| نخستین مساله ازجمله ی بدیهی ترین مسائل بود. مدیریت ارشدسازمان برآن بودکه تصمیم گیری درموردبسیاری ازمسائل بسوی مقامات بالای سازمان وحتی درپاره ای موارد،مستقیمابطرف رئیس سازمان سوق داده میشود. احساس کلی چنین بودکه نحوه ی عمل فوق بصورت جزئی ازفرهنگ آنهادرآمده است. درسالهای اخیر،دچارآسیبهای فراوانی شده بودند،کارکنان به این نتیجه رسیده بودندکه سالمترین راه انجام کاراینستکه تصمیمات لازم توسط مقامهای بلندپایه ی سازمان اتخاذشود. بسیاری ازآنهااعتمادبه نفس خودراازدست داده بودندوغالباترجیح میدادندازتصمیم گیری طفره بروندوازپذیرفتن این مسئولیت شانه خالی کنند. اغلب اوقات حتی درمورداتخاذروشهای انجام کارنیزچشم به سوی مقامات بالای سازمان میدوختندگرچه درآن بالانیزمدیران جدیدی باسبک وسلیقه هایی که برای کارمندان ناشناخته بود،زیادبودند. کمیته ی تعیین هویت ضمن بحث وگفتگوهای بسیاری که میان اعضاءدرگرفت،توانست نظرخودرابرکاستن ازاین ویژگی(چشم دوختن به مقامات بالای سازمان برای تصمیم گیری)متمکزکندوآنراهمچون اهرمی برای تشویق بکاردسته جمعی،اعتمادبه نفس وقوه ی ابتکاردردرون فرهنگ بکاربرد. ● اجرا بسیاری ازاعضاءکمیته اظهارنگرانی میکردندکه پیشینه ای ازگسستگی درانجام کاروعدم پیگیری که هردوهم به یک اندازه درپیشبرد کارموثرند،درسازمان وجودداشته است. این پیشینه درموردپاسخگویی به خواسته های مشتریان بیشتروحادتراحساس میشدتاانجام امورداخلی بانک. به عقیده ی اعضاءکمیته،نارسایی یادشده به این دلیل بودکه کارکنان بانک نمیدانستندچگونه برخی کارهابه استراتژیهای بزرگتری پیوندمیابند. کمیته قادربودازطریق اعمال فشاربربهبودمعیارهای اجرایی درتمام سازمان،براجراوتکمیل کارهاپافشاری وتاکیدکند. ● استخدام رسمی استخدام رسمی هم بصورت مساله ای درآمده بود. بعلت مهاجرت بیشمارکارکنان وبه همان اندازه،ورودبی وقفه ی بسیاری ازمدیران جدید،بعضی کارکنان احساس میکردندنوعی خرده فرهنگ دررابطه باطول خدمت وجوددارد. مساله این بودکه هرقدرسابقه ی کاربیشتربود،میل واحساس عدم انگیزه وگرایش به انزوابیشترمیشد. پس ازمصاحبه های بسیارکارمندان به سه گروه مشخص تقسیم شدند. هریک ازسه گروه برحسب سالهایی که دراستخدام سازمان بودند،ارزشهاوباورهای متفاوتی رامطرح میکردند. آنهاکه سابقه ی کارشان کمترازپنج سال بودخواه باتجربه یابدون تجربه،بنام"فرهنگ پذیر"نامیده شدندوبیشترین شباهت رابه ارزشهای فرهنگ جدیدداشتند؛به آزادی ارج مینهادندودرعین حال،بصیرت نسبت به کاررادرمحیط خودازعوامل بایسته میدانستند. به نظرآنهامقاومت کردن یابیش ازحدجوربودن،ایده ی چندان خوبی نبود. خوب کارکردن راارزشمندمیدانستندوموقعیتهای متعددی برای انتقال وپیشرفت نصیبشان شد. گروهی که بین پنج تاده سال سابقه ی کارداشتندبنام"ناسپاسها"نامیده شدند. باتمام توجهی که به افرادجدیدالاستخدام وکارکنانی که شرکت راترک میکردندمعطوف میشد،احساس میکردندکه مشارکت آنهانادیده گرفته شده است. احساس نمیکردندامکان انتقال به بخشهای دیگر(بخشهای پرجذبه)به آسانی پیش بیاید. احساس میکردنددردام