علم مديريت آموزشي نسبت به‌ساير علوم داراي عمر طولاني نيست و از زمان‌پيدايش نگاه علمي به‌مقوله آموزش شايد بيش از حدود يك قرن نمي‌گذرد ولي‌ارتباط دو طرفه‌ي علم و انسان باعث تغيير و توسعه‌ي اين علم در همين زمان كوتاه‌گرديده است.
تكامل علم اداري مي‌تواند به‌سه مرحله‌ي كلي تقسيم شود:
- تفكر سازماني كلاسيك(1900)
- رويكرد روابط انساني (1930)
- رويكرد علم رفتاري (1950)
اين مراحل تا به‌امروز نيز به‌رشد و توسعه‌ي خود ادامه مي‌دهند. (هوي ميسكل)
از جمله آخرين نظريه‌هايي كه در زمينه‌ي سازمان و مديريت با رويكرد رفتاري‌بيان شده است، نظريه‌ي نوين تحليل سيستمي سازمان مي‌باشد. اين نظريه همه‌ي‌عناصر سازمان را مورد توجه قرار داده و كل سازمان و هم‌چنين اجزاي تشكيل‌دهنده‌ي آن را با يك ديد فراگير مي‌نگرد.
مديريت كيفيت جامع به‌دنبال نظريه‌ي نوين سيستم‌ها و نظريه‌ي اقتضايي گسترش‌يافتند. لذا در ابتدا مدرسه به‌عنوان يك سيستم مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد، درادامه در مورد مديريت كيفيت جامع و در نهايت نحوه‌ي استفاده از آن در مدرسه‌سخن گفته مي‌شود.
1-1) مدرسه به‌عنوان يك سيستم اجتماعي
مفهوم سيستم چه از نظر علوم فيزيكي و چه از نظر علوم اجتماعي داراي پيشينه‌اي‌غني است. در واقع همچنان كه آلفر وايتهد(99) و جورج هومنز(100) هر دو اظهار كرده‌اندفكر يك كل سازمان يافته (سيستم) كه در داخل يك محيط قرار دارد، براي علم‌اساسي و ضروري است. در آموزشگاه‌ها، سيستم تعامل اجتماعي، عبارت است از كل‌سازمان يافته‌اي كه از اجزاي متعاملي كه در داخل يك رابطه ارگانيك به‌هم مربوطهستند، تشكيل مي‌شود. مدرسه به‌عنوان يك سيستم اجتماعي با وابستگي‌قسمت‌هاي مختلف خود به‌يكديگر، مجموعه‌اي است كه از محيط خود متمايز بوده وبا شبكه پيچيده‌اي از روابط اجتماعي و فرهنگي مشخص مي‌گردد (مديريت‌آموزشي...، ترجمه عباس‌زاده، 1380)
در يك سيستم، افراد، مواد و وسايل وارد سيستم مي‌شوند كه به‌اينها ورودي‌سيستم يا درون‌داد گفته مي‌شود. در درون سيستم فعاليت‌هايي صورت مي‌پذيرد،به‌اين فعاليت‌ها و رفتارها، فرايند گويند و آنچه از سيستم خارج مي‌شود كه شامل‌افراد سوادآموخته يا وسايل ساخته شده يا علم و تخصص و يا.... مي‌باشد،خروجي‌ها يا برون‌داد سيستم گويند. آنچه در رابطه با سيستم مهم است، رابطه بين‌محيط و سيستم است كه در عين جدابودن و تمايز بين مدرسه و محيط بيرون، ارتباطو تعامل دو طرفه بين محيط و سيستم، برقرار است. مدارس درون داد خود را از محيطگرفته، آنها را تغيير شكل داده و برون‌داد توليد مي‌كنند.
