استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

وقتی نمی‌توانید مسئله‌ای را بفهمید به ریشه‌های آن برگردید پاسخ آن را خواهید یافت. بزرگ‌ترین حقایق آنقدر اهمیت دارند که همیشه تازه می‌مانند.
مردی که در یکی از روزهای تعطیل ماهی می‌گرفت به کنار قایقش نگاه کرد و ماری را دید که قورباغه‌ای در دهان دارد. برای قورباغه ناراحت شد. دستش را دراز کرد و قورباغه را از دهان مار نجات داد و آزادش ساخت. اما حالا برای گرسنگی مار ناراحت بود. چون غذا نداشت قمقمه را برداشت و چند قطره مشروب در دهان مار ریخت. مار با خوشحالی شنا کرد و دور شد. قورباغه شاد و مرد نیز از این کارش مسرور بود. او در این اندیشه بود که تمام کارهایش درست بوده تا اینکه بعد از چند دقیقه صدای برخورد چیزی را با قایقش شنید. با ناباوری و حیرت دید که این دفعه مار با دو تا قورباغه آمده بود.
این حکایت به ما دو درس مهم می‌آموزد:
۱) رفتاری که به آن پاداش داده شود تکرار می‌شود. آنچه را که امیدوار باشید طلب کنید آرزو کنید یا خواهش کنید به دست نمی‌آورید. هر چه را پاداش دهید دریافت می‌کنید. در هر صورت و در هر حال افراد کاری را که تصور کنند از آن نفع می‌برند انجام می‌دهند.
- در تلاش برای انجام کارهای درست گاهی ممکن است کارهای غلط مشمول پاداش قرار گیرند.
ـ کارهایی که پاداش داده می‌شوند انجام می‌شوند
بزرگ‌ترین مانع توفیق سازمان‌های امروزی عبارت است از عدم سازگاری فاحش بین رفتاری که به آن نیاز داریم و رفتاری که به آن پاداش می‌دهیم. برای مثال:
ـ ما نیاز داریم که مدیران رده‌های بالای سازمانی تصمیمات بلندمدت مناسب اتخاذ کنند، اما براساس سود کوتاه‌مدت مبالغ هنگفتی به آنها پاداش می‌دهیم و اگر منافع کوتاه‌مدت سازمان به خطر افتد شغل مدیران مورد تهدید قرار می‌گیرد. نتیجه آن است که مدیران، سود کوتاه‌مدت را به حداکثر می‌رسانند روی افراد و تجهیزات کمتر سرمایه‌گذاری می‌کنند و موسسه به حال رکود می‌افتد.
ما نیاز داریم که مدیران رده‌های میانی در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند و از کاغذبازی بکاهند، اما با افزایش بودجه ازدیاد کارکنان جدید و گسترش دیوانسالاری به آنها پاداش می‌دهیم. مدیران میانی وظیفه‌شناس که در هزینه‌ها صرفه‌جویی کنند بودجه سال آینده خود را بر مبنای بودجه مصرف نشده سال جاری دریافت می‌دارند. نتیجه آن است که هر کسی خواه لازم باشد یا نباشد بودجه را مصرف می‌کند.
ما به کارمندانی نیاز داریم که از کاغذبازی بی‌مورد بپرهیزند. لکن امنیت شغلی آنها مستقیماً با حجم نامه‌هایی که به این سو و آن سو می‌فرستند مربوط است. نتیجه این کار، کاغذبازی بیشتر است.
ما در کارخانه‌ به کارگران مولد نیاز داریم، اما در قبال تولید به آنها پرداخت نمی‌کنیم. بلکه دستمزد ساعتی می‌پردازیم. این کارگران امنیت شغلی ندارند و یا کمی از آنها بهره‌مندند. پرداخت‌ها صرفاً وقتی زیاد می‌شود که اعتصاب یا شکایت شود و یا به یک سلسله فعالیت‌های ضد تولیدی مبادرت ورزند. نتیجه آن است که کارگران برای نگهداری شغلشان حداقل لازم را انجام می‌دهند و در برابر تغییرات فنی مقاومت می‌کنند.
برقرار کردن رابطه مناسب بین عملکرد و پاداش، بزرگترین رمز منحصر‌به فرد بهبود سازمان‌هاست. به انسان‌ها برای رفتار درست پاداش دهید و نتایج صحیح به دست آورید. کوتاهی در اعطای پاداش به رفتار درست احتمالاً منتج به نتیجه غلط می‌شود. این پیام ساده، بزرگترین اصل مدیریت است.
● به چه چیز پاداش داده می‌شود؟
انسان‌ها وقتی بین کار و آنچه به عنوان پاداش دریافت می‌دارند رابطه‌ای نبینند آن‌طور که باید سعی و تلاش نمی‌کنند.