افتاده اندوبه فکرشان نمیرسیدکه شایدبتوانندبادیدن یک دوره ی آموزشی جدید،براین احساس چیره شوند. اینهابیشترازگروههای جدید،به خودوبه سطوح بالاتوجه داشتند. نگرانیهای درونی آنهابراحساسات احتیاط آمیزشان درموردبازاربازتاب میافت:تمرکزبرجلب مشتریان جدید،نبایدبه قیمت ازدست دادن مشتریان قدیمی تمام شود. آنهاکه سابقه ی خدمتشان بیش ازده سال بود،احساس میکردندکه درسازمان"ناشناخته"مانده اند. احساسشان مانندگروه دوم وحتی قدری شدیدتربود. براین باوربودندکه عمق وگستره ی تجربه ی آنهاچنانکه بایدوشاید،موردتوجه قرارنگرفته یابه آن پاداش کافی داده نشده است. ارزش کارشان درمقام یک کارمندمتخصص وکارشناس دراموربانکی دست کم گرفته شده وافتادن درجاده ی ترقی موکول به تغییرشغل ازفنی به مسئولیتهای مدیریت است که درسراسرحوزه های متعددفنی،موجودمیباشد. رویارویی وضدیت متخصصین فنی بامدیریت عمومی دربسیاری ازشرکتهاوصنایع،امری عادی ومعمول است. درفرست شیکاگواین برخوردبرای آنهاکه سابقه ی خدمت بیشتری داشتند،به مراتب شدیدتربود. برای مدیریت سازمان،تشخیص نیازهاومهارتهای مختلف کارکنان،امرمهمی بودوتعهدنسبت به کارکنان،کلیدرمزموفقیت آنهامحسوب میشد. برای مثال،تبلیغات بعدی آنهابرکاردسته جمعی تاکیدمیورزیدودراین تبلیغات،ازتصویرکارکنان خاصی که همگی دراستخدام رسمی بودند،استفاده میکرد. ● واحدهای غیروام دهنده یک مشکل همانندباموردبالا،طرزرفتاردرجه ی دوم با"واحدهای غیروام دهنده"ی بانک بودکه بدون دلیل ابرازمیشد. دربسیاری ازشرکتها،واحدهای صفی نسبت به واحدهای ستادی ازاهمیت داخلی بیشتری برخوردارند،به رغم این حقیقت که وجودهردوواحدبرای انجام کارهاضروری است. درحرفه ی بانکداری،بین واحدهای وام دهنده وغیروام دهنده امتیازات همانندی وجوددارد. حسابرسی،کنترل وسیستم اطلاعات مدیریت نمونه ای ازواحدهای غیروام دهنده هستند. بخشهای غیروام دهنده حتی اگربتوانندمانندتولیدات خدماتی سودی عایدسازمان کنند،بازهم خارج از"جریان پول"یابه عبارت دیگردریافت سپرده وپرداخت وام،قراردارند. کمیته ی تعیین هویت سازمانی میخواست کارگروهی رادرمیان همه ی واحدهابعنوان عامل اصلی وضروری دریک فرهنگ سازمانی سالم موردتاکیدقراردهد. کمیته نمیخواست که واحدهای غیروام دهنده چنین احساس کنندکه دردرجه ی دوم اهمیت قراردارند. حدچنین احساسی برای این گروههاتاکجابود؟ آنچه کمیته ی تعیین هویت سازمانی بدان پی بردغیرمنتظره بود. افراداین گروه،صرفنظرازاحساس درجه دوم بودن،دروضعیت عالی تشخص خودقرارداشتند. توانایی کارکردن بصورت دسته جمعی دردرون گروه خودداشتندوبه این طرزکارکردن تشویق هم میشدند. نسبت به اهمیت شبکه بندیهای مافوق گروه خودآشنابودندوبرای تعیین برتریها،معیارهای سختی داشتند. اغلب آنهاکارشناس بودندوبرای خودتخصصی فراترازبانکداری قائل بودندومیدانستنددرچه جاهایی کارشان باطرح کلی امورتطبیق میکند. کمیته ضمنابه کشف این نکته دست یافت که گاه،واحدهای وام دهنده نمیتوانندمانندهمکاران واقعی باکارکنان واحدهای غیروام دهنده رفتارکنند،هرچندبسیاری ازآنهاهم دراموردیگری تخصص