برخي از مديران مدارس ريشه بسياري از مشكلات و راه حل مربوط را درورودي‌هاي سيستم مدرسه جستجو مي‌كنند. به‌همين دليل است كه روز به‌روز برتعداد مدارسي كه بر پايه‌ي معدل سال گذشته فراگيران يا آزمون ورودي دانش‌آموزمي‌پذيرند، افزوده مي‌گردد. آنان بر اين باور هستند كه با افزايش ظرفيت ورودي‌هاي‌سيستم مدرسه از قبيل افزايش تعداد دانش‌آموزان، برتر درسي، منابع مادي، فيزيكي‌و پول مي‌توان همه تنگناها و مشكلات مدرسه را برطرف كرد. آنان توجه به‌اين مطلب‌ندارند كه مدرسه يك سيستم باز اجتماعي شامل ورودي، فرايند و خروجي است كه‌اگر بر فرآيند، مديريت و تمركز صورت نپذيرد، حتي با ورودي‌هايي كه ظرفيت بالايي‌دارند، در صورت ضعف در فرايند، خروجي‌هاي مطلوب حاصل نخواهند شد.
اگر چه توجه به‌منابع موجود و مورد انتظار در ورودي‌هاي سيستم مدرسه بسيارحائز اهميت است و تأثير آن را نمي‌توان انكار نمود ولي با تمركز بر فرآيند سيستم‌مدرسه و تلاش در جهت بهبود و ارتقاي فرايند همراه با تعيين استراتژي‌هاي مرتبطمي‌توان در جهان امروز كه دنياي محدود شدن منابع و امكانات و از سوي ديگرافزايش تصاعدي تقاضاي آموزش است بهره‌وري سيستم را بهبود بخشيد.
با اصلاح و بهبود فرايندها مي‌توان حتي با امكانات و منابع كمتر در ورودي‌هاي‌سيستم مدرسه، بسياري از مشكلات و نابساماني‌ها را مرتفع كرد.
حلقه بازخورد نهايي
حلقه بازخورد بيروني
(2-1مديريت فرايند مدار
مديريت فرايندمدار يا فرايندمحور مفهومي است كه با گسترش فرهنگ مديريت‌جامع (TQM)منزلت يافت.
مفهوم مديريت فرايندمدار، بهبود مستمر كيفيت و رضايت دانش‌آموزان از طريق‌بهبود فرايند است. در TQM تمركز بر مشتري از طريق اعمال مديريت بر فرايندمحقق مي‌شود.
جهت آشنايي هر چه بيشتر با مديريت فرايندمدار ابتدا بايد با مديريت كيفيت‌جامع بيشتر آشنا شويم.
(1-2كيفيت چيست؟
جهت آشنايي با مديريت كيفيت جامع، ابتدا بايد با مفهوم كيفيت آشنا شويم.سؤالي كه مطرح مي‌شود، اين است كه كيفيت چيست؟
نظر حاكم در مورد كيفيت تا سال‌ها چيزي بود كه مي‌توانيم آن را مبتني برمحصول بناميم. در اين تعبير محصولي كيفيت برتر دارد كه از اجزاي به‌كار رفته‌مطلوب به‌تعداد بيشتري داشته باشيم. نظريه‌اي كه امروزه هسته‌ي مديريت كيفيت‌جامع (TQM)را مي‌سازد، مفهوم مبتني بر مصرف كننده يا متكي بر مشتري است.آنان چه مي‌خواهند؟ چه چيز آنان را خوشحال مي‌كند؟ (بوي‌دل، تام(102)، 1380)
جنبه‌ي اساسي كيفيت مبتني بر مشتري وقتي پديد مي‌آيد كه ما مشتري را نه تنهابرحسب مشتريان برون سازماني بلكه بر حسب مشتريان درون سازماني(در مدارس،دانش‌آموزان) در نظر بگيريم.
2-2) TQM ) چيست؟
تأكيد در TQM عبارت است از كار بر روي دو رابطه‌ي كليدي يعني:
- روابطي كه بين افراد و مشتريان وجود دارد.
- روابطي كه بين افراد و عرضه‌كنندگان وجود دارد.
در اين جريان بايد به‌طور مستمر به‌بهبود فرآيندها پرداخت. اين امر جهت رقابت‌در بازار و استمرار راضي كردن مشتري‌ها است. اين بهبود مستمر با چند ابزار اساسي‌كيفي انجام مي‌گيرد.
بهبود مستمر لازم است كه توسط گروه‌ها يا تيم‌هاي هم‌بسته به‌طور متمايز و قابل‌تشخيص انجام شود.
