اطلاعات بدهید
بخشی از کار شما بعنوان مدیر جدید دادن اطلاعات مفید،به کارمندان است.اما کار به همین حد متوقف نمی شود. فرایند تبادل اطلاعات در زمانی که احساس کنید کارمند می داند برای بهبود عملکرد چه باید بکند ،خاتمه نمی یابد.این فرایند زمانی تمام می شود که کارمند داده های شمارا درک کرده و به طور موفقیت آمیز آن را به کار می گیرد. مدیران کارآمد باید هر روز اظهار نظر کنند.این کار می تواند از پاداش دادن تا مشاهده ی بی طرفانه و هشدار جدی را شامل می شود.اساسا دادن اطلاعات مثبت باید از هر چیز دیگری بیشتر باشد،کارمندان اظهار نظرهای سرپرستان خود را می کاوند،(آنها را به خاطر می سپارند ،ذخیره می کنند ،وبا دوستان وخانواده ی خود در میان می گذارند.)
افراد را از عملکردشان آگاه کنید و در بهبود کار یاری نمایید.از کارمندان بخواهید تا عملکرد خود را ازیابی کنند:اجازه دهید جنبه ی خاصی از کار خود را بر مبنای مقیاسی ، مثلا از ١تا ۰ ۱یا درجه یA تاB مورد ارزیابی قرار دهند.
سوالهای دنباله دار بپرسیذ:اطلاعات بیشتری را طلب کنید.کارمندان را وادارید جزئیات یا نمونه هایی را که خود آزمایی شان را توجیه می کند با شما در میان بگذارند.
تحلیل خود را با نظرات آنان همسو کنید:اکنون که به کارمندان خود فرصت عرض اندام داده اید ،نوبت خود شما است.
مدیران خوب با زیر دستان درباره مشکلاتشان صحبت نمی کنند اما می دانند چگونه زیر دستان را به صحبت درباره ی خودشان تشویق نمایید. (پیتر دروکر)
از اخبار بد بهترین چیزها را بیافرینید
نحوه بیان اخبار بد،بر اعتبار وقابل اعتماد بودن شما به عنوان یک مدیر اثر مثبت یا منفی خواهد گذاشت،اگر با کارمندان رو راست باشید ،نشان داده اید که رهبری صریح هستید که ارتباطات شفاف را می ستایید.اما اگر حاشیه بروید ،چه بسا دیگران روش شمارا دنبال کنند و از پرداختن به مشکلاتی که باید مورد توجه قرار گیرند ،خوداری ورزند.
در اینجا با سه شیوه به شما می اموزی تا اخبار بد را قابل تحمل تر نمایید:
قدرت خودرانشان دهید:نشان دهید که ضمیر شما از اخبار بد دچار دلهره نشده است از وازگانی غیر دفاعی همچون :من مسوولیت بهبود بخشیدن به وضعیت را برعهده می گیرم ومسئولیت برون رفت ما از این وضعیت با من است.استفاده کنید.
زمینه سازی کنید:بخش خاصی از اخبار بد را به اهداف بزرگتر سازمانی پیوند زنید.بگویید :این امر بر نگرانی هایمان می افزاید ،اما می تونیم بر ان غلبه کنیم.
رک و صریح باشید:به موضوع توجه کنید وکلمات را هدر ندهید،مهمترین خبرها را آشکار بیان نمایید .بعد به سراغ حقایق ،شواهد،یا دیگر اطلاعات پشتیبانی بروید.
هر آنچه در توان شما است به شرکای خود انتقال دهید .انها هر چه بیشتر بدانند بیشتر اهمیت خواهند داد وقتی آنها به کار اهمیت دهند ،هیچ چیز متوقفشان نخواهد کرد.سام والتون
به دیگران اعتماد کنید
مدیران کارامد باید به افراد خود ایمان داشته باشند.موفقیت شما به اراده تان در اقدامات ابتکاری،حل مشکلات،و نتیجه گیری انان بستگی دارد.اندروکارنگی گفته است:رمز موفقیت در انجام کارها توسط خودتان نیست،بلکه در تشخیص فرد مناسب برای انجام ان است.بنابراین واگذاری مسئولیت نیاز به تفکر قبلی دارد.مسئولیت های سنگین را به کارمند بسپارید.علائق،توانایی هاوتخصص فرد را در نظر بگیرید و کارهها را به کارمندانی بسپارید که حداقل در دو مورد از این مقوله ها امتیاز بالایی گرفته اند.به عنوان مثال،اگربه کسی نیازدارید که تحقیق کرده وشکایا ت مشتریان را پاسخ گویدفکار را به کارمندانی واگذار کنید که از خدمت به مشتریان لذت می برد،از مهارت های عالی فردی برخوردار است و می میداند چگونه به کندو کاو در مشکلات پرداخته و راه حل بیابد.
برای انجام مطلوب امرواگذاری مسئوولیت،نکات زیر را دنبال کنید:
خود را کناربکشید:وظایفی را برای واگذاری انتخاب کنید که کارمندان می توانند خود به تنهایی انجام دهند،اطمینان یابید که فرد مزبور توانایی اعمال قضاوت و استقلال عمل را دارد.اگر شما یک مدیر خرده کار هستید،واگذاری مسئولیت،بیشتر به شما اسیب می رساند تا منفعت.
