استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

سازمانهایی كه نیازمند چرخشهای اساسی "= راهبردی " هستند، غالبا برای هدایت تلاشهایی كه در زمینه تغییرصورت می گیرد به رهبران الهام بخش متوسل می شوند. رویكرد تیمی به دگرگونیهای اساسی پابه پای استقبال از افزایش آزادیهادر محیط كار شكل می گیرد. در این مقاله سابقه انواع این رویكردها نسبت به مقوله تغییر بررسی و چند قضیه پژوهشی مطرح می شود كه براساس آنها برای ایجاد تحول در سازمانها، توسل به راهبردهای تیمی از گزینه دیگر یعنی توسل به رهبران الهام بخش مناسبتر است . همچنین نویسندگان مقاله ، نیاز به پژوهشهای آتی برای قیاس اثربخشی رهبران الهام بخش بااثربخشی تیمهای راهبردی را در امر برنامه ریزی واجرای دگرگونیهای اساسی متذكر می شوند.
● مقدمه
هر چه محیط كسب و كار رقابتی تر و پیچیده ترمی شود، سازمانها نیز برای حفظ توان رقابتی خویش باید هشیار و انعطاف پذیر شوند. آسودگی خاطر در سازمان منجر به خمودگی و لختی می شود. سازمانهایی كه قادر به حفظ توان رقابت خود نیستند غالبا به تدریج از نظر عملكرد مالی افت می كنند و اگر بخواهند زنده بمانند چاره ای جز احیای عملكرد خود ندارند.
وقتی سازمانی نیازمند چرخش و تحول بنیادی است ، غالبا دست كمك به سوی رهبران الهام بخش دراز می كند. رهبران الهام بخش وكارآمد غالبا در ایجاد بینش و بسیج انرژی لازم برای چرخش توانا هستند.
بسیاری از سازمانها برای رسیدن به هدفهای كار، تیمهایی مركب از كاركنان تشكیل می دهند.این سازمانها با اعطای حق خودگردانی و تفویض اختیار لازم برای برنامه ریزی و اجرای دگرگونیهای اساسی ، بر بار مسئولیت تیمها می افزایند "۱۶".مواردی دیده شده است كه در آنها تمامی كارخانه هابه صورت تیمهای كاری سازماندهی شده اند "۳۴".
با فاصله گرفتن ساختار سازمانها ازبوروكراسی و گرایش به دموكراسی و بهره گیری ازتیمها، ضرورت سنجش اثربخشی این ساختارهادر امر برنامه ریزی و پیاده كردن دگرگونیهای اساسی در كل سازمان احساس می شود. معمولاتیمها در سازگاری با محیطهای پرتغییر، سودمند وثمربخش اند ۳۹"و"۲. در محیطهای پرآشوب كسب و كار اگر سازمانی با آینده ای نامعلوم روبه روشود، آیا تیمها نیز به اندازه رهبران الهام بخش توان رهبری چرخشهای اساسی را دارند؟
● راهبری و مسئله چرخش سازمان
در پژوهشهایی كه تاكنون درباره رفتار و سلوك رهبران انجام شده است همواره رهبر را مدیری همه فن حریف فرض كرده اند كه می تواند خود را باشرایط گوناگون سازگار كند "۳". گروهی دیگر ازپژوهشگران می گویند كه هر رهبر خصایلی دارد كه با خصایل رهبر دیگر فرق می كند و بنابراین رهبران را باید به فراخور نیاز و شرایط سازمانهابرگزید. بازتاب این رویكرد در نظریه فیدلر به نام نظریه اقتضایی در باب اثربخشی رهبران ۲ دیده می شود "۴۱". علاوه بر فیدلر، دیگران نیز انواع قالبهای اقتضایی را معرفی كرده اند ۱۸"، ۲۴، ۴۷،۵۰، "۵۶.
