استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

تا به امروز نظریه پردازی در عرصه علوم اجتماعی تحت تاثیر پارادایم های علوم تجربی بوده است . در سالهای اخیر نیز، نظریه آشوب كه توسط دانشمندان علوم ریاضی وطبیعی پرورانده شده توانسته است حوزه علم مدیریت را همانند دیگر حوزه های علوم اجتماعی تحت تاثیر قرار دهد كه در نتیجه به ظهور مفاهیم ، مباحث و نظریه های جدیدی در این عرصه منجر شده است .
یكی از صاحبنظران مدیریت در این باره چنین می گوید:
تئوری بی نظمی و آشوب اولین ضربه را بر پیكر پارادایم سنتی مدیریت وارد آورد ومی رود تا اساس پارادایم تازه ای را در مدیریت و سایر علوم مرتبط شكل دهد. نظریه های مدیریت علمی ، روابط انسانی ، مدیریت مقداری و كمی و مدیریت سیستمی افسانه می شوند و اقعیتهای امروز در تئوری های بی نظمی و آشوب با ویژگیهای خاص پدیدارمی گردند (الوانی ، ص ۴۰).
سازمانهای امروزی ، در دنیایی از تغییرات سریع و غیرقابل پیش بینی غوطه ورند. این تغییرات در نظامی پیچیده و آشفته رخ می دهد و مدیران برای درك آنها، سازگاری با آنهاوهدایت آنها در جهت آرمانهای سازمان باید اصول پارادایم جدید را مورد توجه قراردهند.
هاچ (HATCH) می گوید:
در دورانی كه تغییرات مداوم ، تصادفی و بدون نظم است ، لازم است كه شیوه های تفكر سنتی را در هم بشكنیم تا بتوانیم تغییرات را به نفع خود به كار گیریم . ما وارد عصرمنطق گریزی شده ایم
● پنج رهنمود اساسی
پنج توصیه زیر به منزله پنج اصل اولیه برای مدیریت در شرایط آشوب است :
۱) بازاندیشی در مفاهیم سنتی مدیریت
ساختارهای سلسله مراتبی در نظامهایی كه دائما در معرض تغییرات و بی نظمی هستند چه جایگاهی می تواند داشته باشد؟ در نظامی كه پیشامدها تصادفی و حوادث ازمنطق بی نظمی پیروی می كند، طرح ریزی چه مفهومی خواهد داشت ؟ آیا به این معنی نیست كه كسی سعی كند مسیر پیچ در پیچی را با حركت بر روی یك خط راست طی كند؟ در شرایط بی ثباتی برای موفق بودن به چه سازمانهایی نیازمندیم ؟
تفكر راهبردی در شرایط نامنظم و پرتناقض چه معنایی خواهد داشت ؟
یكی از نویسندگان در این باره چنین می گوید:
ساختارهای نیوتنی كه هركدام از ما كه دردسر گرفتاری در چنبره بوروكراسی راچشیده با آن آشناست . نیازمند سلسله مراتب عظیمی است كه هرچه پیشتر می روداعمال كنترل بیشتری را به همراه صرف منابع انرژی برای حفظ حیات این هیكل عظیم می طلبد. تفكر عصر نیوتنی به ما می آموخت كه در مدیریت امور ثابت و یكنواخت ،متخصص شویم و به كارایی فكر كنیم . اما اكنون نیازمند هماهنگ كردن تغییرپذیری ،پیچیدگی و اثربخشی هستیم ، یعنی مدیریت و فرآیند تغییر
مورگان نیز می گوید:
نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام را دارد كه دیگر نمی توان از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده ، مثل اینكه در طراحی پلها یاساختمانها به كار گرفته می شود، سازمانها را اداره كرد. آنها باید بیاموزند كه رخدادها وتغییرات در جریان زمان ظهور می كنند.
مدیران خود نیز بخشی از این تغییر هستند. آنها باید به جای طرح ریزی و كنترل به شكل سنتی ، به روان سازی فرآیند تغییر بیاندیشند. (MORGAN, ۱۹۹۷).
۲) هنر تغییر
چنانكه گفته شد سیستم های پیچیده و آشوب دائما بین جاذبه های مختلف اسیرهستند، این وضعیت تا آنجا ادامه می یابد كه یكی از جاذبه های جدید بتواند بر نیروهای جاذبه مسلط غالب شود. پس از آن مجددا سیستم به سوی نقاط بحرانی حركت می كند وباز درگیری شروع می شود و در این مسیر فرایند تكامل پیموده می شود.