وظیفه را شفاف بیان کنید:مطمئن شوید که کارمندان مقصود،هدف و معیارهای عملکردی را که در ارزیابی موفقیت مورد استفاده قرار می دهید،دریافته اند.ابهام را بر طرف کنید و مهلت های دقیقی تعیین نمایید.
یک ازمون"من اینجا نیستم"را اجرا کنید:جنبه های کلیدی شغل خود را شناسایی کنید و بعد تصمیم بگیرید که چه کسی در غیاب شما می تواند این مسئولیت ها را بر عهده گیرد.با پیش بینی اینکه در نبود خود،از کارمندانی انجام چه کاری را می خواهید،می توانید بخشهایی از وظایف مدیریتی خود را به انها واگذارکنید،تابرای گام های بعدی اماده باشند.
عجیب به نظر میرسد،اما مدیران بزرک قدرت را با واگذار کردن ان بدست می اورند.(جیمز بی-استاک دیل)
تصمیم بگیرید ومشورتصمیم بگیرید ومشورت بخواهید
اکنون که شما یک مدیر هستید،پیش از هر زمان دیگری به تصمیم گیری نیاز خواهید داشتو احتمالا ارزئ می کنید که ای کاش وقت بیشتر،اطلاعات بیشترو راهنمایی بیشتری قبل از دست زدن به این تصمیم گیری ها داشتید.
تصمیم ها حول سه محور می چرخند:جمع اوری اطلاعات،شناسایی گزینه ها و انتخاب بهترین انها.واقعیت های مرتبط به ان را می توان از منابع گوناگونی،از کارمندان گرفته تا مشتریان،گزارش اقدامات و دیگر معیارها کمی بدست اورد.تهیه ی فهرست کاملی از حرکت های ممکن،نیازمند ذهنی پذیزا است.گزینه هایی که ابتدادشوار یا کم اهمیت به نظر می رسند،ممکن است به هگام ترکیب با دیگر جایگزین ها،ارزش تامل را داشته باشند.وقتی از بین همه گزینه ها انتخاب می کنید،در صدد بر خواهید امد معیاری عینی را برای محور قراردادن معقول ترین و موثرترین گزینه ی اجرایی به کار ببندید.
باتعیین مهارتهای دقیق با بی تصمیمی مبارزه کنید.خود را با حقایق موجود در چهارچوب برنامه ی زمانی وادار به بهترین قضاوت ممکن نمایید.برای اطلاع دادن تصمیم هایی که ممکن است دیگران را ناراحت کند،از عباراتی دیپلماتیک نظیر"دیدگاه شما را درک می کنم،اما باید ببینم چه چیز برای سازمان از همه بهتر است"یا"از هر جهت استدلال هایی وجود دارد،بنابراین جلب رضایت همه کس دشواری خاصی دارد."استفاده کنید.
برای گام برداشتن به سوی یک تصمیم:
تردیدها را از پیش رو بردارید:واقعیت عدم اطمینان را بپذیرد،ان را کنار نزنید،بررسی کنید که چرا مردد هستید،مثال انکه،ممکن است غریزه ی شما با انچه حقایق،شما را به ان سو سوق می دهد،در تعارض باشد.تردید های خود را یادداشت کنید و از منظری مستقل و غیر عاطفی به انها بنگرید.
طرحی تصادفی پیاده کنید:در موردی که تصمیم تان به خطا می رود،طرحی برای پشتبانی،تدارک ببینید.خود را برای تخفیف دادن اسیب ها اماده سازید.
بهترین و بدترین حالتها را در نظر گرفته و یادداشت نمایید:طیف کامل بر ایند ها را،از بهترین تا بدترین وضع ممکن،در نظر داشته باشید سپس گام هایی برای به حداقل رساندن بدترین حالت بردارید.
حقیقت ان است که شما هرگز تمامی اطلاعات لازم برای یک تصمیم گیری رادر اختیار نخواهید داشت،چرا که اگر چنین باشد،یک نتیجه گیری زودرس خواهد بود نه یک تصمیم گیری.(دیوید مانی)
برنامه ی تشویق و انگیزش را اجرا کنید.
ایجاد انگیزش در کارمندان رمز خاصی ندارد.انچه مطرح است ابراز قدردانی صادقانه نسبت به ان ها است.وقتی بدانند که برای تلاش، توانایی وبهره وری انان احترام قائل هستید،بیشتر از شغل خود لذت برده و در جهت مورد نظر شما حرکت خواهند کرد.تمجید خالصانه یکی از بهترین راه ها برای نیرو بخشیدن است.