براساس این نظریه های اقتضایی و موقعیتی ،ثمربخشی رهبری به شرایط بستگی دارد و بایدبین سلوك رهبر و ویژگیهای خاص سازمان وپیروان رهبر، نوعی سازگاری مطلوب وجود داشته باشد ۱۸"،"۲۴. "در رویكرد موقعیتی به مقوله رهبری ، نكته مهم رفتار عینی و مشهود است نه توان و استعداد اكتسابی یا مادرزادی یا بالقوه رهبر. آنچه در خور توجه است ، سلوك رهبران واعضای گروه آنها "یعنی پیروان "، و نیز وضعیتهای مختلف است " "۱۸".
بسیاری از نویسندگان ، هم آوا با قالبهای موقعیتی یا اقتضایی معتقدند كه مدیران باید بانیازهای راهبردی شركتها منطبق و سازگار باشند۱۵"، ۳۵، ۳۸، ۴۸، "۵۵. كانون توجه این پژوهشگران ، شناسایی و تعیین وضعیت هرشركت و مشخصه های نوع راهبردی است كه بایدبه مرحله اجرا درآید. آنها كوشیده اند این وضعیت و مشخصه ها را با خصلتهای رهبران تطبیق دهندبه گونه ای كه راهبرد سازمان در اجرا با توفیق همراه شود.
به عنوان مثال ، هافمن "۱۹۸۹" در تعریف چرخش می گوید: چرخش عبارت است ازچرخه ای كه دو بخش دارد. در بخش نخست ،عملكرد مالی شركت رو به ضعف می گذارد و دربخش دیگر، شركت از این وضع ناگوار رهامی شود. او در چرخشهای راهبردی ۱۷ شركت كندوكاو كرده و دریافته است كه راهبردهای آنهانوعا آمیزه ای است از یك یا چند مولفه زیر:تجدیدنظر در رهبری و سازمان /فرهنگ ، كاهش هزینه ها، تغییر آرایش داراییها، استفاده از راهبردمبتنی بر یك كالا/بازار خاص ، و جابه جایی مسئولیتها. هافمن در اثبات نظر خود به نتیجه تحقیق بیبو استناد می كند "۶" كه پیوند میان رهبری و راهبرد را بررسی كرده و دریافته است كه وجود رهبران توانا یگانه عامل و مهمترین شرطموفقیت در راهبردهای چرخش و تحول است .نتیجه دیگری كه هافمن از كندوكاو در راهبردهای شركتهای۱۷گانه گرفته این است كه بیشتر آن چرخشها را "مدیرانی انجام داده اند كه كارآفرین ورشدگرا بوده اند، و در صنعت مربوط یا صنایع دیگر سابقه داشته اند، به خود متكی بوده اند،وظیفه مدار بوده و توانسته اند روحیه اعتمادبه نفس را در دیگران ایجاد كنند، در كار خود غرق شده ،آب زیركاه نبوده و شفاف و روشن رفتار كرده اند وبرای هر كار از فوت و فن همان كار استفاده كرده اند" "۲۰". بیبو هدف راهبردهای تحول آفرین را اصلاح فرهنگ سازمانی از راه ارائه یك چشم انداز جدید و در خور آن وضعیت خاص ،دگرگون كردن دیدگاهها، دمیدن روح انصاف وبی طرفی ، تعلیم و تربیت ، و تعیین هدفهای مشترك عنوان كرده است "۰۲". بخش عمده این ویژگیها و رفتارها به رهبران الهام بخش نسبت داده شده است "۴۶".
سیمایی كه برنز "۷" از رهبران تحول طلب تصویر كرده است بارها توسط پژوهشگران وتحت عناوین گوناگون مطرح شده است ۳"، ۵،۱۱، ۲۲، ۳۲، ۴۶، ۴۶، "۴۹. خصلتها و ویژگیهای رهبر تحول طلب چنین است : همدلی ، نیاز به قدرت ، هنر حرف زدن ، ذكاوت ، و رعایت دیگران .و نتیجه كار او: برانگیختن پیروان ، به دست آوردن عهد و پیمان پیروان ، ایجاد این احساس در افراد كه با آنها انسان وار رفتار می شود، كمك به افراد برای دیدن مشكلات از دیدگاهی نو، ایجاد ارتباط وانتقال یك بینش خاص به پیروان . برنز معتقد است كه رهبر تحول طلب كسی است كه كردارش بازتاب ویژگیها و سلوك لازم برای ایجاد تحول است واینها همان ویژگیهای رهبر الهام بخش است "۴".