بهبود هميشه نتيجه‌ي يك كار تيمي است و اين يعني آنكه در مديريت كيفيت‌جامع بايد همكاران، تيمي كارآمد باشند و بتوانند بقيه را نيز تقويت كنند. هم‌چنين‌به‌اين معنا است كه اگر مي‌خواهيد همكار تيمي خود باشيد، لازم است بر خودتان‌مديريت كنيد. بنابراين بايد در TQM به‌اين نكات توجه كنيم:
- توسعه روابط كارآمد و مؤثر با مشتريان (دانش‌آموزان)
- استفاده از ابزارهاي كيفي براي بهبود مستمر سيستم‌ها/فرايندها
خوشحال سازي مشتري بهبودسيستم تواناسازي عرضه كنندگان
قدرت بخشيدن به ديگران
3-2)دمينگ
يكي از بزرگ‌ترين نظريه‌پردازان در مديريت كيفيت جامع، دكتر دبليو ادواردزدمينگ است. او كنترل آماري فرايند (SPC) را به‌ژاپني‌ها آموخت و هميشه اين نظررا حفظ كرده كه مديريت بايد دركي از انحرافات آماري داشته باشد. آموزش او منجربه‌كاهش ضايعات و دوباره‌كاري‌ها شد و به‌بهبود بهره‌وري انجاميد.
دمينگ اصرار دارد كه تغيير سيستم‌ها و فرآيندها با مسؤوليت مديران است و آنان‌بايد انحرافات در سيستم‌ها و فرآيندها را با استفاده از نمودارهاي كنترل بشناسند وكنترل كنند.
شهرت دمينگ نتيجه‌ي نظريه‌هاي او و به‌ويژه برنامه‌ي چهارده نكته‌اي(103) چرخه‌دمينگ(104) اوست.
14 نكته‌ي او فلسفه‌اي براي مديريت ارائه مي‌كند:
(4-2 نكته‌ي دمينگ
1 - ايجاد انسجام و ثبات در هدف
2 - پذيرش فلسفه‌ي جديد
3 - حذف نياز به‌بازرسي انبوه
4 - متكي نكردن كسب و كار به‌هزينه
5 - بهبود مستمر
6 - نهادينه كردن آموزش در ضمن كار
7 - نهادينه كردن رهبري
8 - حذف ترس
9 - درهم شكستن موانع بين بخش‌هاي سازماني
10 - حذف پرخاش و نصيحت‌گري
11 - حذف استانداردهاي كار
12 - حذف موانعي كه افراد خواهان مهارت كاري را كنار مي‌گذارد
13 - نهادينه كردن برنامه‌اي محكم براي يادگيري و خودبهسازي
14 - همه را به‌كار در زمينه‌ي تغيير و تبديل واداشتنwww.zibaweb.com
دمينگ روشي سيستماتيك براي حل مسأله و بهبود ارائه مي‌كند كه به‌چرخه‌ي‌دمينگ معروف است. (بوي دل، 1380)
برنامه‌اقدام
اجرابررسي
چرخه‌ي دمينگ
از اين روش مي‌توان در مراحل مختلف انجام كار استفاده نمود و هر كاري را پس ازاجرا دوباره‌نگري، اصلاح و بهبود بخشيد. البته مفهوم كيفيت در دهه‌هاي اخير تغييرزيادي كرده و از وظيفه‌ي تخصصي يك بخش كاركردي به‌وظيفه‌ي فراگير و سازماني‌تبديل شده است. توجه به‌كيفيت و بهبود آن در تمامي فرايندها و فعاليت‌هاي‌سازماني از هدف‌گذاري خدمات پس از فروش، گسترش يافته است. كيفيت محصول‌نهايي يا خدمات ارائه شده، تجمع مشخصات كيفي مراحل و فرايندهاي جامع‌سازماني قلمداد مي‌گردد.
TQM و مديريت فرايندمدار در مدرسه ،
مدارس به‌عنوان يك سيستم اجتماعي، از طريق ورودي‌ها و فرايندها،دانش‌آموختگان را به‌جامعه تحويل مي‌دهند پس بايد به‌فرايندها مديريت نمود يعني‌بر تمامي فعاليت‌هايي كه در مدرسه صورت مي‌گيرد، با اين هدف كه بدون داشتن‌بازرسي‌هاي مكرر در طول انجام كار، خطاها را مشخص و برطرف كرد تا در كيفيت‌محصول بهبود مستمر حاصل شود.