نکته ی جالب ان است که درحالی که اغلب مدیران می دانند که تمیجید ،یک نیرویی انگیزه بخش برتراست،اما عملی کردن ان غالبا چالش می افریند0فشارهای روزمره ،بحران هاوسوء تدبیرها،داشتن احساس مثبت نسبت به کارمندان را دشوار می سازد.وقتی انجام اشتباه،وقت و توجه فراوانی از شما می گیرد،نادیده گرفتن انچه درست انجام می دهند چندان دشوار نیست.راه های ظریف تری نیز برای تمجید وجود دارد.مثال انکه،نقطه نظر کارمندان را بپرسید،برای سوال خود مقدمه چینی کنید،"می خواهم فکر شما را غنیمت بدانم"
یک عامل انگیزه بخشساده ی دیگر به کار بردن نام کارمندان به هنگام گفتگو باانها است.اگر نام کارمند را به سرعت یاد گرفته و در گفتگوها به کار ببرید،شروعی عالی به عنوان مدیر داشته اید،کارمندان واکنش مشتاقانه تری نشان خواهند دارد،اگر مدیران شان با انها دوستانه و صمیمی سخن بگویند.
تمجید اگر صریح و روشن باشد،بهترین ابزار است.اظهار قدردانی اسیبی نمی رساند،اما اگر توضیح دهید که چرا از یک کارگر می کنید،تاثیران را عمق می بخشید.
با به کار گرفتن عادات رفتاری زیر تشویق و انگیزش را حفظ کنید:
کارمندان را در بهترین وضعیت درنظربگیرید:به عنوان مثال کار درخشانی را جستجوکنید.معیارهایی برتر در نظر داشته باشید و هرگز فرصت رابرای تبریک گفتن به کسی که انها را در می نورد،ازدست ندهید.
ازتلاشها قدر دانی کنید ونه فقط از نتایج:بعضی از کارمندان تلاش می کنند(و شکست می خورند)این بهترین فرصت است که بگویید:(سخت کوشی شما را تحسین می کنم.)فقط سر تکان ندهید که:(خوب،حداقل تلاش خود راکردید)یا(انشاء الله دفعه ی بعد) تلاش راانگونه که در خور است قدربدانید.
یکبار بگویید-بااحساس:تمجید،اگرخودتان زیاد ان را تکرار کنید،تاثیرش را از دست می دهند.صفات،مهارتها،یااقداماتی تازه را برای تشکرکردن بجویید.وانگاه که چهره ی کارمند بشاش شود.برخی افراد با چهره ی شاد به تمجید واکنش نشان نمی دهند،امااین معنایش ان نیست که به ان بی توجهند.
هیچ ویتامین زبانی قوی تری از تمجید وجود ندارد.(فردریک بی.هاریس)
برای نشست ها برنامه ریزی نمایید.
در اغلب موارد،بهترین جلسات،جلسات کوتاه هستند.یکی از دلایلی که نشست ها به تجمعاتی نامطلوب وبی اثر تبدیل می شوند،طولانی شدن بیش از حد انهاست.این امر غالبا زمانی اتفاق می افتد که معدودی از افراد مرکزیت یافته،یا گروه پیوسته از پرداختن به مسا.ئل اولویت دار طفره می رود.
مدیران تازه واردی که با برگزاری نشست ها خو نکرده اند،ممکن است بیش از حد بین حاضران تفاوت قائل شوند.یا ممکن است به خاطر فقدان تجربه وبه واسطه ی به راه انداختن بحثی یک طرفه و مانع شونده،به خود لطمه بزنند.با مقدمه چینی خوب وحفظ تمرکز افراد بر مسائل مهم،می تواند ضمن ایجاد اتفاق نظر یا رسیدن به تفاهم،در وقت نیز صرفه جویی نمایید.
برای جلب توجه افراد گروه و تمرکز انان بر هدف اصلی نشست،ان را یادداشت نموده و روی دیوار نصب کنید.هر گاه بحث به جایی رسید که احتمال به حاشیه رفتن وجود داشت،با اشاره به ان به عنوان یک یاداور خاموش،انها را بر هدف متمرکز کنید.وقتی سخن می گویید به همه ی افراد حاضر نگاه کنید.تماس چشمی را فقط به یک یا دو نفر محدود نکنید،چرا که با کنار گذاشتن دیگران خطر می کنید.وقتی کسی سعی می کند سخناز مقوله ی خاصی به میان اورد،متوجه باشید.افراد ارام یاخجالتی را شناسایی کنید،و به انان فرصتی مناسب برای مشارکت در بحث بدهید.از پرسش ها استقبال کنید،اما در گفتن(بعدابه این سوال پاسخ خواهیم گفت)،در صورتی ضرورت،درنگ ننماید.
به منظور ثمر بخش تر کردن نشست ها:
دراستانه ی ورود سلام واحوال پرسی کنید:وقتی افراد وارد می شوند با انها دست دهید.این کار بهتراز زود امدن،لمیدن درصندلی،سررا به زیر انداختن،و ور رفتن با کاغذ ها به هنگام ورود افراد است.
بایک بررسی کلی شروع کنید:از اولین دقیقه ی نشست برای بیان هدف جلسه استفاده کنید.همچنین،انچه را حاظران در پایان به ان خواهند رسید،اشکار نمایید.نکات کلیدی دستور کاروهر گونه فعالیت گروهی طرح ریزی شده را بر جسته نشان دهید.