داشته باشند. این احساس تااندازه ای به این خاطربودکه بعضی کارکنان واحدهای غیروام دهنده فاقددانش تخصصی درزمینه ی خدمات مالی بودند. ضمناکارکنان واحدهای غیروام دهنده این احساس رانیزداشتند که هنگامیکه درنبردهای چاره ناپذیروسبک وسنگین کردنهایی که برای تامین منابع محدودصورت میگیرد،شکست میخورند،گاه معیارهای سخت وحرفه ای آنهابرای تعیین برتریهازیرپانهاده میشود. بنانهادن کاردسته جمعی درکل فرهنگ سازمان میبایست به یک باورراهنماتبدیل میشدومدیران باتوجه وتمرکزبرواحدهای غیروام دهنده،خودرابه انجام این ایده متعهدمیدانستند. ● دیدگاه مشتری نهایتاکمیته توجه خودرابه جنبه های کارازدیدگاه مشتری معطوف کرد. یکی ازنشانه های دوران آغازین مدیریت فریمن،طبیعت برون نگری بانک وتوجه کمتربه کنترلهای داخلی بودکه برای بانک چیزی درحدیک خطابشمارمیرفت. کمیته مجددابه این موضوع برگشت تاببیندبازار،تفاوتهای فرهنگی بین بانکهارابگونه ایکه برروابط بازرگانی آنهااثربگذارددریافته است یانه. مراجعان صنفی بانک براساس مصاحبه هاومطالعاتی که توسط مشاورانشان دربخش صنعت انجام گرفته بود،به آنهاگفته بودندکه یک بانک نمیتواندپاسخگوی همه ی خواسته های مردم باشد؛آنهامیبایست فعالیتهایی راکه درآن مهارت دارندمشخص کنندوآنهارابخوبی انجام دهند. مشتریان به نوع استراتژی بانک توجه کمتری دارندتابه این واقعیت که این بانک دارای استراتژی است وبراین اساس عمل میکند. مشتریان،فرهنگ بانکهایی راکه باآنهادرارتباط بودند،بدرستی میشناختندوسیمای این شناخت بیش ازهرعامل دیگر،نحوه ی رفتارکارکنان بانک بامشتریان بود. نمونه ی نگرش مراجعان بانک چنین بود:"بانک یعنی کارکنان آن!آنهاهستندکه فرهنگ بانک رامنعکس میکنند". صلاحیت سازمانی بجزمواردی که خلاف آن ثابت میشدپذیرفته شده بودوتصمیم گیری برای استفاده ازبانک یاخریدخدمات آن،اغلب برمبنای ویژگیهای فردی کارکنان بانک استواربود. تمایل به مراجعه به بانکهای خاصی داشت دربین مشتریان ریشه میگرفت امادرسطح مسائل اصولی،بجزچندمورداستثنائی تفاوتهای فرهنگی عمیقی بین بانکهای مختلف احساس نمیکردند. طرح موفقیت دریک استراتژی روشن واستواربکاربسته میشدوارکان آن میبایست ماهرانه ازطریق مدیرروابط ارائه میشد. این شخص بعنوان رابط بین مشتری وگروه کارکنان بانک،عمل میکرد. ● تعهدفرست شیکاگو همچنان که تشکیل جلسات ادامه میافت،حالت تسلیم بروشنی دربین مدیران پدیدارمیگشت. همانگونه که مک دوناف،رئیس کمیته ی تعیین هویت سازمانی خاطرنشان کرد:"مابایدمعیاری برای ارزشهای مشترک پدیدآوریم،یعنی چگونه بامشتریان بانک وبایکدیگررفتارکنیم"(مجله فورچون-۱۷اکتبر۱۹۸۳). نتیجه ایکه پس ازهشت ماه تحقیق وبررسی بدست آمد،عبارت بودازیک بخشنامه ی عمومی ازهویت موردنظرسازمان که"تعهدفرست شیکاگو"نامیده شد. درفرست شیکاگوارجحیت بامشتری است. ماخودرانسبت به انجام خدمات ابتکاری وباکیفیت بالابرای مشتریان خودمسئول میدانیم. به نظرماسودآوری دردرازمدت،نتیجه ی رابطه ی درست بامشتریان است. ماهرارتباطی رابه قصدمشارکت درازمدت وبااین هدف آغازخواهیم کردکه