به سازمان‌های ما به دقت بنگرید و سئوال سحرآمیز را بپرسید. به آسانی می‌توان دید که چرا بهترین برنامه‌ها به انحراف کشانده می‌شوند. نه مسئله پیچیده نیست و خیلی هم ساده است. این در نتیجه تنبلی کارگران، کارکنان دولت، رقبای خارجی، اتحادیه‌های حریص یا مدیران نالایق نیست. این نظام پاداش ماست که ناهنجار است و نیاز به اصلاح دارد. مانند آن ماهیگیر ما بعضی اوقات به چیزهای غلط و نادرست پاداش می‌دهیم (مانند پاداش دادن به مار).
در این مقاله دادن این هشدار هم لازم است. قطع نظر از چگونگی سیستم پاداش، درصد کوچکی از مردم خوب کار انجام می‌دهند و درصد کمی ضعیف عمل می‌کنند. عملکرد یک شخص تحت تاثیر سایر عوامل مانند توانایی شخصی نیازها، ارزش‌ها و پاداش‌های خارج از کار قرار می‌گیرد. اما اینها عواملی هستند که مدیر یا سازمان کنترلی روی آنها ندارد یا کنترل کمی اعمال می‌کند. از طرف دیگر،سیستم پاداش، عاملی اساسی است که می‌تواند کنترل شود و بیشتر مردم به طور مثبت به آن پاسخ می‌دهند.
دفعه بعد که پی بردن به علت رفتار مردم برایتان دشوار شد سئوال سحرآمیز را بپرسید و همه چیز به درستی برای شما روشن خواهد شد. وقتی با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت نتایج بهتری گرفتید.
دومین سئوال سحرآمیز را طرح کنید:
● به چه چیز باید پاداش داده شود؟
در این قسمت ده نوع رفتار مهم را که هر مدیری باید به آنها پاداش بدهد و همچین ده نوع رفتار نامطلوب را که بیشتر سازمان‌ها به آنها پاداش می‌دهند مطالعه خواهیم کرد.
استراتژی ۱) به راه‌حل‌های اساسی به جای راه‌حل‌های مقطعی پاداش دهید.
برای تشویق راه‌حل‌های اساسی و پیشگیری از راه‌حل‌های مقطعی، یک سازمان یا مدیر می‌تواند اقدامات ذیل را انجام دهد.
۱) افراد را در بلندمدت ارزیابی کنید. علاوه بر ارزیابی سالانه هر کارمند را با توجه به عملکردش طی یک دوره پنج ساله ارزیابی کنید و به بهترین‌ها پاداش بدهید.
۲) پاداش‌های بلندمدت بدهید. به عنوان مثال ممکن است قسمتی از پاداش سالانه یک مدیر اعتباری باشد که فقط در موقع بازنشستگی یا هنگام کناره‌گیری از شرکت بتواند نقد کند. به این طریق عملکرد کوتاه‌مدتش تاثیر بلندمدتی در حساب بانکی خودش خواهد داشت.
۳) یک یا دو عامل را تعیین کنید که در موفقیت گروه در بلندمدت اهمیت به سزایی دارند و به افراد با توجه به درجه اشتراک مساعیشان در دو عامل مزبور پاداش دهید. اگر بهبود کیفیت مهم است به آنان که بیشترین سهم را در بالا بردن کیفیت داشته‌اند پاداش دهید. اگر کار تیمی لازم است به آنهایی پاداش دهید که در جهت همبستگی و بهبود روحیه تلاش کرده‌اند. اگر به دنبال به دست آوردن سهم بزرگی از بازار هستید به افرادی که بازار را گسترش داده‌اند پاداش دهید. اطمینان حاصل کنید که همه افراد را قبلا از تاثیر عوامل استراتژیک در پاداش مطلع کرده‌اید.
۴) به آنان که تصمیمات مناسبی را برای بلندمدت اتخاذ می‌کنند. به جای آنان که در کوتاه‌مدت خوب به نظر می‌رسند، پاداش دهید.
۵) تصمیمات مربوط به سرمایه‌گذاری در تحقیقات پایه محصولات جدید و تجهیزات و کارخانه‌های جدید را در بلندمدت به جای در نظر گرفتن اینها در بودجه سه ماهه، ارزیابی کنید.
۶) مانند ژاپنی‌ها قسمتی از حقوق کارکنان را به موفقیت شرکت وابسته کنید. این کار هر فردی را تشویق می‌کند که بهره‌وری را بالا ببرد.
البته شما نمی‌توانید کوتاه‌مدت را نادیده بگیرید. شغل هر مدیر، مستلزم انتخاب صحیح بین منافع امروز و رشد و پیشرفت فردا می‌باشد. هر دو لازمند، اما راه‌حل‌های اساسی به توجه بیشتر و پاداش بزرگتر نیاز دارند زیرا سخت‌تر به دست می‌آیند. موفقیت بلندمدت در امور بازرگانی (یا هر زمینه دیگر) به علت دشوار بودن به ندرت به دست می‌آید. اگر شما سازمان‌ها را برای آینده اداره می‌کنید به راه‌حل‌های اساسی پاداش دهید. این راه‌حل‌ها ضرورت قطعی دارند. از مسکن‌های فوری اجتناب کنید. آنهایی که فقط به شگردهای کسب و کار می‌پردازند هرگز خود کار را یاد نمی‌گیرند.