از طرف دیگر عده ای نیاز اصلی هر چرخش راتشخیص فوری و درست مشكلات و اصلاح مشكلات كوتاه مدت و بلندمدت می دانند "۱۵".به نظر این گروه ، رهبر باید ویژگیهای زیر را داشته باشد: توان موشكافی و تشخیص ، داشتن توش وتوان فراوان ، تدبیر و خطرپذیری در امر كسب وكار. او باید بتواند به خوبی فشارها را خنثا كند، درهنر دست و پنجه نرم كردن با بحران ورزیده و اهل مذاكره و معامله باشد.
پاره ای از نویسندگان ثابت كرده اند كه احتمال كوتاهی و خطای رهبران الهام بخش در مسئله راهبردهای چرخش وجود دارد و در نتیجه عده ای گمان می كنند كه برای پدیدآوردن دگرگونیهای اساسی ، رهبری لایق ، شرطی لازم اما ناكافی است "۴۲". به نظر آنها در رهبری باید عنصرسبب سازی ۳ در كنار عنصر الهام بخش وجودداشته باشد وگرنه رهبر در رسالت خود شكست می خورد "منظور از سبب سازی آن دسته از رفتاررهبر است كه در تحقق تحول ، نقشی ابزاری وسبب ساز دارند". به این ترتیب گرچه شماری ازنظریه پردازان "۱" معتقدند كه چون دگرگونیهای راهبردی سازمانها امری همه جانبه است ، پس شرط توفیق آن وجود رهبران الهام بخش است ، اماعده ای این نظر را رد می كنند و معتقدند شرطالهام بخشی به تنهایی كارساز نیست "۴۲".پژوهشگر دیگر معتقد است كه ما در مورد رهبران ،كمال گرا هستیم و در تواناییها، دستاوردها، و آثارآنها گزافه گویی می كنیم "۴۰".
اگرچه ممكن است رهبران الهام بخش واجدشرایط لازم برای ایجاد تحول در سازمانها باشنداما تجربه نشان داده است كه همین رهبران گاه به پیروان و سازمانهای تابع آسیب می رسانند ۴۴"،۲۸، "۱۲. به عنوان مثال ، پژوهشگری دریافته است كه رهبران الهام بخش گاه پیروان خود را به اطاعت كوركورانه ۴ می كشانند و به عنوان شاهد به جان كندی و بحران موشكی كوبا اشاره می كند"۲". از این گذشته گاه به رهبران الهام بخش انگ خودپسندی می زنند ۴۴"، "۲۱. پژوهشگر دیگری مدعی است كه رهبر الهام بخش برای ارضای منیت خود نیازمند آن است كه مخاطبان یكسره او رابستایند. همو معتقد است كه علاوه بر توانایی برانگیختن ستایش دیگران ، رهبر الهام بخش توانایی ایجاد احساس بزرگی و برتری و قدرت مطلق را نیز دارد "۴۴" و از میان چهره های مختلف جیم جونز، آدولف هیتلر و عالیجناب سان مون رانام می برد "۴۴". دو تن از پژوهشگران "۲۵" این نیمه تیره رهبران الهام بخش را "جاذبه شیطانی "می نامند و دارندگان این جاذبه را افرادی قدرت طلب ، متقلب و خودخواه می دانند.پژوهشگر دیگری معتقد است كه وجود پاره ای تواناییها در رهبران ، آنها را مستعد كارهای ناخوشایندی می كند. این تواناییها از جمله عبارت اند از قدرت آرمان پردازی ، توان ایجادارتباط و هنر اثرگذاری بر دیگران . پس به این ترتیب این "نیمه تاریك " و این جاذبه های شیطانی می توانند تلاشهای تحول خواهانه سازمان را به خطر اندازند و حتی نابود كنند.