وظایف را تعیین شده را بنویسید:نشست را با تعیین نوع کار و زمان انجام ان توسط هر یک از افراد به پایان ببرید.اگر از این مرحله بگذرید یا گمان کنید که افراد می دانند کار بعدی انها چیست،سوء تفاهم ها بروز خواهند کرد،وظایف را بنویسید،و یادداشتی حاوی خلاصه ی وظایف هر فرد برایشان بفرستید.
در شرکت اینتل،دستورکارها حاوی اطلاعاتی است درباره ی:موضوع اصلی جلسه،اینکه هر قسمت از بحث را چه کسی هدایت خواهد کرد،بحث در مورد هر موضوع چقدر طول خواهد کشید،و چه نتایجی مورد انتظار است.(میکله نیلی مارتینز)
بیشتر گوش دهید.
وقتی شما مدیر هستید اهمیت گوش دادن از این هم فراتر می رود.موفقیت شما به توانتان در کشف نکات ظریف از گفته های دیگران است،از کارمندان گرفته تا هم ردیف ها و رؤسا.از این مدار خارج شدن هزینه ی زیادی دارد:اطلاعات حیاتی را از دست می دهید،تصمیم های خطا می گیرد و به نتایج اشتباه می رسید.
برای گوش کردن باید به انچه فرد می گوید اهمیت دهید. افراد بی تفاوت یا درگیر،تقلا می کنند تا توجه خود را نشان دهند.اما افراد علاقمند وخوش ذهن گوش می کنند،زیرا مشتاق شنیدن دغدغه ها،نقطه نظر ها واندیشه های گوینده هستند.اگر ذهن پرسش گری دارید،بر انچه در هر زمان جریان دارد،متمرکز شوید.افکار نامربوط را کنار بزنید تا ذهن خود را پاک کرده و همه توان ذهنی خود را به گوینده اختصاص دهید.
مهارت گوش دادن را با استفاده از این شیوه ها،تقویت کنید:
موضوعات حساس را از غیر حساس متمایز کنید:کسانی که انچه را خود در ذهن دارند،مهم و حساس جلوه می دهند،اب در هاون می کوبند.جدی بودن نکات مورد نظر انها راباخوب گوش دادن تشخیص دهید.اگر اطلاعات می خواهند،نیازشان را اشکار کنید و اطلاعات تازم را به انها بدهید.
برای فهمیدن گوش کنید نه برای موافقت کردن:برای اختلاف نظر ها و تفاوت دیدگاه ها اهمیت قائل شوید.صرفا به این دلیل که کسی با شما مخالف است،دریچه ی ذهن خود را به روی او نبندید.
به(به من بیاموز)فکرکنید:تلاش کنید از هرگوینده ای حداقل یک حقیقت یا اگاهی تازه بیابید.این امرکنجکاوی شما را تقویت خواهد کرد.
غالبا وقتی کسی اظهار نظری می کند،می گوییم زیاد حرف میزند،اما وقتی کسی انتقادی را تا اخرین کلمه میشنود،می گوییم بیش از حد گوش میدهد.(نورس اگوستین)
راهبردی بیندیشید.
تفکرراهبردی یک مهارت اکتسابی است.این دقت و رویکرد را با پرسیدن سوالهای هوشمندانه کندوکاو برای پاسخ ها ونگاه به فرضیات یا واقعیات پیشین که چشم انداز شمارا محدود می کند به دست می اورد.شما احتمالا هرگز درقدرت تفکرراهبردی (استراتژیک)خود،نیندیشیده اید .این مهارت همچون تایپ کردن یا یاداشت برداشتن به سادگی قابل ارزیابی نیست.اما اکنون که یک مدیر هستید،باید توانایی خود را در تفکر بیرون از از جعبه وحمله به چالش ها با نشاط عقلانی،نشان دهید.
باید بر طیف کاملی از قوای عقلانی خود(وتوان ذهنی پرسنل)کنترل داشته باشید تا نقش خود را به حداکثر برسانید.پرسیدن سوالات تفکر برانگیز ازپرسنل ودادن فرصت به آنهان برای جستجوی پاسخ را به عادنی در خود تبدیل کنید .هر چه(شما وآنها)بیشتر بپرسید،بیشتر خواهید آموخت.
با به کار بستن اصول زیر به سطح بالاتری از تفکر راهبردی دست یابید:حداقل سه لایه نفوذ کنید:از سطح وظاهر مشکلات فراتر بروید.بپرسید چرا.وقتی برای آشکار شدن لایه های زیرین یک مساله بروید حداقل سه سطح پایین بر رفته باشید،در خواهید یافت که به عمق یک مساله رسیده اید(علل ریشه ای شایسته در توجه هستند)
موشکافی کنید:حقایق یا اطلاعاتی را که مهم هستند از جزییات غیرمرتبطی که می توانید آنها را نادیده بگیرید جدا کنید. برای اجتناب از مدفون شدن در زیر حجم انبوهی از دادها،فقط بر ضروری شدن،وگویاترین بخش های اطلاعات متمرکز شوید.
همه ابعاد وهمه پیامدها را ارزیابی کنید:برای شناسایی حساسیت های یک تصمیم راهبردی از قبل بیندیشید.دریابید چه جیز در خطر است وطیفی ازپیامدها را برای از بردن بحران آینده پیش بینی کنید.