سؤالي كه در اينجا مطرح مي‌شود اين است كه محصول چيست؟ آيا محصول(نتايج واسطه‌اي) و يا حتي برون‌داد نهايي آموزش است يعني نمره‌هاي كسب شده درطول سال دانش‌آموزان، تعداد فارغ‌التحصيلان، تعداد كساني كه گواهينامه دريافت‌كرده‌اند؟ اگر به‌آموزش از ديدگاه فراسوي كلان بنگريم، بايد سعي در بهبود پيامدهادر جريان آموزش نماييم. نبايد بهبود كيفيت را به‌نتايج خرد و كلان محدودكرد، بايدافزايش اثرات اجتماعي دانش آموختگان را موردنظر قرار داد و در نهايت هدف ازبهبود كيفيت در مدرسه را در افزايش خودكفايي فردي، اعتماد به‌نفس، اتكا به‌خود درسطح جامعه و خودگرداني افراد دنبال كرد.
1-3) نقش مديران در بهبود كيفيت آموزش
براي بهبود كيفيت و بهسازي آموزش، از طريق بهبود فرايندهاي مدرسه، اولين‌موضوعي كه مطرح مي‌شود نقش مديران مدارس در بهبود مستمر كيفيت و تكيه برفرايندها است كه نقشي بسيار شاخص است زيرا كه عامل اصلي كنترل افراد، فرايند ياسيستم است. مسؤوليت فرايند نيز با مديريت است. تقريبٹ هميشه اين مديريت است‌كه در آموزش كاركنان ناتوان است. مواد و ابزار نامناسب براي كار فراهم مي‌كند،به‌طراحي ضعيف از فرايندها اقدام مي‌كند و از افراد انتظار دارد كه در شرايط بد كاركنند اما وقتي كاركرد ضعيف است، همين مديران خشمگين مي‌شوند (همان منبع).
پس ابتدا بايد مديران نقش خود را در بهبود مستمر كيفيت و انجام بهتر فعاليت‌هابپذيرند. براي اين كار بايد آموزش مستمر و مداوم براي مديران وجود داشته باشد.اين آموزش‌هاي مستمر مي‌تواند باور مديران را در مورد مديريت سنتي تغيير دهد وآنان با رويكردي نو به‌بازانديشي، بازسازي و بازآفريني آموزش بپردازند. در جهت‌مديريت فرايندمدار بايد از شعار معروف مديريت كيفيت جامع بهره جست و آن‌ايجاد رضايت در مشتري است. بايد فعاليت‌هاي مدرسه در جهت ايجاد رضايت وپويايي و نشاط مشتريانشان كه همانا فراگيران هستند، باشد. البته در عين تمركز بردانش‌آموزان در مديريت فرايندمدار رضايت همه‌ي كاركنان مدرسه به‌ويژه معلمان‌مورد توجه است.
2-3) اصول مهم در پياده كردن مديريت فرايندمدار
پياده كردن مديريت فرايندمدار در مدرسه و براي بهبود كيفيت بايد چند اصل مهم‌و كليدي را بپذيريم:
- درك نياز به تغيير
- داشتن تفكر و برنامه‌ريزي استراتژيك
براي مديريت فرايندمدار بايد مدير، برنامه‌ريزي استراتژيك داشته باشد. اين‌برنامه‌ريزي در سطوح مختلف صورت مي‌گيرد ليكن در تمام سطوح نظام آموزشي‌فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك داراي چهار مرحله‌ي زير مي‌باشد.
- تعيين سطح برنامه‌ريزي
- گردآوري داده‌ها
- برنامه‌ريزي
- اجرا و ارزيابي
- نتيجه‌ي برنامه‌ريزي استراتژيك تفكر استراتژيك است. دستيابي به‌اين تفكر،مهم‌ترين تجربه‌اي است كه براي مديران حاصل مي‌شود. بهبود و آينده‌ي جامعه،مستلزم انتخاب اين شيوه تفكر است (مشايخ، 1374).