همه پژوهشگران ، به جز شماری اندك "۲۶"درباره احتمال این كه رهبران الهام بخش یاتحول خواه ، در اسلوب و سیره خود به اقتضای وضعیت سازمان تجدیدنظر كنند آشكارا خاموشی گزیده اند. دیگری می گوید رهبران در رفتار خود میل به گزینش دارند و به جای كاربرد همه رفتارهایی كه با عنوان سلوك رهبری مشخص می شوند، چنان رفتار می كنند كه خود می خواهند. اگر این ادعادرست باشد، به هنگام بحران و آشوب ــ كه سازمان نیازمند دگرگونیهای اساسی است ــ رهبر الهام بخش چگونه می تواند در برابر این نیاز نرمش نشان دهد وبا آن سازگار شود؟ یك راه حل آن است كه از فرد به طرف گروه برویم و دگرگونیهای اساسی را درسازمانها به عهده كسانی بسپاریم كه براثر یكی شدن ، ویژگیها و رفتار خاص لازم برای طراحی وپیاده كردن آن دگرگونیها را پیدا می كنند.
● تیم و تغییر
در مقابل كسانی كه رهبر الهام بخش رامشكل گشای سازمانهایی می دانند كه نیازمندتحول اساسی اند، هستند كسانی كه نگرش ورویكرد تیمی دارند ۱۳"، ۵۳، "۵۴ یا به چاره سازی و هنرنمایی رده های پایین سازمان معتقدند و به اصطلاح "نگرش پایین به بالا" دارند"۸". اصحاب نگرش تیمی می گویند در تیمها ازتوانایی همه افراد سازمان در هر رده كه باشند ــ واز جمله مدیران ــ برای طراحی و پیاده كردن آرمان و برنامه راهبردی استفاده می شود. می توان بارجهت گیریهای كلی و اساسی سازمان را بر دوش تیمهایی مركب از افراد گذاشت و آنها را تیمهای اساسی یا راهبردی نامید.
دو تن از پژوهشگران "۱۳" برای هدایت سازمانها در مرحله گذار از نظام بوروكراتی به ساختاردموكراتیك "كه مشخصه آن توزیع بیشتر قدرت واختیار تصمیم گیری در سرتاسر سازمان است "،راههایی را پیشنهاد كرده اند. در این ساختار جدید ودموكراتیك ، تیمها از راه فرایندی كه "همایش كاوش "۵ نامیده می شود می توانند به برنامه ریزی ورهبری دگرگونیهای راهبردی بپردازند "كار جمعی درقیاس با كار فردی ". مدل همایش كاوش دربرگیرنده گروههای گوناگون كاری به نمایندگی از همه رده های سازمان است و وظیفه برنامه ریزی و اجرای دگرگونیهای كلان سازمان را برعهده دارد و به این ترتیب سازمانی را پدید می آورد كه صفت برجسته آن نرمش پذیری و یادگیری مستمر است . در مقوله رویكردهای تیمی بررسیها و مقایسه های دیگری به عمل آمده است "۵۱".
جیمز كالینز و جری پوراس در كتاب مشهورخود، سازمانهای ماندگار۶ پیش بینی كرده اند كه شركتها طوری سازماندهی می شوند كه وابستگی آنها به رهبران الهام بخش كمتر شود. آنها معتقدنداین ادعا كه شركتها ناگزیر از داشتن رهبران آرمانگراهستند نادرست است و به افسانه می ماند: "اصلانیازی به استفاده از وجود رهبران الهام بخش وآرمانی وجود ندارد و چه بسا وجود آنها سعادت آینده و بلندمدت شركتها را به خطر می اندازد""۱۰". از این گذشته آنها مدعی اند مسئله تدوین راهبرد از كانون توجه شركتها خارج می شود و آنهابه سوی استقرار فرایندهایی پیش می روند كه سازمان را به نهادی ماندگار تبدیل می كند. به دیگرسخن ، سازمانهای آینده می كوشند تا بانرمش پذیری و افزودن بر قدرت واكنش اركان سازمان ، خود را به درجه متعالی و آرمانی برسانند. به نظر ما برآورده شدن این آرزو در گرواقبال و تاكید سازمانها بر ساختارهای تیمی است .