تفکر راهبردی یعنی فکرکردن باانضباط واتخاذ تصمیم اگاهانه درباره ی جهتی که می خواهید در پیش گیرید.(جان وودز)
دستور عمل های عالی صادر کنید.
یکی از بزرگترین دام های پیش روی مدیران این است که از انتقال دقیق انچه می خواهند،ناتوان هستید(و وقتی ان را به دست نمی اورند کنترل خود را از دست می دهند).
اکنون که شما یک مدیر هستید،خود را می بینید که در تمام روز دستوراتی به کارمندان می دهید.انچه می گویید(و نحوه ی گفتن ان)تاحدود زیادی در فرمان بردن انها موثر است.اگر توضیحات خودرابرکارمندان تحمیل کرده یا از کلمات پیچیده و یا واژگان فنی زیاد استفاده کنید،مشکلات،کار را مختل خواهد کرد.شاید کارمندانتان به اندازه ی شما درباره ی موقعیت اگاهی نداشته باشند،بنابراین لازم است به زبانی ساده تر و روراست تر سخن بگویید.نباید گمان برید انها هم با روش تفکر شما،امور را در می یابد.دستورات خود رابه گونه ای که با شخصیت و سطح دانش کارمند تناسب داشته باشد،بیان کنید.شیوه ی ارتباط شخصی فرد،مهارتهای فردی،و اشنایی او با وظیفه ی پیش رویش را در نظر بگیرید.اگر کسی به عنوان مثال،به خطا می رود و اطلاعات کلیدی را فراموش می کند،باید گام به گام پیش رفته ومطمئن شوید که کارمند از نکات یادداشت بر می دارد.
بر عمل متمرکزشوید.اگر در اموزش های خود بیش از حد بر زمینه های پیشین تکیه دارند،می توانید میزان تحمل شنونده را بیازماید.از شاخه ای به شاخه ی دیگر پریدن یا اظهار نظر چنانکه گویی در تلاش هستید به انها جهت بدهید،پیام شما را اشفتهخواهد کرد.برای اطمینان یافتن از اینکه دستورات خود را به روشنی بیان می کنید،خود را به جای کارمند بگذارید و اطمینان یابید که پاسخی فوری و یک جمله ای به سوال(می خواهید چه کاری انجام دهم؟)می دهید.
به منظور دریافت بهترین نتایج به هنگام دادن دستورات:
تمرین کنید:افکار خود را قبل سازمان دهیدو برای این کار به کمک یک دوست صمیمی تمرین کنید.به خود بقبولانید که می توانید دستوراتی روشن وشفاف به کارمندان بدهید.
اسان شروع کنید:از مبنا به سوی پیچیده حرکت کنید.به کارمندان فرصتی برای طرح پرسش در طول کاربدهید تا قبل از الزام به جذب مسائلپیچیده تر بامبانی یاد شده همسو شوند.
دلیل مطالبه کنید:کارمندان راوادارید تا دریافت خود را نشان دهند.فقط سوال نکنید که ایا فهمیده اند یا نه؛از انها بخواهید تا درک خود را اثبات نمایند.
پنج گام در اموزش مهارت های جدید به یک کارمند عبارتند از:اماده سازی،توضیح،نشان دادن،مشاهده و نظارت.(هارولدهوک)
بربدبینی ها غلبه کنید.
به قیمت در خطر قرار دادن خود،بدبینی ها را نادیده بگیرید.یکی از دشوارترین وظایف شما به عنوان یک مدیر از بین بردن بدبینی ها و باز داشتن این افراد از الوده کردن اخلاق کاری است.لازمه ی این کار هشیاری دائمی است.برخی از افراد بدبین،به مجالی برای اطهارنظرات و تفکرات خودنیاز دترند.می توانیداز یک کارمند مورد اعتماد بخواهید تابا فرد مزبورارتباط برقرار کرده و گوش شنوای او شود.این افرد راوا دارید تا به طوردورده اندیشه های خود را مطرح کرده وطرح هایشان را ارئه دهند0 فردی را انتخاب کنید که می تواند دربدبینی به خوبی ایستادگی کرده ودرتبدیل بدبینی ها به اقدام عملی مثبت،مهارت داشته باشد0
باامکان دادن به افرادبدبین برای بیان نقطه نظرهایشان به طورخصوصی ،کمتربه فکرایجاد اخلال درنشست ها خواهند شد0مدیران کم تجربه گاهی به فردی برچسب بدبینی میزنند وبه این ترتیب به نقطه نظرهای فرد یاد شده اهمیت نمی دهند.نادیده گرفتن افراد بدبین،بدبینی انها را بر طرف نمی کند.از برچسب زدن خوداری کنید.اگر شما جیم را اقای بد بینی نامیده اید و در غیابش با این نام به او اشاره می کنید،چه بسا متوجه شود ودیدگاه بدتری پیدا کند.باید از مخالفین این افراد بخواهیم به جای روی اوردن به طعنه ها واظهارنظرهای گزنده از انتقاد سازنده استفاده کنند.با انها یک به یک دیدار کنید و به این موضوع بپردازید.
