استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

در بیمارستان به دنیا می‌آئیم، در مدرسه و دانشگاه درس می خوانیم. در دولت و یا اگر اهل ریسک باشیم در بخش خصوصی کار می کنیم، در مساجد و منابر و تکایا و هیات مذهبی هم حضور می یابیم و احتمالاً به گروه های اجتماعی (خیریه و...) خود را وابسته می کنیم . آیا زندگی ما به شکلی کاملاً مناسب برنامه ریزی شده است؟
برای ضمانت برنامه ریزی اثربخش چه تست ها و آزمون هایی را باید به عمل آوریم؟
از ربع قرن پانزدهم هجری گذر کرده ایم و نیروهای تاثیر گذار بر سازمان ها، نسبت به نسل های قبلی، دچار تغییرات مهمی شده اند. فن آوری های جدید ظرفیت بهره وری را بالا برده است، بازارها جهانی شده اند، رقابت سرعت یافته، کارها پیچیده تر شده و توانایی منابع انسانی افزایش یافته است. فن آوری اطلاعات، تامین منابع و ادغام های جهانی، مرزهای قدیمی شرکت ها را فراملّی کرده است.
علی رغم همه این تحولات، مدیران باید همان تصمیمات مهمی را اتخاذ کنند که در قرون گذشته می گرفتند. مدیران باید سازمان هایی که هدایتشان را بر عهده دارند، برنامه ریزی کنند. همانند هر نوع برنامه ریزی، این هم نوعی تمرین خلاقانه است. تنش ها باید متوازن شوند تا اثراتی مطلوب بدست آیند.
مدیران باید در مورد نحوه جایگزینی درست منابع انسانی و تعیین شرح وظایف آنان دست به انتخاب بزنند. آنها باید بخش ها، واحدها و معاونت ها را مشخص کنند، مدیران را انتخاب کنند و مسئولیت را به طور شفاف مشخص سازند.
اگرچه راه های متفاوتی متصور است اما در نهایت، تنها یک طرح سازمانی بر طرح های دیگر ارجحیت خواهد یافت. تصمیمات مربوط به برنامه ریزی سازمانی دارای اثراتی عمیق و بلند مدت است و در پی این تصمیمات برخی ابعاد برنامه ریزی، بالاترین سطح مدیریت سازمان را درگیر می کند.
مدیر عامل یکی از شرکتهای بزرگ نفتی می گوید: «مدیران ارشد هر شرکت، تنها چند کار معدود صورت می دهند، نهایتاً آنها باید در مورد ساختار سازمان و حرکت رو به جلو آن تصمیم بگیرند. آنها سیاست ها، استانداردها و اهداف را تعیین می کنند و فرآیندهایی را برای "ضمانت اجرایی" توسط مدیران و منابع انسانی و التزام به آنها ایجاد می کنند.»
اهمیت برنامه ریزی سازمانی ،فراتر از وظیفه مدیران عامل است. هر فردی که مسئول دستیابی به اهداف از طریق دیگران است، باید منابع لازم را در نظر بگیرد و تصممیم ساز برای دیگران باشد یا برای همکاران تصمیم گیری کند . برای بهره گیری از حداکثر کارایی، تمامی مدیران باید مضامین و مفاهیم برنامه واحدهای زیر نظر را درک کنند تا مفهوم "مدیریت بر آنها" معنا یابد.
با فرض داشتن استراتژی درست برای سازمان برنامه ریزی سازمانی یا تنظیم ساختار، در شرایط تغییر و تحول، کاری ساده و اسان نیست. در غیر این صورت برنامه ریزی سازمانی و تنظیم ساختار ،فعالیتی بیهوده و عبث است . در بهترین برنامه ها و طرح ها باید استراتژی کسب و کار، طول عمر آن، محیط رقابتی آن و بسیاری از عوامل دیگری که احتمالاً به هم مرتبط هستند یا می‌شوند را باید مد نظر قرار داد. از این رو هموازه مدیران وسوسه می شوند تا به طور کامل از وظیفه برنامه ریزی سازمانشان شانه خالی کنند.