● یك مسئله مهم
پژوهش ما و نظریاتی كه تاكنون مطرح شده است این پرسش را در برابر ما مطرح می كند كه آیا وجودرهبران الهام بخش برای تحقق دگرگونیهای راهبردی لازم است ؟ عده ای می گویند آری ۳"، "۷ولی پژوهشگران دیگر معتقدند كه با بهره گیری ازتیمهایی كه با حضور كاركنان هر سازمان هویت پیدا می كنند می توان به این خواست جامه واقعیت پوشانید ۵۳"، "۱۳.
رهبر الهام بخش توان آن را دارد كه بر گذشته خط بطلان بكشد و بنابراین چون نیرویی انقلابی رفتار كند "۵۱" كه هر دوی این كارها در ایجاددگرگونیهای راهبردی نقش اساسی دارند ۳"، "۷.اما رهبران الهام بخش ، معصوم و مبرا از عیب وخطا نیستند و به شرحی كه گذشت "نیمه تاریك "دارند.
دردسر دیگر مقوله رهبری الهام بخش ، مسئله جانشینی است . مشاهده شده است كه رهبران الهام بخش سبب ایجاد چرخشهای راهبردی شده اند، از جمله می توان به چرخشهای سازمانهایی نظیر كرایسلر به رهبری لی یوكوكا وجنرال الكتریك به رهبری جك ولش اشاره كرد.اما اگر به هر دلیل این افراد نتوانند كار خود را پی بگیرند، بر سر چرخشها و دستاوردهای آنها چه می آید؟ خصلتها و تجربیات این افراد چگونه به جانشینان آنها منتقل می شود؟ اگر بر اثر حادثه ای این افراد نتوانند به كار در آن سازمانها ادامه دهند،چرخش و دگرگونی موفقیت آمیز و ساخته وپرداخته آنها نیز احتمالا از حركت باز می ماند. ازاین گذشته حفظ دستاوردهای تحول ، پس ازخروج رهبر الهام بخش از سازمان ممكن است راحت نباشد.
این مشكلات هنگامی بروز می كند كه آگاهیهای اساسی و راهبردی هر سازمان در انحصاریك نفر است . وبر خاطرنشان می كند كه جذبه والهام بخشی متعلق به رهبر است و در انحصار رهبرباقی می ماند. نیروی جذبه را می توان "بیدار كرد"و "آزمود"، اما نمی توان آن را "آموخت " یا به دیگران "یاد داد" "۵۱". اگر نظر وبر درست باشدهنگامی كه رهبر الهام بخش سازمان را ترك می گوید، جانشین رهبر نخواهد توانست خصلتها،رفتار، و دانش رهبر الهام بخش را از او به ارث ببردو جای خالی او را پر كند. چنانچه آن رهبر به سازمان آسیب چشمگیر وارد كرده باشد،آسیب زدایی از آن بسیار دشوار خواهد بود.
تیمهای خودگردان كاری توان آن را دارند كه شناخت وآگاهیها را میان افراد متعدد به اشتراك بگذارند. این تیمها از وابستگی انحصاری به ویژگیها یا رفتار یك فرد خاص آزاد هستند. چرا؟دلیل اصلی آن است كه تیم یا گروه خودگردان پابه پای انتقال مسئولیتها و وظیفه تصمیم گیری به رده های پایینتر سازمان ، می توانند قدرت ،اطلاعات ، و معرفت لازم را به دست آورند "۳۴".
سازمانی كه در مرحله چرخش است درموقعیتی حساس و بحرانی قرار دارد. اگر سازمان در چنان موقعیت خطیری رهبر الهام بخش خود رااز دست بدهد، موفقیت راهبرد رهبری و سازمان در خطر نابودی قرار می گیرد. از این رو تسهیم قدرت ، اطلاعات ، و دانش میان اعضای تیمهامی تواند به منزله سپر و حفاظ جلو آن مخاطرات را بگیرد.