- هدف‌گذاري و تعيين اهداف واقعي و قابل دسترس
- پذيرفتن خطاها و حركت در جهت از بين بردن آنها
- توجه به‌مشاركت تمامي افراد ذي‌نفع در امر آموزش. شامل: دانش‌آموزان، اوليا،معلمان، براي بهبود كيفيت
- اهميت دادن به‌كار تيمي و جايگزين نمودن كار تيمي به‌جاي كار فردي
- تمايل به‌ساده نمودن كارهاي پيچيده
- توجه به‌تدريجي و مستمر بودن كيفيت‌بخشي به‌آموزش و پرهيز از كسب نتايج‌آني و گسسته
3-3) ابزارهاي اصلي كيفيت
اقداماتي كه مي‌توان آنها را ابزارهاي اصلي كيفيت نام گذارد، در عين ساده بودن‌بسيار قدرتمندند. اين ابزارها عبارتند از:
1 - نمودارها
2 - هيستوگرام و نمودارهاي دستي
3 - توفان فكري
4 - شيوه‌ي گروه اسمي
5 - تحليل پارتو
6 - نمودار جريان
7 - نمودار استخوان ماهي
هر يك از اين ابزارها مي‌تواند با كمك در موارد زير براي بهبود كيفيت مفيد باشد.
- درك اينكه در سيستم فرايند چه مي‌گذرد؟
- تصميم‌گيري درباره‌ي آنچه بايد در مرحله‌ي بعد انجام داد و اينكه اولويت دركجاست؟
- عرضه مورد گزارش
- شرح برنامه‌ها براي پيشبرد بهبود كيفيت
- روشن نمودن نتايج اقدامات صورت گرفته براي بهبود كيفيت (بوي دل، 1380(.
با وجود تنوع ابزارهاي اصلي كيفيت، همه‌ي آنها نوعي يادداشت‌برداري مستمراست. از علت‌ها و نحوه‌ي انجام كار، به‌نظر نگارنده هر مديري مي‌تواند خلاقيت‌داشته باشد و از روش‌هاي ابتكاري نيز بهره گيرد. به‌هر صورت بهبود كيفيت آموزش‌به‌صورت چرخه است كه اين نشان دهنده‌ي استمرار و پويايي بهبود كيفيت مي‌باشد.
4-3) 4 گام چرخه ي بهبود كيفيت
هر چرخه داراي چهار گام اصلي است
تحرك بخشيدن به‌مواجه با موضوع ريشه‌داركردن جذب بهترين تغييرات، استقرار روش‌ها سيستم‌ها و راه حل‌هاي بهبوديافته
روشن كردن وضعيت‌ايجاد جهش تلاش براي تغيير بهبود و ارزيابي
گام اول: آمادگي براي برخورد با موضوع
در اين گام بايد تصميم گرفت كه روي كدام موضوع بايد كار كرد و چه كسي بايداين كار را انجام دهد، به‌عبارت ديگر در اين گام اولويت‌بندي انجام مي‌گيرد با توجه‌به‌موقعيت و وضعيتي كه در آن قرار گرفته‌ايم براي تشخيص موارد ذكر شده مي‌توان ازابزارها، روش‌ها و مدل‌هاي ارتقاي مستمر كيفيت استفاده كرد.
گام دوم: روشن كردن وضعيت
در اين مرحله بايد به‌مشاهده، جمع‌آوري داده‌ها و سپس تحليل داده‌ها پرداخت.تقريبٹ هميشه بهتر است كه اين كار با ترسيم نمودار از فرايند آغاز شود. به‌اين ترتيب‌مسأله را مستقيمٹ مي‌توان روشن كرد.
پس از اين، فرايند را ضمن جريان كار آن بايد ديد. در ادامه لازم است كه به‌تحليل‌فرايند پرداخته شود. شيوه‌هاي تحليل فرايند جهت پاسخ به‌اين سؤال كه دلايل ممكن‌براي اينكه امور آن‌چنان كه مطلوب است نمي‌گردند، چه هستند؟ را مي‌توان برگزيد.يك شيوه‌ي مفيد براي رسيدن به‌پاسخ چنين سؤالي شيوه‌ي پنج چرا است. در مواردپيچيده نيز مي‌توان از نمودار علت و معلولي بهره جست.