کسب و کارها، در طول زمان و در مسیری تعیین شده (گاه ناخوشایند) تکامل می یابند.
در الگویی متوازن که برای نخستین بار توسط Greiner ارائه شد، مدّت زمانِ ثبات و پایداری، پوشاننده مشکلاتی است که نهایتاً در قالب بحران بروز می کنند و در نتیجه هیچ کاری نکردن، مدیریت فعلی از کسب و کار خارج می شود و کسان دیگری جایگزین می شوند که توانایی تغییر نیازهای کسب و کار جدید را دارند.
وقتی سازمانی تاسیس می شود، بانیان و موسسان توجه چندانی به طرح و برنامه کسب و کار خود نمی کنند، هر کسی دست به هر کاری می زند چنین سازمان هایی دارای عده کمی همکار هستند که همه کارهای فروش، تولید (ارائه خدمات) و امور دفتری را صورت می دهند. آنها سرشار از شوق و اشتیاق اند. محصولات و خدمات جدید، مشتریان جدید و فرصت های جدید در بازار، باعث ظهور خلاقیت و نوآوری آنها می شود. روح کارآفرینی در این گونه شرکت ها موج می زند. همه در کنار یکدیگر کار می کنند تا بتوانند محصولات و خدماتی جدید را به مشتریان ارائه کنند و هر موفقیت موجب رشد و توسعه بیشتر آنها می شود. البته در طول زمان مشکلاتی نیز نمایان می شود؛ افزایش حجم، پیچیدگی کار و ... منجر به بی نظمی و از دست رفتن فرصت ها می شود و آرام آرام کاریزمای اولیه برای مدیریت کفایت نمی کند و این همان زمانی است که بحران مدیریت و رهبری خود را بروز می دهد. در این مقطع بانیان کارآفرین مجبور می شوند تا سازمان را ترک کنند.
در نتیجه این تغییر، مدیر جدید به کار گرفته می شود تا نظم و ترتیب را به شرکت بازگرداند و معمولاً این مدیر جدید از یک کسب و کار موفق و بالغ انتخاب می شود و از دانش و تجربه خود برای استقرار سیستم ها و ساختارهای "ثبات زا" استفاده می کند تا کسب و کار در مسیر اصلی خویش قرار گیرد.
از نخستین اقدامات مدیر جدید، تعیین وظایف مستقل شغلی برای فروش، بازاریابی، تولید، خدمات، تحقیق و توسعه ،امور مالی، حسابداری، سرمایه گذاری و منابع انسانی است.
افراد دارای تخصص و تجربه به کار گرفته می شوند تا بر عملکرد بخش ها و معاونت ها نظارت کنند و برخلاف ویژگی شرکت های تازه تأسیس که در آنها هرکسی آزادانه هر کاری را می کند، تصمیم سازی از محوریت بسیار بالایی برخوردار می شود. ضوابط جدید و رویکردهای اجرایی و عملیاتی استاندارد به اجرا درمی آید و پی در پی تقویت می شود. نظم و انضباط از طریق تدوین روش های مدیریت بودجه و موجودی کالاها اعمال می شود.
شرکت، توسعه خود را از سر می گیرد متاسفانه تخصص های موجود در بخش ها، واحدها و معاونت ها، خود مشکلاتی پیش بینی نشده را ایجاد می کنند، برخی واحدها از محیط بازار و صنعت مربوطه منزوی می شوند و شرکت ارتباط خود با مشتریانش را از ضعیف می بیند و در همین هنگام کارکنان شرکت هم، سازمان را جای جذابی برای ادامه فعالیت نمی پندارند.
نظم و انضباط و تصمیم سازی های متمرکز نیز کم رنگ می شود و این نوع اتفاقات موجب شکست و ناکامی های پی در پی شده و "بحران استقلال" را برای سازمان به بار می آورد.