ازمنافعی که نصیب مشتریان میشود،سودببریم. ازنظراستراتژیکی مانندیک نهاداداره میشویم. پیوسته درجستجوی راههای بهتری برای رسیدن به برتری رقابتی خواهیم بود. استراتژیهای مادرطول زمان،ثابت خواهدبود؛امادرعین حال برای پیش بینی وبهره وری ازتغییرات محیطی به قدرکافی قابلیت انعطاف خواهدداشت. بکاربردن استراتژی بگونه ای موثر،برای عملکردموفقیت آمیزضروری خواهدبود. ماخودرامتعهدمیدانیم که هرکاری رابه بهترین وجه انجام دهیم. برای حفظ وتداوم عملکردخوددرسطح عالی که خودرامتعهدبه اجرای آن میدانیم،بایدهریک ازمامسئول انجام وظایف خودباشیم ومسئولیتهایمان راتاسرحدتوانایی به بهترین وجه انجام دهیم. کاردسته جمعی روش کاردرفرست شیکاگواست. مابه کمک کارکنانی که بامهارتهای گوناگون خود،بعنوان یک گروه بایکدیگرهمکاری میکنند،به مشتریان خودخدمت میکنیم. همه ی مابایدمشتاق باشیم وبتوانیم بعنوان مدیر،شریک وپشتیبان گروههای متعددمان بایکدیگرکارکنیم. کارکنان رمزموفقیت ماهستند. مابایدکارکنان پای بنداخلاق،لایق وبااستعدادی که خودراوقف انجام وظایف فردی ونیل به هدفهاومقاصدفرست شیکاگومیکنند،جذب کنیم ودرافزایش ونگهداری اینگونه افرادبکوشیم. برای رسیدن به این هدف،علاقه وتوجه خودرانسبت به کارکنان بانک نشان خواهیم دادوانگیزه هایی برای آنهافراهم خواهیم کردکه سطح کارخودرادرحدمعیارهای سختی که ازآنهاانتظارمیرود،حفظ کنند.● نتیجه این باورهاغالباکیفیت"فرمان"دارندواین فرمانهای فرهنگی به تدریج درجراید،گزارشهای سالیانه ویادداشتهای داخلی سازمان ظاهرمیشوند. آنهادرماجرای مجله ی فورچون عنوان شده بودند. مشخص کننده ی پایان مرحله ی انتقال،وآغازآینده ی نوینی برای بانک هستند. به نظرمن،آینده براساس این نشانه هاموردسنجش قرارخواهدگرفت. امامهمتراینکه آنهاضامن تحقق آینده ی دلخواه نیستند،بلکه آثارفرایندی هستندکه هم اکنون آغازشده است. برخی نکات کلیدی آن فرایند،شایسته ی توضیحی کوتاه ومختصراست: مدیرعامل تمایل داشت برای تبیین فرهنگ مطلوب،دست کم شش ماه همراه باگروه زبده ی خود،کارکند. ضمنابه روشنی انتظارمیرفت که گسترش این مفاهیم دربقیه ی سازمان،چندسالی به طول انجامد. خطرعدم موفقیت بخشنامه ی"تعهدفرست شیکاگو"اینستکه بجای سندزنده ای باشدوبصورت مدرکی مکتوب بایگانی شودوکارکنان آنرابه حقه ی روابط عمومی تعبیرکنند. اعضاء کمیته ی تعیین هویت سازمانی،کارراباشک وتردیدنسبتازیادی آغازکردندامابعداطرفداری شدیدی نسبت به باورهاازخودنشان دادند. کاردرمحل مناسب آغازشدودرهمان آغاز،کارکنان زبده رامجذوب کرد. ثابت شدکه برای جلب پشتیبانی آنها،رسیدگی به فعالیتهای تجاری وموضوعات وابسته به آن بعنوان وسیله ای برای رسیدن به باورهابجای چشم دوختن به خود"فرهنگ"،امری ضروری است. مدیریت سازمان"مالک"فرایندکاربود.