گام سوم: ايجاد جنبش
پس از تحليل جامع وضعيت بايد كوشيد تا فرايند را چنان تغيير داد كه بهبود موردنظر حاصل گردد. در اين گام بايد برنامه‌ريزي و اقدام لازم انجام شود. در واقع در اين‌گام كوشش مي‌شودكه راه حل‌هاي مختلف انتخاب و از بين آنها بهترين راه حل بهبود،انتخاب و اجرا گردد. در بررسي راه حل‌هاي ممكن، تا آنجا كه ممكن است بايد ازشيوه‌ي توفان فكري استفاده كرد.
در اين گام مي‌توان از نمودار جرياني جهت نشان دادن تغييرات حاصل نسبت‌به‌وضعيت سابق بهره برد. براي كمك به‌تدارك راه حل‌هاي مختلف، همكاري تمامي‌افراد فعال در زمينه‌ي فرايند لازم است. سپس بايد اين راه حل‌ها را آزمود. پس ازآزمون تغييري خاص، بايد با جمع‌آوري داده‌ها و به‌ارزيابي نتايج پرداخت. براي‌ارزيابي باز بايد به‌جمع‌آوري داده‌ها، گفتگو با افراد درگير، ترسيم منحني و نمودارميله‌اي، پارتو يا جريان پرداخت.
از تمامي اين نكات نتيجه مي‌گيريم كه كدام‌يك از تغييرات ارزش ادغام در رونداستاندارد كار را دارد.
گام چهارم: ريشه‌داركردن تغييرات
تا اينجا موضوع‌ها انتخاب، وضعيت را مشاهده و تحليل راه حل‌هاي ممكن رافراهم و آزمايش كرديم. حالا بايد اين تغييرات موفق وارد روند انجام كار گردند.نتايج حاصل تثبيت و استاندارد شده از طريق برنامه‌هاي آموزشي وارد فرايند گردند ودوباره چرخه از نو آغاز شود و بهبود مستمر در كيفيت به‌صورتي پويا تداوم يابد.
سخن آخر
مدارس ما نيازمند مديران دانش و رهبران اثربخش و تحول آفرين در سازمان‌هاي‌يادگير هستند. مديراني كه فرآيندمدار و آينده‌گرا باشند. مديران فرايندمدار، مديراني‌هستند كه روش‌هاي گردآوري منابع مالي، انساني و دانش مورد نياز براي نوآوري دربرنامه‌ي درسي اثربخش را به‌خوبي بشناسند. يعني به‌جاي تمركز در ورودي‌هاي‌سيستم مدرسه، به‌فرايند توجه شود و ديدگاه‌هاي آينده را بررسي كرده و راه‌هايي‌براي تغيير پيش‌نهاد كنند (توراني، 1382).
مديران مدارس هرگاه آموزش لازم را در جهت مديريت فرآيندمدار و بهبود كيفيت‌فرا گرفته و باور كنند كه هدف از كار ايشان، رضايت دانش‌آموزان است، خود در راه‌ايجاد تغيير پيشقدم مي‌شوند. ايشان درمي‌يابند لازمه‌ي فعاليت در جهت بهبود،انجام يك سري اقدامات اساسي است كه لزومٹ اعمالي سخت و طاقت‌فرسا نيستندبلكه چون اين اقدامات بر پايه‌ي برنامه‌ريزي، مشاركت عمومي، ايجاد توافق عمومي‌به‌همراه ساده كردن امور پيچيده و به‌كار بستن تجربه‌ها براي جلوگيري از خطاهاي‌مجدد مي‌باشند، باعث افزايش رضايت شغلي و در نهايت باعث آسان‌ترشدن و مدون‌گرديدن مديريت خواهند شد.