مدیر به دلیل از دست دادن روح کارآفرینی سرزنش می شود. پس باید او تغییر کند. بنابراین مدیری جدید از همان صنعت ولی از شرکت های معتبر استخدام می شود تا اختیارات شرکت به او واگذار شود. به سرعت مدیر جدید از تجربه اش برای غیر متمرکز ساختن تصمیم سازی ها استفاده می کند. واحدهای مستقل کسب و کار ایجاد می شوند. هر محصول یا هر گروه منطقه ای از با کارکنان وظایف شغلی معلوم بهره مند می شوند. نوآوری تقویت می شود زیرا واحدهای مستقل کسب و کار تمام توان خود را به کار می گیرند تا به نیازهای مشتریان پاسخ دهند. مجدداً رشد و توسعه از سر گرفته می شود.
همانند مراحل قبلی توسعه و رشد از طریق اعطای اختیارات ،مشکلاتی دیگر ایجاد می کند.
ساختار غیرمتمرکز باعث ایجاد ساختاری خودمختار (به جای مستقل) می شود و مدیران از حیطه نظارت ستاد سازمان مصون می مانند و این باعث عدم هماهنگی میان "صف و ستاد" می شود.
منابع مالی و انرژی منابع انسانی اتلاف و اسراف می شود و متاسفانه سودآوری کاهش می یابد و در این هنگام بحران کنترل و نظارت در شرکت عمیق می شود.
تحول و انقلاب دیگری باید به وقوع بپیوندد.
هیات مدیره ای جدید باید به شرکت تزریق شود تا کنترل دفتر مرکزی (ستاد) را به درستی از سر گیرد و "مدیریت هماهنگی" میان واحدها را افزایش دهد. "ساختار چندبخشی" در واحدهای کسب و کار ایجاد می شود و گروه های جدید یا منابع انسانی متمرکز، مسئولیت برنامه ریزی، هماهنگی و تخصیص منابع را بر عهده می گیرند.
مدیران واحدهای کسب و کار (صف) باید قبل از هرگونه تعهدی یا هرگونه اختصاص منابع ،از کارشناسان و متخصصا قوی ستاد مجوز اخذ کنند زیرا تمامی وظایف مالکیتی (حاکمیت شرکتی) به ستاد واگذار شده است. بدین ترتیب بخش زیادی از زمان به جلسات ارزیابی عملکرد، تدوین استراتژی، تخصیص منابع و ارزیابی استراتژی اختصاص می یابد.
در طول زمان، همچنان که گروه های کاری قوی تر می شوند، بحران دیگری بروز می کند که این بار به بحران بروکراسی (مقررات زدگی) توصیف می شود. زیرا مدیران فعال احساس کندی در تصیمیم می کنند و بخش اعظم وقتشان را در جلسات ستاد تلف می کنند و در محیط بیرونی و بازار، رقبا متمرکزتر بر شرکت مستولی شده و بر آن فایق می ایند.
در این مرحله نیز مجدداً باید مدیری جدید به کار گرفت. این مدیر جدید دستورالعمل حذف بروکراسی و بازگشت به "روانی فعالیت ها" را به طور معقول و منطقی صادر و برای اجرای آن نظارت می کند. تمامی فعالیت ها ی او طوری سازماندهی می شود که شرکت از شرکتی محلی به شرکتی جهانی تبدیل شود و با معلوم شدن "نوع شرکت" هولدینگ مربوط به آن نوع طرح ریزی و اجرا می شود. کارهای سازمان ساده می شود، واحدهای غیراصلی فروخته می شوند و اگر بخواهند در صحنه رقابت جهانی حرفی برای گفتن داشته باشند فقط واحدها و شرکت هایی را نگه می دارند که بتوانند در "بخش صنعت مربوط" ، اول یا دوم باشند. گروه های متمرکز متلاشی می شوند و مجدداً برای دستیابی به نتایج مطلوب، بر مسئولیت پذیری مستقیم اما از نوع هولدینگی تأکید می شود.