همه ی اعضاءکمیته عمیقادرگیرکارشدندوکمیته عرصه ی بحث وگفتگوشده بود. هرچیزازباورهای اساسی گرفته تامعنی دقیق"تعهد"موردبحث قرارگرفت. فرایند،همان تولیداست ویاحداقل،تولیداستکه اهمیت دارد. این فرایند،عبارت ازایجادوخلق فرهنگی است که درخورنیازهای جدیددرون سازمانی باشد. هنگامیکه شرکتی درجریان انجام آن فرایندقرارمیگیرد،آثاربسیاری وجوددارندکه درحکم شواهدواقعی حضورنامحسوس فرهنگ درآن سازمان هستند. یک نشانه ی رسمی وهمه جانبه ی مدیریت سازمان،خودازآثارمهم به شمارمیرود. باوجوداین،مهمترازآن،رفتاری استکه انتظارمیرفت درحین فراینددرپیش گیرندواین همان فرهنگ حقیقی است که کلمات سعی درتسخیرآن دارند. آزمون موفقیت آینده توسط آثاروبقایای بعدی سنجیده میشود،اماحتی بیشتر،ازطریق رفتاری سنجیده میشودکه باعث به وجودآوردن آن آثاریامانع ازایجادآنهاشده است. درجلسه ایکه باحضورتحلیلگربانک درسال۱۹۸۳تشکیل شد،باری سولیوان مدیرعامل فرست شیکاگواعلام کردکه بانک آمادگی رویارویی بادشواریهای آینده رادارد. بانک ازاستعدادواستراتژیهای بجابرخورداراست ومیداندچه هدفی رادنبال کند... بانک مجدداهویت خودرابازیافته بود. درسوم دسامبرسال۱۹۸۳مجله ی بیزنس ویک به نقل ازیک گزارش تحقیقاتی موثق،فرست شیکاگورادرزمینه ی درآمدوبازده سرمایه گذاری"نزدیک به نقطه ی اوج"اعلام کرد. اززمان مدیریت سولیوان،قیمت سهام دوبرابرشدوبه شش برابرعایدات بانک رسیدکه چندبرابربالاترازدرآمدبسیاری ازبانکهای رقیب بود. به گفته ی بیزنس ویک"شگفت آورتراینکه این برگشت زمانی رخ دادکه بانک درحال تجدیدساختارگسترده ای درمدیریت بود،کارکنان جدیدمثل سیل به درون سازمان روان بودندوسعی وتلاش گسترده ای برای تولیدات جدیدبراه افتاده بود". انتقال موفقیت آمیزفرست شیکاگوازوضعیت یک شکست خورده ی بالقوه به یک برنده ی واقعی امری تصادفی نبود. بطوریکه درفصل بعدخواهیم دید، درجاده ی منتهی به موفقیت،دامهای فریبنده ی فراوانی درکمین هستند. ● دامها ازآنجاکه فرهنگ سازمان،هم برای اجراکنندگان وهم برای دانش پژوهان موضوع نسبتاتازه ایست،سازمانهاییکه درپی تغییرفرهنگ خودهستند،بطورحتم درطول راه مرتکب اشتباهاتی میشوند. تجربیات این سازمانهابرای سازمانهائیکه قصدتغییرفرهنگ خودرادارند،بسیارآموزنده است. هرگونه کوششی برای تغییر،درعمل بادامهایی برخوردمیکند. باوجوداین،کوششهائیکه برای تغییرفرهنگ یک سازمان به عمل میایددربرابرمجموعه ای ازمشکلات خاص،باآسیب پذیری بیشتری مواجه است. بنابراین،منطقی است مدیرانی که برای تغییرفرهنگ سازمان خودتلاش میکنند،بانحوه ی علت یابی،پیشگیری واصلاح این قبیل دامهاآشنایی داشته باشند. ▪ حاصل تجربیات شخصی من که ازهمکاری باچندشرکت به منظورتعیین هویت وتغییرفرهنگ سازمان آنهابدست آمده است،رویارویی باده نوع ازاین دامهاست که درزیربه شرح آنهامیپردازم: ۱) رویدادبی اهمیت ۲) لفاظی ۳) جلب رضایت رئیس ۴) بدبینی ۵) اقدام سریع ۶) دم،سگ رامیجنباند ۷) فرآیندبدون تولید ۸) تولیدبدن فرایند ۹) نرمی وملایمت ۱۰) شکارجادوگر. ● رویدادبی اهمیت ▪ علت یابی این پدیده زمانی پیش میایدکه هزاران نفرازکارکنان سازمان درموردنخستین گامی که برای تغییرفرهنگ سازمانشان برداشته شده سخنانی میشنوندامابعددیگرهرگزچیزی به گوششان نمیخورد. معمولااین فرایندزمانی شروع میشودکه مدیریت ارشدسازمان اعلام میکندکه برنامه ای برای تعیین هویت