وقتی بحث خصوصیات و ویژگی های افراد و نقائص فردی به میان می اید،به نظر می رسد تنوع،حدومرزی ندارد.اما هدف مدیران یکی است:باز داشتن افراد از مانع افکندن در کار گروه.(اندرواس.گراو)
کمتر سخن بگویید.
پویاترین افراد در ارتباطات زیاد حرف نمی زنند.
سکوت قدرت شما را افزایش می دهد با ارام بودن،خوب گوش کردن و ارائه نظرات خودبا کمترین کلمات ممکن،جایگاه بانفوذی بدست می اورید.کارمندان شما خواهند دانست که هر کلمه ای ارزش خود را دارد(ودر نتیجه توجه غیر قابل تقسیم خود را به شما معطوف خواهند داشت)کم گویی به ویژه زمانی خیلی موثر است که می خواهید به اعصاب خود یا دیگری ارامش ببخشید.سکوت به هر کسی فرصت می دهد تا به جای انکه موقعییت را بیان اظهارات دارای بار عاطفی وخیم تر کند،درباره ی ان تامل نمایید.وقتی سخن گفتن را ضروری احساس می کنید از خود بپرسید می توان ان را به بعد موکول کرد.تبهایتان را بسته نگه دارید ارام نفس بکشید و گوش کنید.
باگوش کردن طولانی،افراد عموما به راه حل مطلوب دست می یابند.(مری کی اش)
پرسشهای تاثیر گذار مطرح کنید
یکی از عوامل موفقیت مدیران که بیش از همه مورد مورد بی توجهی قرار گرفته است،توانایی ان ها در طرح پرسش های ضروری از کارمندان است.درعین حال به خودی خود شمارادر معرض خطر قرار می دهد،ممکن است بالحن خود یا کلماتی که انتخاب می کنید.به فردی اهانت کرده یا او را عصبانی نمایید.و شاید پاسخ داده شده را دوست نداشته باشید.
کارمندانی که با مدیران کمتر پرسشگر کار کرده باشند،از سوالات شما استقبال خواهند کرد.انها اراده ی شمارا در گوش کردن ویادگرفتن،به جای فقط دستور دادن به انها،خواهند ستود.ازطریق این پرسش ها می توانیم از اندیشه ها و نظراتی که کارمندان به واسطه ی ابراز علاقه ی کسی پنهان می داشتند،اگاه شوید.
فقط در صورتی سوالات را طرح کنید که واقعا به پاسخ انها علاقه مند باشید اگر به پاسخ ها اهمیتی ندهید،پرسنل مربوط نیز در یک لحظه چیزی می گویند ومی گذرند0 نگاه بی محتوی یا صدای یکنواخت می تواند نشانه ان باشد که شما به جای تلاشی عینی درجهت اموختن صرفا می خواهید خودی نشان دهید وبه طرح یک سری پرسش های سرسری وسریع اکتفا نکنید چرا که این کار شما به بازجویی بیشتر شباهت دارد0
به هنگام گوش سپردن به یک پاسخ مراقبت زبان وتن صدای خود باشید0ارام ومتوجه بمانید اگر ناراحت هستید یا نگاهتان سراسراتاق رامی کاود،دیگران احساس خواهند کرد که به پاسخ انها علاقه ای ندارید.
بیشترین توانایی من به عنوان یک مشاوران است که برای برطرف کردن جهل خود،سوالاتی بپرسیم.(پیتردروکر)
مجریان ضعیف و متوسط را ارتقاء دهید.
یک جدول ترفیع تعیین کنید.اگرمجریان ضعیف یا متوسط را در بین کارمندان خودبپذیرد،در نهایت به مجموعه ای از افراد با دستاورد اندک خواهید رسید.مدیران تازه کار برای پیشرفت نیاز به حرکت دارند.اگراز افرادبیشترین بهره را بخواهید برای ارائه ان تقلاخواهند کرد.باتحمل تلاش نیمه جان،پیام خواهید داد که معیارهایتان دست یافتنی است.
برخی از کارمندان در برار برنامه های شما مقاومت خواهند کرد.هر چه بیشتر خواستار پیشرفت باشید،انها بیشتر به حاشیه می روند.باسر تکان دادن یا ابراز همدردی گله و شکوه های انان را زیاد نکنید. بلکه،به محض ان که غرولند کردند با نگاه جدی واکنش نشان دهیداین کار به کارگران می فهماند که برای جلب نظر شماباید دست از شکوه برداشته و نسبت به بهبودعملکرد خودمتعهد شوند.برای ترغیب کارگران ضعیف و متوسط به پیشرفت:
از نقاط قوت انان تجلیل کنید حتی اگر خودشان موافق نباشند:برانچه کارمندبه درستی انجام می دهد،تاکید نمایید.داشته هایشان را یاد اوری کرده و انها را وادارید دریابند بابه کارگرفتن حداکثر توان چه اندازه می توانند درپیشرفت سازمان سهیم باشند.
انهارا وادار کنید از اساس پیشرفت نمایند:افراد ضعیف را یک شبه نمی توان به ستاره تبدیل کرد.اهداف کوتاه مدتی تعیین کنید که اندکی بیشتر به تلاش و پویایی نیاز داشته باشند. با هر گام اسای کار مندان را به سطح بالاتری سوق می دهید.