شمار پژوهشهایی كه دستاوردها یا میزان كامیابی دگرگونیهای راهبردی ساخته و پرداخته رهبران الهام بخش را با حاصل كار تیمها مقایسه كرده باشد ناچیز است . كدام راه زودتر و بهتر به نتیجه می رسد؟ آیا اتكا به رهبر الهام بخش سبب وابستگی سازمان به رهبر آن می شود؟ آیا رویكردتیمی سبب پدیدآمدن سازمانی می شود كه قادر به ایجاد تحولات سریع است ؟
اگر نظر امری و پورسر درست باشد،تجدیدنظر در ساختارهای سازمان با هدف ایجادسازمان دموكراتیك و یادگیرنده باید در بلندمدت سبب افزایش نرمش پذیری و اثربخشی آنها شود.همچنین گفته اند كه ایجاد تیمهای كاری سبب افزایش بهره وری ، پیش قدمی ۷، خدمت به مشتری ، خشنودی از شغل ، پابندی به سازمان ووفاداری به تیم می شود "۳۰". از این گذشته می گویند وقتی پای قضاوت و مشكل گشایی درمیان می آید، تیم بر افراد برتری دارد زیرا ذخیره معرفتی تیم غنی تر از فرد است . به این ترتیب قضیه زیر به دست می آید:
▪ قضیه اول دگرگونی راهبردی اگر با فكر ودست تیم صورت پذیرد ماندگارتر و دقیقتر ازدگرگونی ایجاد شده توسط رهبر الهام بخش است .
● شرایط تیمهای راهبردی و ثمربخش
آیا اگر فرهنگ سازمان بر وجود رهبر الهام بخش پافشاری نكند رویكرد تیمی در كار خود موفقترنمی شود؟ براساس نوشته های موضوع تحقیق ،تصمیم گیری تیمی بر تصمیم گیری فردی برتری دارد و خصلتهای رهبر در این برتری نقشی ندارد۳۴"، "۳. "وجود تیم سبب می شود كه افراد افكارخود را روی هم بریزند و یك كاسه كنند، در نتیجه راه حلهای پیشنهادی آنها در رفع مشكلات ، بهتر وخلاقتر است " "۴۳". همین منطق در راهبردهای تحول نیز مصداق دارد. تیمها هم مثل رهبران الهام بخش می توانند "افراد را برانگیزانند تا آرمان خود را با آرمان شركت گره بزنند" چگونه ؟ با میدان دادن به آنها برای مشاركت در مسائل اساسی و بابسط مهارتهای آنها در امر رهبری "۴۱" در نتیجه تیم فرصت پیدا می كند به طور ثمربخش در طرح و اجرای چرخش اساسی ایفای نقش كند.
كاربرد اصطلاح تیم به معنای "گروه افراد بدون رهبر" نیست . برعكس ، بسیاری از تیمها در خارج از گروه رهبر دارند و در بسیاری از آنها مسئولیت رهبری به طور چرخشی در داخل تیم بر عهده خود آنهاست . تیمها براساس این فرض پدیدمی آیند كه به اعضای آنها تفویض اختیار می شودو بنابراین باید مسئولیت اعمال خود را بپذیرند وجوابگو باشند "۴۱". شرط كارآیی و سودمندی هرتیم ، تفویض اختیار است . شماری از پژوهشگران دریافته اند كه نقش تفویض اختیار در اثربخش كردن تیمها بیش از خودگردانی است "۳۰". گفته می شود كه تیمها "بیشتر فرایندگونه اند تاساختارگونه . تیمها به این صورت به وجودمی آیند، تغییر مسیر می دهند، تعدیل می شوند، ورشد می كنند" "۴۱". توفیق آنها در گرو نرمش پذیری و سرعت در سازگاری است . برای تقویت اثربخشی گروه و فراهم ساختن فرصت رشد و سازگاری آن برطبق نیاز، هكمن "۱۹۸۷" یك مدل هنجاری رامعرفی می كند كه باید به كار بسته شود. بر طبق این مدل ، آرایش گروه كاری باید چنان باشد كه عملكرد گروه به مثابه یك واحد تسهیل شود،حال و هوای سازمان باید چنان باشد كه از فعالیت گروه پشتیبانی شود، و حاصل تعامل میان اعضای گروه باید برهم افزاینده باشد.