وتغییرجنبه های عملی فرهنگ سازمان دردست اقدام دارد. اعلام این مطلب هیجان بسیاری ایجادمیکنداماچندی نمیگذردکه موضوع به کلی فراموش میشود. درپیگیری علل این پدیده به این نتیجه میرسیم که توجه وعلاقمندی مدیران ارشدبه ایده ی تغییرفرهنگ سازمان،زمانی آغازمیشودکه بعضی ازمدیران سطوح میانی فریفته ی مفهومی شده اندکه به نظرآنهااخیراکشف شده است. هنگام آشنایی بااین مقوله که فرهنگ سازمان نامیده میشود،مشکلاتی دردرون سازمانشان وجودداشته که سبب شگفتی ونگرانی آنهااست وبه نظرآنها،فرهنگ دقیقابازتاب وقایعی استکه دردرون موسسه ی آنهامیگذرد. دراین هنگام معمولارونوشت مقالات هیجان انگیزجدیدرابین شش تادوازده نفرازکارکنان به گردش درمیاورندودربعضی جلسات یاهنگام صرف نهاردراطراف موضوع بحث میکنندوسپس تصمیم میگیرندازنویسنده دعوت کنندتابرای مذاکره به سازمان بیاید. نویسنده(مشاور،استاددانشگاه،سخنران،دوست وحتی رقیب)آنچه راکه هم اکنون نسبت به آن آگاهی یافته اندراتقویت میکندودرواقع این نکته راموردتاییدقرارمیدهدکه سازمان دارای فرهنگی استکه منبع مهم واحتمالااصلی مشکلات سازمان به شمارمیرودوبایدتغییراتی درآن ایجادشود؛وجلوگیری ازانجام تغییرات موردنظرخیانت است وآنهامیتوانندبرای تغییرفرهنگ سازمان کاری انجام بدهند. تااینجامشکلی وجودنداردوهمه چیزبخوبی پیش میرود. شوروهیجانی برپاشده واین ایده به رده ی بالاتر،یعنی مدیریت ارشدسازمان نیزکشیده میشودوتوان حرکت میابد. یک معاون،معاون ارشدیامعاون مدیرعامل،این ایده رامشتاقانه میپذیردوپروژه آغازبه شکل گیری میکند. اعتباراضافی برای یک پروؤه ی درازمدت تامین شده است."مابایدفرهنگ خودرابشناسیم"،"مابایدارزشهای درونی خودرامشخص کنیم"،"اگرندانیم که هستیم وازکجاآمده ایم،نخواهیم دانست چگونه به مقامی که شایسته ی آنیم دست یابیم"،"این مکان،میراثی غنی دارد. میبایست درآن رسوخ کنیم ورمزورازآنرادریابیم"،"روشهای قدیمی مارادچارلغزش میکنند. بایدنشان دهیم که آن روشهاپاسخگوی نیازمندیهای امروزی مانیستند"...وکاربایکی دوتایادداشت یایک گزارش وضعیت به جریان میافتد. بااندوه بسیار،مدیرعامل به اندازه ایکه دیگران امیدواربودندعلاقه ای به مساله نشان نمیدهدوآنگونه که شایدوبایدمفهوم رادرک نمیکند. چنین میاندیشد:"ازکجامعلوم که بایدچنین اقدامی صورت گیرد؟"اومتوجه نیست که ازاین اقدامات چه نتیجه ای عایدسازمان میشودوبه خودمیگوید:"آیاموضوعات دیگری درسازمان نیست که ازاین بحثهای فیلسوفانه ومبهم اهمیت بیشتری داشته باشد؟"به هرحال،بدون اینکه قصدنابودکردن قوه ی ابتکارراداشته باشد،دستورسست ونیم بندی برای ادامه ی کارمیدهدوبه خودمیگوید:"شایداین دستوراقدامی احتیاط آمیزدرانجام مرحله ی اول باشد،بعدااین ایده راپیش ازآنکه هرگونه اقدام دیگری درموردآن به عمل آید،دوباره موردارزیابی قرارخواهیم داد". به عبارت دیگر،کوششی برای تغییرفرهنگ سازمان به عمل میاید،امامعمولابه صورت سیاست بازی وتبلیغات نمایشی است که باکوشش واقعی اشتباه گرفته میشود. پروژه،مانندیک کشتی تازه به آب انداخته میشود،درحالیکه تعدادمعدودمدیران