ايشان با استفاده از ابزارهاي كيفيت، مجموعه‌ي علل را مشخص كرده و ضمن‌اينكه سعي نمي‌كنند مشكلات را مخفي كنند، در جهت حل عيوب گام بر مي‌دارندبراي حل مشكلات يا خطاها هميشه از آزمون خطا استفاده مي‌كنند. آنان از چرخه‌ي‌بهبود كيفيت استفاده مي‌كنند تا دوباره‌كاري‌ها كم شود و خطاها در مراحل بعدي‌تكرار نشوند.
مديران با استفاده از اين نكات كليدي، بر فرايندها مديريت مي‌كنند و به‌اين وسيله‌باعث افزايش كميت يا كيفيت خروجي‌هاي سيستم نسبت به‌ورودي‌هاي آن مي‌شوندو در نهايت باعث فرستادن دانش‌آموختگاني با علم و اخلاق بالا به‌جامعه خواهندشد.
20 ویژگی مدیران به یاد ماندنی
1 ) اعتماد به نفس
2 )کنترل طرز بر خورد
3 ) پافشاری 18 ) مهربانی
4 ) مداومت در بهبود وضعیت
5 ) داقت و پایبندی به اصول اخلاقی
6 ) اول اندیشه ، بعد گفتار
7 ) خلاقیت
8 ) فروتنی در انظار
9 ) سبک داشتن
10 ) شهامت
11) شوخ طبعی
12 ) کمی نقش بازی کردن
13 ) جزء نگری
14 ) خوب بودن در کار و نیل به رهبری
15 ) جنگیدن به خاطر کارکنان
16 ) پذیرش اشتباهات
17) صراحت لهجه
19 ) کنجکاوی
20 ) رقابت
چگونه یک مدیر دوست داشتنی باشیم؟
از آنجا که باورها و ارزش‌ها ریشه در برداشت ما از خود، اجتماع و دنیایی دارد که در آن زندگی می‌کنیم همواره این باورها به صورت فیلترهای ادراکی عمل می‌کنند که فقط پذیرای پدیده‌هایی‌اند که به مذاق ما خوش می‌آیند و با ارزش‌های ما همسازی دارند. از همین‌رو گاه باورهای منفی نه تنها دنیای ما را محدود می‌سازد و امکان انتخاب درست را از ما سلب می‌کند بلکه ما را از پرداختن به اندیشه‌های نو، خلاق و مفید باز می‌دارند.مصطفی اسلامبولچی
از آنجا که باورها و ارزش‌ها ریشه در برداشت ما از خود، اجتماع و دنیایی دارد که در آن زندگی می‌کنیم همواره این باورها به صورت فیلترهای ادراکی عمل می‌کنند که فقط پذیرای پدیده‌هایی‌اند که به مذاق ما خوش می‌آیند و با ارزش‌های ما همسازی دارند. از همین‌رو گاه باورهای منفی نه تنها دنیای ما را محدود می‌سازد و امکان انتخاب درست را از ما سلب می‌کند بلکه ما را از پرداختن به اندیشه‌های نو، خلاق و مفید باز می‌دارند و این احتمال وجود دارد که شخص تا حد افراد بی‌صلاحیت نزول کند. باورها و ارزش‌ها اکتسابی‌اند و در بستر فراز و نشیب‌های زندگی شکل گرفته، تغییر یافته و تکامل می‌یابند و در نهایت زیربنای الگوی رفتاری فردی و اجتماعی را شکل می‌دهند.
از این رو انسانها برای شناخت یکدیگر باید از ارزش‌ها و باورهای هم مطلع شوند تا زمینه تفاهم برای انجام کار مشترک فراهم آید.
