براي اين كار چند توصيه عملي در زير پيشنهاد مي شود:
1 – رهبران غيررسمي را شناسايي كنيد: رهبران غيررسمي مي توانند كمك حال شما باشند يا اين كه به اعتبار شما لطمه بزنند. آن ها در پست هاي رسمي قدرت قرار ندارند اما توانايي تاثير بر رفتار كاركناني را دارند كه در سازمان شما كار مي كنند. به ياد داشته باشيد كه در دوره انتقال، آن ها قدرت بيشتري از شما دارند. گاهي اوقات رهبران غيررسمي از محركان عمده هستند. بنابراين آن ها را به سمت خود جذب كنيد تا در كاري كه مي خواهيد انجام دهيد كارشكني نكنند.
2- موفقيت هاي گذشته را مطالعه كنيد: آن چيزهايي كه منشاء موفقيت هاي عمده در گروه تحت نظارت شما بوده است و غرورآفرين نيز است را شناسايي كنيد. يك رهبر جديد وقتي از موفقيت هايي كه در گذشته براي گروه تحت نظارت خود رخ داده است، قدرداني كند، سريع تر مورداحترام قرار مي گيرد. شناخت موفقيت هاي گذشته، اساس محكمي را براي آينده خواهد ساخت.
3- تأخير در تصميم گيري هاي عمده: اجازه ندهيد كه در تصميم گيري براي تغييرات عمده يا تصميمات بزرگ تحت فشار قرار بگيريد. محتاطانه عمل كنيد تا اين كه كاملاً آماده شويد. اطلاعات را جمع آوري كنيد و ببينيد كارها چگونه انجام شده است. كاركنان خود را قبل از اين كه تغييرات عمده ايجاد كنيد، در جريان قرار دهيد. وقتي شما در ابتداي دستيابي به«پذيرش جمعي كاركنان» هستيد به دنبال اين باشيد كه آن ها چه كاري را و چرا انجام مي دهند، آن ها نيز بعداً مشتاق به حمايت از شما و تصميمات شما و سبك رهبري شما خواهند بود.
4- با تك تك افراد مصاحبه كنيد: در هر پست اداره و رهبري تاجايي كه ممكن است بايستي روي مصاحبه و گفتگو با تك تك افراد زمان صرف كرد. اين هزينه اي است كه سود آن بعداً پرداخت مي شود. اين كار به شما اجازه مي دهد كه به سرعت خود را جا بيندازيد، كسب احترام كرده و سريع تر اعتمادسازي كنيد و به اطلاعات مهم نيز پي ببريد. در جريان مصاحبه مي توانيد اين پرسش ها را مطرح سازيد:
- چه چيزي مانع انجام كار شما به بهترين شكل است؟
- چه چيزي در شما احساس قدرداني و سپاس ايجاد مي كند؟
- رئيس يا مدير قبلي شما چه كارهايي مي كرد كه فكر مي كنيد من هم بايستي آن را ادامه دهم؟
- رئيس يا مدير قبلي شما چه كارهايي را مي كرد كه فكر مي كنيد من نبايستي ادامه دهم؟
- آيا مايليد كه شغل خود را به ديگري واگذار كنيد؟ چرا؟
- براي نقش من در اين سازمان چه چيزي را قائل هستيد؟
- فكر مي كنيد كه ما چه جهتي را بايستي دنبال كنيم؟
- چه چيزي مانع انجام كار شما به بهترين شكل است؟
- چه چيزي در شما احساس قدرداني و سپاس ايجاد مي كند؟
- رئيس يا مدير قبلي شما چه كارهايي مي كرد كه فكر مي كنيد من هم بايستي آن را ادامه دهم؟
- رئيس يا مدير قبلي شما چه كارهايي را مي كرد كه فكر مي كنيد من نبايستي ادامه دهم؟
- آيا مايليد كه شغل خود را به ديگري واگذار كنيد؟ چرا؟
- براي نقش من در اين سازمان چه چيزي را قائل هستيد؟
- فكر مي كنيد كه ما چه جهتي را بايستي دنبال كنيم؟
5- مسائل و مشكلات را حل كنيد: با جمع آوري اطلاعات از مصاحبه كننده ها شروع به ايجاد تغيير كنيد. بهبود بهره وري مرتبط با موضوع هاي اثرگذار بر روي گروه را آغاز كنيد. بدين ترتيب به آن ها نشان خواهيد داد كه شما در مورد پيشرفت زندگي كاري آنان يك مدير جدي هستيد.
6- جلسه برگزار كنيد: از برگزاري جلسات اجتناب كنيد مگر اين كه حرف خاصي براي گفتن داشته باشيد. در اين جلسه، موفقيت هاي قبلي و برخي از موضوع ها و مسائلي كه بر روي كار گروه تاثيرگذار است و شما براي آن برنامه ريزي كرده ايد را برجسته كنيد. درباره برخي از تغييراتي كه مدنظر شما است و دلايل آن صحبت كنيد. برخي از موضوع هايي كه مي تواند در اين جلسه مطرح شود عبارتند از:
- سابقه و تجربه شما؛
- برخي اطلاعات شخصي كه شما را به عنوان يك فرد نشان مي دهد؛
- انتظارات شما؛
- چيزهايي كه شما را آزرده مي سازد؛
- سبك رهبري خودتان؛
- اين كه چگونه آن ها بايد شما را با مسائل و موضوع ها آشنا و درگير كنند؛
- چگونگي برخورد با ايده ها و پيشنهادات نو.
- سابقه و تجربه شما؛
- برخي اطلاعات شخصي كه شما را به عنوان يك فرد نشان مي دهد؛
- انتظارات شما؛
- چيزهايي كه شما را آزرده مي سازد؛
- سبك رهبري خودتان؛
- اين كه چگونه آن ها بايد شما را با مسائل و موضوع ها آشنا و درگير كنند؛
- چگونگي برخورد با ايده ها و پيشنهادات نو.
7- اهداف را تعيين كنيد: حالا كه شما خود را به عنوان يك مدير فهيم جا انداخته ايد موقع آن است كه براي آينده هدف گذاري كنيد. راه هاي زيادي براي تنظيم اهداف وجود دارد اما نكته مهم آن است كه اين كار را در«تاريكي» انجام ندهيد. اگر شما اين قدم ها را برداريد به اهداف خود نزديك تر خواهيد شد. كاركنان خود را تاحد امكان در كارها دخالت دهيد و بگذاريد به شما كمك كنند. اين كار نقش شما را به عنوان يك رئيس يا مدير راحت تر و كاراتر خواهد كرد.