بلندپایه ای که واقعانقش اساسی داشته اند،اعتقادی به این مسئله نداشته وهمراه جریان نمیشوند. دراین وضعیت خطری که پروژه راتهدیدمیکند،کم شدن مقدارتلاش وپیگیری لازم است. پروژه راجدی نگرفته اندوبنابراین هرتلاشی که درپی آن برای انگیزش کارکنان به بحث کردن درباره ی فرهنگ سازمان به عمل آیدبه نتیجه ای نخواهدرسید. ▪ پیشگیری برای پرهیزازافتادن درچنین دامی،روش ملایمی درپیش بگیرید. برای جلب موافقت مدیریت ارشدسازمان،بایددردرون سازمان به فعالیت بپردازید. این منظوررامیتوان باپخش کردن مقالات تهیه شده،بکاربردن وواردکردن مفاهیم موردنظردربحثها،وتشویق وحمایت اززبان وایده هائیکه ابرازمیشوند،عملی کرد. پذیرایی ازدوستان باچندساندویچ درمحل کار،ایده های مربوط به فرهنگ رامنتشرکرده وآنهارارواج میدهد. شماهنگامی میتوانیدموضوع رامستقیمابامدیریت عالی سازمان درمیان بگذاریدکه بتوانیددرباره ی عناصرموجوددرفرهنگ بروشنی سخن بگوئید؛بطوریکه آنچه هست باآنچه بایدباشدازیکدیگرقابل تمیزباشد،وضمنامشخص کنیدکه تغییراین باورهاچه نقش مهمی درپیشرفت سازمان خواهدداشت. به اعتقادمن،دیداروگفتگوهنگام نهارودرمواقعی ازاین قبیل،روش سودمندی برای مطرح کردن مساله ی مهم باورهای راهنمای یک سازمان است. هدف،عبارت ازرساندن این مطلب است که:"فکرمیکنم بحث کردن دراین باره اهمیت دارد. دراین مرحله،خواسته ی من پشتیبانی یاتاییدنیست،بلکه منظورم جلب موافقت برای شناخت وآشنایی بیشتربافرهنگ خودمان است... میل داشتم دیدارهایی بامدیران ترتیب بدهیم تادرموردفرهنگ سازمان،دوبدوبایکدیگربه بحث بنشینیم وپس ازآن،یافته های خودراباشمادرمیان بگذارم،درصورتیکه اطلاعات مراارزشمندیافتیدگام بعدی راپیشنهادخواهم کرد. تاآن زمان وبرای آنکه به اهمیت چنین اقداماتی باوردارم،کارراتاسرحدتوان ادامه خواهم داد". دراین مرحله،تمام کوشش شمابراین خواهدبودکه ازایجادمقاومت دوری کنید. شماداریدزمینه های پشتیبانی عملی رافراهم میکنیدوهنوزهم نبایدانتظارزیادی داشته باشید. تغییرارزشهای مهم دریک روندملایم وبدون سروصداازاقدامات مهم اولیه است. حفظ شکیبایی تااطمینان ازحمایتهای لازم،اصل آغازین هرگونه تغییرسازمانی به شمارمیرود. |
استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی
از استعدادیابی تا استارت آپی
بزرگترین و باسابقه ترین موسسه استعدادیابی ایران
88633815 - 021
نگاه کردن ازسطوح پائین سازمان به بالا
ارسال نظر
سبد خرید شما
سبد خالی است
اطلاع رسانی
برای دریافت نمایندگی با شماره 02188633815 تماس حاصل فرمایید
جدیدترین مطالب
- دوره کوچ کارآفرینی کودکان با مدرک از اروپا - شروع کلاس خرداد 1402
- ثبت نام کارآفرینی کودکان با مدرسین بین المللی از اروپا - خرداد 1402
- استعدادیابی (5 سال به بالا)
- کارگاه های متناسب با مسابقات بین المللی
- کارگاه کوتاه مدت استارت آپ / 6 جلسه
- استعدادیابی کودک و نوجوانان / تحصیلی ، شغلی ، ورزشی
- نمونه کارگاههای خلاقيت موسسه
اشتراک خبرنامه
نویسندگان
آمار
- بازدید امروز: 3452
- بازدید دیروز: 4229
- بازدید کل: 6652816