از همکاران، راهنما بسازید:انگیزهدار ترین وبا استعداد ترین مجریانرابا خودهمراه کنید.کارمندان ضعیف غالبا زمانی که توسط همکاران موفق ترو حامی تحت تاثیر قرار می گیرند،خوب واکنش نشان می دهند.
ماهیجان انگیز ترین محیط را که با افراد،خوب رفتار می کنندنیز،سخت و بی انعطاف می یابیم.رقص بوروکراتیک وجود ندارند....شرکت های بسیار برجسته دو چیز را به طورهمزمان دارند:محیطی سخت و جدی،و محیطی بسیار حمایت گر.(تام پیترز)
توجه مخاطبان خود را جلب کنید.
توانایی ارائه یک سخنرانی گیرا ابزار ارزش مندی در مجموعه ی مهارتهای شمااست.بانشان دادن شخصیت واعتماد به نفس خود در جمع مخاطبان،جایگاه منحصر به فردی می یابید.کلید تاثیرگذاری بر یک جمع کوچک ان است که خود را رهبر بحث بدانید و نه یک سخن گوی عام.به جای در پیش گرفتن شیوه های رسمی و قرائت یک سخنرانی تز پیش اماده شده،باید گفتگویی راپیش ببرید که توجه همه را جلب کند.غالبا از مدیران دعوت می شود که در حضور جمعی از مخاطبان سخن بگویند.شاید گاهی بخواهید نشست های پرسنل،یاگرد همایی مدیران اجرایی واحد خود را رهبری کنید،یادرنشست گروه تجاری یا انجمن حرفه ای خود سخنرانی نمایید.
حتی اگر از سخنرانی از جمع ترس داشته باشید،ازاین فرصت ها روی برنتابید.از این فرصت یاد گیری با استفاده از مهارت تان و اصلاح انان استقبال کنید.هنگام سخنرانی سعی کنید مستدل سخن بگویید.عموما انتظارشمااز شنوندگان ان است که وقتی از سخنرانی شما خارج می شوند بگویند:(حالا یک نفردیدیم که روی صحنه در وضعیت طبیعی بود)هرچه خودمانی تر به نظر برسید،افراد بیشتری به شما توجه کرده و سخنانتان را باورخواهند داشت.
اگر مکرراهنجره ی خود را صاف کنید با صدای عمیقا تصنعی سخن بگویید یا به جای انعطاف پذیری،هچون چوب خشک باشید،پذیرش و اعتماد خودرا در نزد مخاطبان دشوارتر کرده اید.
به اولین دقیقه ی صحبت اهمیت بدهید.باجلب توجه همه افراد از طریق مشاهده ی تاثیر گذار،گفتن یک سخن کوتاه،یا اماری جالب توجه،شروع کنید. سخن گفتن را خطاب به افرادی که از همه دورتر از شما نشسته است اغاز نمایید.به این ترتیب این اطمینان ایجاد می شود که صدایتان همه ی اتاق رامیگیرد.
اگر در ابتدا لرزش صداداشته یا دچار لکنت شوید،مخاطبان خواهند پنداشت چیزی برای گفتن ندارید و توجه نخواهند کرد.تلاقی نگاه های شما با افراد مختلف در بین مخاطبان دوستانه باشد.هنگامی که دو جمله را برزبان می اورید مستقیمابه یکی از افراد نگاه کنید.پس ازان با شنونده ی دیگری که در گوشه ی دیگری از اتاق نشسته است در چندجمله بعدی تلاقی بصری داشته باشید و به همین ترتیب ادامه دهید.نگذارید نگاه هایتان به سرعت در اطراف اتاق بدون نگریستن به فرد خاصی،بچرخد.
به منظورتقویت مهارت های عمومی سخن گفتن،از قواعدزیرتبعیت کنید:
عبارات خود رادسته بندی کنید:باپیروی از یک خط مشی کلی ونه متنی پراکنده،انعطاف پذیربمانید.اگریک متن سخنرانی را کلمه به کلمه می خوانید،افراد را به خواب خواهید برد.در طول سخنرانی سؤالاتی را مطرح کنید تا به شنوندگان هم فرصتی برای صحبت کردن داده باشید.
همه ی گروه را درگیر نمایید:سخنرانان عصبی ممکن است بر دویا سه اشنای خود،در جمع مخاطبان،متمرکزشوند و دیگر افرادرا نادیده بگیرند.
از منابع دیداری استفاده کنید:استفاده از اسلایدها را به حداقل برسانید.فقط زمانی امکاناتدیداری را به سخنرانی خود اضافه کنید که به طور روشن نکته ی خاصی را بیان می کنند.
سخنرانی،به طور کلی یک واقعه دیداری و شنیداری،به منظور ارتباط برقرارکردن،وبا هدف ارائه ی اطلاعات،کمک به فهم امور،رسیدن به توافق و تشویق به عمل است.(جنیفر روتوندو)
انتقاد کنید، بدون خرده گرفتن.