در این راستا برای نیل به این هدف به نکاتی چند می‌پردازیم که نه تنها توفیق بیشتر در عرصه فعالیت‌های اقتصادی را نصیب مدیران می‌کند بلکه آنها را در حیطه فعالیت خود دوست داشتنی و قابل اعتماد می‌نماید:
▪ انگیزه دادن به کارکنان: شیوه‌هایی را به کارکنان خود پیشنهاد نمائید که در پروسه انجام کار آموزش بینند و مهارت‌های لازم را کسب کنند. علائق و اهداف شغلی آنها را بشناسید و فرصت‌های لازم را برای نیل به این هدف فراهم کنید. تمایلات و عوامل جذب کننده کارکنان خود را شناخته و مورد بررسی قرار دهید. بجای پرداختن به این موضوع که چه عواملی ایجاد انگیزه در کارکنان شما می‌کند، مستقیماً آنها را مخاطب قرار داده و سئوال کنید "انتظارات آنها از کاری که انجام می‌دهند چیست؟" "پیشنهادات آنها برای تکامل کارشان کدامند؟" سپس برداشت و تصورات خود را در این مورد بررسی و تجزیه و تحلیل نمائید. به آینده کارمندان خود علاقه نشان دهید و روش‌هایی را در پروسه کار اعمال کنید که تحرک بیشتر در وضعیت و موقعیت آنها به وجود آورد. روش‌هایی که شرایط مناسب برای آموزش و کسب مهارت در زمینه‌های جدید را برای آنها فراهم کند. کارکنان خود را از موضوعاتی که با آن مواجه‌اند مطلع نمائید و شرایطی ایجاد کنید که به اطلاعات مفید برای ارتقاء کیفیت کار خود دسترسی داشته باشند .
▪ حمایت از اعمال و پیشنهادات درست کارکنان: به پیشنهادات سازنده و انتقادات صحیح کارکنان خود در حیطه فعالیت مشترک اهمیت دهید و با ایجاد تغییرات مناسب در شرایط کاری اعتمادشان را جلب نمائید.
در روابط کاری از به کاربردن کلمات با بار "مطلق" جداً پرهیز نمائید و با شناخت و احترام به باورها و ارزش‌های مورد قبول کارکنان خود زمینه شکوفایی خلاقیت‌های آنها را در حیطه کار فراهم آورید. به جای واژه "من" از واژه "ما" در روابط خود با دیگران بهره بگیرید. اجازه ندهید شیوه برخورد توأم با منییت در کار اثر گذاشته و مانع انجام آن گردد. همواره به عنوان عضوی برابر و همسان در کارها شرکت کنید و در عمل نشان دهید که برای نیل به اهداف مشترک همواره در کنار کارکنان خود حضور فکری و فیزیکی دارید. با خونسردی و ملایمت مدیریت نمائید. در مورد عقاید و باورهای کارکنان خود، فردی قضاوت نکنید. برای نمونه چنانچه یکی از کارکنان اشتباه می‌کند یا پیشنهادات نادرستی را ارائه می‌دهد به جای انتقاد فردی نظر دیگر کارکنان را درحضور آن کارمند جویا شوید.
به عقاید آندسته از کارکنان خود که انرژی مثبت دارند و با منفی‌گرایی برخورد می‌کنند اهمیت دهید و سایرین را هم تشویق به این عمل ارزشمند کنید. به منظور ایجاد ارتباط صمیمانه با کارکنان خود در موقع توضیح اهداف و استراتژی سازمان به جای واژه "شما" از واژه "ما" استفاده نمائید. بیان کلماتی مانند "شرکت ما" ، "سرنوشت کاری ما" ، "موفقیت ما" و "مشتریان ما" در کارکنان شما اعتماد و انگیزه تعلق به سرنوشت سازمان را شکل می‌دهد، به گونه‌ای که آنها نیز خود را در موفقیت و ناملایمات سازمان سهیم می‌دانند و آنچه را که در توان دارند در جهت رشد و ارتقاء سازمان به کار خواهند گرفت. همواره شنونده خوبی باشید، مدیران موفق و لایق هرگز با توسل به شعار و سخنرانی‌های جذاب اهداف سازمان خود را برای دیگران توضیح نمی‌دهند. آنها با گوش دادن به حرف و پیشنهادات سایرین موضوعات را تجزیه و تحلیل و جمع‌بندی می‌نمایند و این فرصت را فراهم می‌کنند تا کارکنان در اتخاذ تصمیمات خود را سهیم بدانند.
گشاده‌رویی و خونسردی نیز از خصایص برجسته و نیک مدیران کاردان است، در برخورد با مشکلات و کارکنان با رویی گشاده مسائل را حل و فصل نمائید. به نیازهای مادی و فکری کارکنان خود بیندیشید، و در صورت امکان تأمین نیازهای آنها را مقدم بر نیازهای شخصی خود قرار دهید.