تیمهای صاحب اختیار هم می توانند بهترتصمیم بگیرند و هم این كه قدرت ، راهنمایی وجهت یابی كه در انحصار رده های بالای سازمان است ، اینك توسط تیم در بین تمام كاركنان و درتمام رده های سازمان قسمت می شود. اگر قدرت در بین كاركنان توزیع شود، چه بسا وجود رهبرالهام بخش برای ایجاد دگرگونیهای راهبردی ضروری نباشد.
به نظر ما در شرایط خاص ، رهبری تیمی بهتراز رهبری فردی است . به این ترتیب قضیه دوم مطرح می شود:
▪ قضیه دوم در سازمانهایی كه قدرت به طورگسترده توزیع شده باشد و/یا فرهنگ سازمان خواستار رهبر الهام بخش نباشد، تیمها بهترمی توانند دگرگونیهای راهبردی را طراحی و اجراكنند.
● تیم در مقام جانشین یا یاور رهبری
پرسش بعدی این است كه آیا تیمها قدرت تعدیل نفوذ و اثر رهبری را در كوششهای لازم برای دگرگونی راهبردی دارند؟ آیا رویكرد تیمی می تواند جانشین رهبری الهام بخش و یا كمك حال و یاور آن شود؟
شواهدی مستند وجود دارد كه تیمها درسازمانهای متعدد از عهده رهبری برآمده اند و این كار را با ظرافت و نرمش خاصی انجام داده اند. چندپژوهشگر شیوه مراقبت از آمد و شد هوایی فرودگاه سان فرانسیسكو را زیر نظر گرفته اند. درآنجا مسئولیت آمد و شد هوایی بر عهده تیمی ازمراقبان است . تجربه و آموزش مراقبان در تیمهای درهم تنیده و منسجم ، جای رهبری مقامات ارشددر سلسله مراتب فرودگاه را گرفته است . "...در اوج خطر، یعنی هنگامی كه به نظر می رسد كل دستگاه در حال از هم پاشیدن است ، مناسبات كاری نزدیك میان همقطاران رقیب ، ورق را برمی گرداند.بسیار اتفاق افتاده است كه مراقبان با نادیده گرفتن دستورهای مدیران ــ كه در محل حضور ندارند ــمسیر عملیات را تغییر داده اند."
پژوهشگر دیگر "۲۹" توضیح می دهد كه چگونه تیمی مركب از مهندسان بسیار ماهر ومتعهد رایانه در شركت دیتا جنرال با كمك یكدیگر چند ماه شب و روز كار كردند تا رایانه ای بسازند كه از رایانه ساخت رقبا سریعتر كار كند.رهبر آنها اطلاعات ، مشخصات و منابع را برای آنها فراهم كرده و مهندسان وظیفه طراحی وساخت رایانه را به عهده گرفته بودند. در اداره پلیس شهر كولومبس اوهایو واحدهای گشت دونفره كه از كمك افسران آموزش عملیات استفاده می كنند جانشین رهبری سنتی نظام سلسله مراتب این گونه عملیات شده اند. لازمه هر یك از این موقعیتهای سازمانی ، محیطی است به شدت متغیر. در این محیط افراد به شیوه ای ثمربخش توش و توان خود را بسیج می كنند تا به كمك اطلاعات جدید به هدفهای سازمان برسند. شایددر سازمانهایی كه برای استقلال و خودگردانی افراداحترام قائل هستند، رهبری الهام بخش بی معناباشد. همچنین افراد تساوی طلب و تحصیل كرده كمتر زیر بار تصمیمهای رهبران الهام بخش می روند "۲۶". این خصلتها غالبا ویژگی كاركنانی است كه در سازمان آنها ارزش و اقدام تیمهای خودگردان محفوظ است . در صورتی كه این تیمهانشانه های زیر را در رهبر پیدا كنند چه بسا جلو كاراو را بگیرند: بی اطلاعی ، خودپسندی ، بهره برداری از پیروان یا از سازمان به خاطر نیات شخصی . ازاین بحث قضیه زیر حاصل می شود:
▪ قضیه سوم تیمهای خودگردان و كارآمدمی توانند جلوی كارهای ناپسند رهبران الهام بخش را بگیرند و جای خالی آنها را پر كنند و می توانندبه طور مستقل منشا دگرگونیهای راهبردی شوند.