در کسوت یک مدیر تازه وارد،زمانی فرا می رسد که باید ازکارمندان خود انتقاد کنید،درابتداازاین کار واهمه خواهید داشت.اما با تمرین،اینکار برایتان اسان تر خواهدشد.طرح انتقادها مهارت های ارتباطی شما را به ازمون می گذارد.اگراین کاررا درست انجام دهید،می توانید ان را از یک پیام منفی و تحریک کننده،به تجربه ای تقویت کننده و انگیزه بخش برای افراد درگیر تبدیل نمایید.
به شیوه ای صادقانه و صریح سخن بگویید.اگرانتقاد شما از روی خیرخواهی باشد،دلیلی برای تعلل،تاثیر،یابدگویی وجود نخواهند داشت.لحن مشتقانه ی شما زمینه را برای واکنش مطلوب فرد در ذمانی که نارضایتی و اکراه خود را از موضوع ابزار می کنید به انتقاد نپردازید.مدیرانی که دارای خلق و خوی تند هستند فقط زمانی باید به انتقاد بپردازند که بر خود مسلط بوده و ارامش کامل دارند.
چگونه انتقاد سازنده ارائه دهیم:
صریح باشید:اگرناراحت هستید،ممکن است حاشیه برود اما صحبت کردن درحاشیه مساله فقط ناراحتی ها را طولانی تر می کند .انتقاد خود را روشن و بدون کنایه و اشاره بیان کنید.
پندارهای خود را مرورکنید:مطمئن شوید که خواهان بهبود عملکرد کارمند هستید.بااین اعتقاد اساسی انتقاد کنید که شما می توانید بهتر عمل کنید.نه اینکه شما به جای ی نمی رسید.
اعتماد به نفس کارمندرا حفظ کنید:باگفتن شاید شما این نکته رانمی دانید که....یا یک پیشنهاد هست و می خواهم عقیده ی شما را هم بدانم،به کارمند امکان دهید شخصیت خود را حفظ کند.
هرگز انتقاد نکنید،مگر انکه افراد،اعتماد بی قید و شرط شما را به توانایی های یشان باور کرده باشند.(جان رابینسون)
نگاهتان به ساعت باشد.
درمدیریت و کنترل زمان سر خاصی وجود ندارد.انظباط،تمرکزو تعهد لازم دارد.مدیران جدیدشاید در نشست های مدیریت زمان حاضر شده و برنامه ی کارایی مفصلی را(که معمولا شامل جدول کار روزانه،یاداشت ها و تقویم است)تحت تاثیراین اشتباه که برای موفقیت به وسایل جالب و سرگرم کننده نیاز دارند،خریداری نمایند.در حقیقت،انچه شما لازم دارید،اراده ی قوی برای عمل است.
مدیریت زمان،اقتضا می کند که عادات نامطلوب کاری خودرا شناسایی کرده و انها را اصلاح کنید.با وجدا کردن روش های اتلاف وقتی که بر اساس ان برای انجام وظایف شغلی خود برنامه ریزی می کنید،می توانید راه حل هایی بیابید که شما را بر انجام کار در زمانی کوتاه تر قادر می سازد.
مدیران کم تجربه اغلب با مشکلات ناشی از نحوه ی مدیریت زمان و تعلل ها و پنجه نرم می کنند.شغل جدید،انها را مقهور خود ساخته ودر صدد رسیدگی به اولیت های متعارض به شکل همزمان هستند . انبوهی از پروژه ها را شروع میکنند اما به ندرت انها را به انجام می رسانند.
برای بر گرفتن بیشترین بهره از هرروز کاری:
عوامل اتلاف وقت را حذف کنید:وقتی کشی هایی نظیر گشت و گذار بی هدف در اینترنت یا تلفن های طولانی که شما را از انجام وظایف حساس بازمی دارد،شناسایی کنید.گرچه داشتن وقفه های کوتاه برای استراحت و تجدید قوا خوب است،اما مطمئن شوید که وقت چنین وقفه هایی را دارید.
معیارهایی واقع بینانه داشته باشید:افراد داری مدیریت ضعیف زمان،دوست دارند کمال گرا باشند.انها از انجام کار ناقص هراس دارند بنابراین از تمام کردن ان طفره می روند.در جستجوی مطلوبیت باشید نه کمال.
تلاشهای 15دقیقه ای تعیین کنید:15دقیقه وقت در نظربگیرید و در هر یک به هنجام یکی از وظایف بپردازید.حتی اگر کار رابه اتمام نرساندید قدم در مسیر گذاشته اید و نیرویی فعال پدیداورده اید.
اگر از افراد بپرسید که برای هر یک از امورحساس،اما نه چندان مهم،چند درصد از وقت خود را اختصاص می دهند،خواهند گفت:نیمی از ان.(استفان کووی)
«افراد متغیرهای ریاضی نیستند،بنابراین مدیریت بر ان ها فرایندی پیچیده ترو ازادتراز دادن اطلاعات به رایانه است.»
وبه طور کلی،مدیریت را تماما می توان در سه کلمه خلاصه کرد:افراد،تولیدوسود.اول ازهمه،افراد.(لی لاکوکا)