اكنون پرسش این است كه در این اوضاع از مدیران چه كاری ساخته است ؟ آیا بایددست بر دست منتظر حوادث و پیشامدهای در حال ظهور بمانند و یا در این بی نظمی وبحران از آنها كاری ساخته است ؟
پیتر سنگه ، معتقد است كه در هر سیستم دو دسته حلقه به نام حلقه های تقویت كننده و حلقه های متعادل كننده به كار مشغولند. حلقه های تقویت كننده در پی تغییر جاذبه مسلط و حلقه های متعادل كننده در پی پایداری و ثبات آن هستند. او در این باره چنین می گوید:
< رهبرانی كه سعی در ایجاد تغییر در سازمانهای خود دارند، ناخودآگاه به مقابله بافرآیندهای متعادل كننده می پردازند، آنها مقاومت از طرف سیستم خود را در مقابل تغییرات احساس می كنند ولی عملا منشاء این مقاومت را نمی یابند. هر زمانی كه مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد، شما باید توجه كنید كه یك یا چند فرآیندمتعادل كننده مخفی مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز، بلكه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است . رهبران آگاه و مدیر به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات در سازمان و درهم شكستن مقاومتها در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند (سنگه ، ص ۱۱۱).
۳) تغییرات كوچك و اثرات بزرگ
نظامهای غیرخطی در شرایط آشوب و بحران ، نسبت به تغییرات كوچك و جزئی بسیار حساس بوده و كوچكترین نوسانات و اختلالات در آنها در اثر تقویت در كل نظام تشدید شده و می تواند منجر به تغییرات بزرگ شود. این ویژگی كه به اثر پروانه ای (BUTTERFLY EFFECT)) معروف است برای مدیران حامل این پیام است كه
۴) نقش مدیران
در سیستم های پیچیده و غیرخطی ، امكان طرح ریزی و پیش بینی دقیق عملیات سیستم وجود ندارد. شكلها و وضعیتها خود ظهور می كنند و نمی توان آنها را تحمیل كرد.مدیران تنها قادرند كه زمینه های بروز را ایجاد كنند یا اینكه پارامترهایی را كه برروند تكاملی سیستم موثر هستند را تغییر دهند. مدیران باید با اصول و مفاهیمی همچون خود سازماندهی ، سازمانهای یادگیرنده ، گروههای خودگردان ، تواناسازی ،سازمانهای هوشمند و استعاره هایی همچون ارگانیسم زنده ، مغز و هولوگرام كه بااین پارادایم وارد ادبیات مدیریت شده اند، آشنا شوند. آنها باید به هر ابتكار و تجربه ای به عنوان یك فرصت یادگیری نگاه كنند و سازمان را به یادگیری ، كسب تجربه وآزمایشگری تشویق سازند.
۵) یادگیری هنر جورسازی (كلاژ)
استعاره كلاژ (COLLAGE) به معنی از جمله استعاره های سازمانی است كه اخیرا وارد متون مدیریت شده است . كلاژ هنری است كه در آن با كنارهم قراردادن اشیا، قطعات ، تصاویر، طرحها و اجزا ناهمگون و متضاد هویتی نو، بدیع وبامعنا می سازند.
امروزه مدیران با نظامهای غیرخطی و پیچیده ای كه دارای وجوه متعدد، متفاوت ،درگیر و پویا است روبرو هستند برای طراحی و هدایت این كشتی (سازمان ) در اقیانوس مواج تغییرات ، تنها از یك ساختار، یك سبك ، یك دیدگاه و نگرش ، یك راهبرد، یك روش و فن آوری ، یك فرهنگ و یك ریخت ، كاری ساخته نیست . به همین جهت آنها بایددائما در حال جورسازی ریخت سازمان به شكل مقتضی و مناسب باشند. ریخت سازمانی دارای ماهیتی تكاملی است و از جاذبه ای به جاذبه دیگر تغییر می كند و مدیران در این مسیر با چالش جورسازی اجزای سازمانی روبرو هستند. قطعات سازمانی باید چنان درهم آمیخته شوند كه جاذبه مسلط نمایانگر هویت و نظامی موزون ، كارا، جذاب ، بدیع ، نوو زاینده باشد و این یكی از چالشهایی است كه مدیران با آن روبرو هستند.