این مراحل را توضیح دادم تا ضمن نشان دادن تصویری از پیچیدگی کار مدیریت در جهان امروز ،این نکته را نیز عرض کنم که "عدم تناسب ساختاری" در هر مرحله از عمر تکامل شرکت ها به بحران می انجامد و این وظایف مدیران است که به جای طفره رفتن از بحران ها در هر برهه ای از زمان ،آن را شناسایی کرده و اقدام متناسب با آن را انجام دهند. در پایان چهار ویژگی شرکت های ناموفق را برمی شمارم تا من و شما آن را با شرکت خود تطبیق داده و در صورت بروز چنین ویژگی هایی به طور ضربتی در جهت کاهش تهدیدات این ویژگی ها گام موثر برداریم.
۱) در یک شرکت "بهم ریخته" (impulsive) برنامه های سازمان برای رشد سریع شرکت کهنه شده اند و باعث افزایش پیچیدگی در کار می شوند. افراد معدودی سالهاست مدیریت ارشد را در "مدیریت" خود دارند و همه تصمیمات را آنها می گیرند و آنان آن قدر سرشان مشغول است که نمی توانند به شکلی کارآمد به حل مشکلات بپردازند. (بحران مدیریت و رهبری)
۲) بروکراسی بیهوده نمایانگر سازمانی با "مقررات زدگی" و کاغذبازی شدید است. زیرا مدیران ارشد ،نیاز به تغییر ساختار و یا استراتژی را درک نمی کنند. چنین شرکتی از تصمیم سازی متمرکز و سیستم‌های ضعیف اطلاعاتی رنج می برد. در نتیجه مدیران سطوح پایین تر احساس می کنند که نادیده گرفته شده و کارشان به چشم نمی اید. (بحران استقلال)
۳) غیرقابل نظارت بودن، ویژگی مالکان و سهامداران عمده مستقل است. در اینجا فقدان رهبری و هماهنگی سازمان دیده می شود. این بخش ها به صورت مستقل عمل می کنند و هیچ توجهی به کار یکدیگر ندارند حتی گاهاً با هم رقابت یا فعالیت های یکدیگر را خنثی می کنند. (بحران کنترل و نظارت)
۴) پس از این دوران ها، تیم جدید مدیریت تلاش می کند تا از طریق بازگشت به فعالیت های اصلی ،به کارها سر و سامان دهد. اما به دلیل کمبود منابع، کم تجربگی مدیران جدید و زیرساخت های ناکافی، موفقیت مطلوب حاصل نمی شود.
خطرات هیچ کاری نکردن بسیار زیاد است. اگر مدیران نتوانند برنامه سازمانشان را با شرایط متغیر منطبق سازند، عملکردی "پایین تر از حد انتظار" از ایشان "غیرقابل گریز" است. در این هنگام مهمترین اقدام "انتخاب" مدیر یا مدیران جدید است با اینکه این اقدام سخت است ولی باید مدیرانی را منصوب کرد که بتوانند خود را با تغییرات مهم وفق دهند تا شرکت بماند.
بنابر آنچه گذشت طبیعی است که "ماندن سازمان" مهم تر از "حفظ شأن مدیران" است. اما چرا بعضی از شرکت های ایرانی آنقدر برای مدیران خود ،شأن قایل می شوند تا سازمان آنها نابود شود؟!
مطالبی که در این سرمقاله تقدیم شد، برگرفته از کتاب levers of organization design اثر برجسته "رابرت سیمونز" (Robert Simons) از دانشکده "مدیریت و کسب و کار" دانشگاه هاروارد (Harvard Business School) است که انشاالله بزودی با حمایت مرکز پزوهشی توسعه مدیریت به زیور طبع آراسته خواهد شد.