از طرف دیگر، اگر رهبر الهام بخش چنان باشدكه گویی مظهر علائق سازمان است و اگر هدفهای سازمان بازتاب اصول ارزشی حاكم بر پیروان وفرهنگ محیط باشد، احتمال دارد تیمها عملا به تقویت تاثیر رهبر الهام بخش بر پیروان و سازمان بپردازند "۲۶". وقتی رهبر كرایسلر برای نجات شغل هزاران كارگر كارخانه های كرایسلر تلاش سرسختانه خود را برای پیشگیری از ورشكست شدن كرایسلر آغاز كرد، تیمهای موجود در آن شركت كه از افرادی شایسته تشكیل شده بودند ازاو حمایت كردند. همین شرایط در دورانی كه مهاتما گاندی جنبش مردم هند را بر علیه بریتانیا وبرای كسب استقلال رهبری می كرد، وجود داشت .گروههای متنفذ پیروان ، از جان و دل تلاش می كردند تا او در تحقق آرمان مردم هند موفق شود. در این نمونه ها، گروهها و تیمها كه از پیروان كارآمد و لایق تشكیل شده بود در رهبران الهام بخش خود توانایی تدوین راهبردهای موثر راسراغ داشته اند به همین سبب كوشیده اند تا تاثیرمطلوب آن رهبران را تقویت كنند. این بحث ما رابه قضیه دیگر رهنمون می شود:
قضیه چهارم تیمهای اثربخش می توانندتاثیرات سودمند رهبران الهام بخش را در جریان اجرای دگرگونی راهبردی دو برابر كنند.
● نتیجه
چنانچه پیش گوییهای كالینز و پوراس درباره كاهش وابستگی سازمانها به رهبران الهام بخش ورشد ساختارهای تیمی ، دقیق و درست باشد درك این نكته كه می توان بدون ارشاد رهبران الهام بخش در كار اجرای دگرگونیهای راهبردی كامیاب شداهمیت پیدا می كند.
كثرت و گونه گونی ، جهانی شدن ، و نوآوریهای فناوری بسیاری از سازمانهای كسب و كار را بر آن داشته است تا به سرعت متحول شوند. آنچه بدیهی است نیاز به نرمش پذیری مستمر است . ازاین پس دیگر قالب و تعبیر لوین كه تغییر را"انجماد، معیان ، و انجماد مجدد" می نامد، درمحیطهای رقابتی زمانه ما گویا و كافی نخواهدبود. دگرگونی نمی تواند تا این حد خمود و راكدباشد، دگرگونی به نرمی و روانی نیاز دارد. آینده نیازمند برنامه ریزی راهبردی و تغییر است و برای برآوردن این نیاز وجود تیمهایی مركب از افرادی كه به چندین هنر آراسته هستند، ضرورت دارد. رهبران الهام بخش مشگل گشای همه سازمانهای نیازمندتحول نیستند. گرچه هنوز این رهبران می توانند برروند دگرگونیها اثر بگذارند، اما شاید تیمها دربرآوردن نیاز آتی دنیای كسب و كار در محیطهای پیچیده و متغیر فردا بهتر عمل كنند. باز هم باید دراین مبحث به كندوكاو پرداخت و نشان داد كدام یك برای هدایت سكان كشتی دگرگونیهای راهبردی شایسته تراند: تیمها یا رهبران الهام بخش و منفرد؟