استراتژی ۲) به ریسک‌پذیری به جای اجتناب از ریسک پاداش دهید
همه ما تمایل داریم از ریسک اجتناب کنیم. بیایید واقعیت را قبول کنیم. شکست دردناک است. هر وقت شما کار تازه‌ای را تجربه می‌کنید با ریسک شکست روبه‌رو هستید، اما اجتناب از ریسک موجب ریسک‌ بدتری برای فرد و سازمان می‌شود زیرا سبب بی‌حوصلگی یاس و ناامیدی رکود و کسادی و شکست نهایی است.
وقتی به مدیرانی که عملکرد پایین متوسط و بالا دارند آزمون‌های شخصیت داده شود شگفت‌آور نیست کسانی که عملکرد بالا دارند بیشترین گرایش را برای قبول ریسک نشان می‌دهند. افرادی که عملکرد پایین دارند امنیت می‌خواهند و سعی دارند که بدون قبول ریسک، مهم جلوه کنند. کسانی که عملکرد متوسط دارند کمتر طالب امنیت هستند، اما مانند افراد دارای عملکرد پایین بیشتر از آنچه موثر هستند می‌خواهند موثر به نظر برسند.
اما دارندگان عملکرد بالا رفتار دیگری دارند. آنها می‌خواهند از کار به خاطر خود کار لذت ببرند و کمتر به امنیت می‌اندیشند. تمایل قوی آنان برای موفقیت (تعیین هدف و دستیابی به آن) و خودیابی است (تا آنجا که می‌توانند بهترین باشند).
راه تغییر افرادی که از ریسک اجتناب می‌کنند به کسانی که ریسک می‌پذیرند این است که محیطی به وجود آوریم که ریسک‌پذیری را بهبود دهد حمایت کند و برای آن پاداش در نظر گیرد و به انسان‌ها فرصت دهد تا بدون ترس از عواقب نامطلوب از اشتباهات خودشان بیاموزند.
استراتژی ۳) به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کورکورانه پاداش دهید
سرمایه مهم هر کسب و کاری پول ساختمان یا تجهیزات نیست بلکه اندیشه‌هاست. اینشتین اعتقاد داشت که ابتکار، مهم‌تر از دانش است. شکسپیر گفته است که ابتکار انسان را بدتر از حیوانات قرار می‌دهد.
هر کسی می‌تواند اندیشه‌های نو داشته باشد. آنچه کم وجود دارد انسان‌های مبتکر است یعنی آدم‌های قاطع و مصری که قویا اعتقاد دارند که باید ایده در عمل، مورد استفاده قرار گیرد. یک مثال کلاسیک در این مورد شرکت تری‌ام است. سال‌ها پیش یک کارگری جوان تلاش کرد که از مواد کاغذ سنباده برگشتی در شرکت تری‌ام ماده‌ای بسازد که مورد استفاده دیگری داشته باشد. مدیریت فکر کرد که خیلی وقت تلف می‌کند و او را اخراج کرد. اما او به کارش ادامه داد و مصرانه به دنبال این اندیشه رفت. سرانجام شرکت تری‌ام را به ساختن شن و ماسه‌های ریز برای آسفالت وادار ساخت و چند سال بعد کارگر مزبور با سمت قائم‌مقام بخش تولید شن و ماسه‌ شرکت بازنشسته شد. امروزه شرکت تری‌ام یکی از شرکت‌های نوآور امریکایی است زیرا از گذشته آموخته است و براساس فرمان؛ تو یک ایده سازنده را از بین نخواهی برد کارش را ادامه می‌دهد.
هیچ سازمانی بدون همرنگی و دمسازی معقول نمی‌تواند موثر باشد. اما ابداع و نوآوری هم به بزرگترین اصل مدیریت جواب می‌دهد. یعنی با پاداش دادن به نوآوری می‌توانید نوآوری به دست آورید. برای پیشرفت ابداعات محیطی به وجود آورید که در آن ایده‌های جدید تشویق شود و نوآوری جزیی از شغل هر فرد باشد.
پیتر دراکر می‌گوید:
ـ من متوجه شده‌ام که هر وقت کاری انجام شده است به وسیله آدمی که در کارش هدف، تعصب و احساس رسالت داشته تحقق یافته است. در ورای هر ابداع مهم فردی است که با تمام توان می‌کوشد تا یک اندیشه یا یک خیال را به ثمر برساند. اینها افرادی هستند که هدف را نشانه‌گیری می‌کنند و تیر را به نشانه می‌زنند. کارگر شرکت تری‌ام که بعد از اخراج نیز روی طرح پیشنهادیش کار می‌کرد به عنوان نمونه‌ای قابل ذکر است. افرادی که تعصب کاری دارند معمولا با چارچوب سازمانی جور درنمی‌آیند. اینها ممکن است افرادی باشند خودخواه، بی‌پروا، بی‌تحمل، تک‌رو و نظم‌ناپذیر افرادی که کار کردن با آنها فوق‌العاده مشکل است و همین محسنات آنهاست. اما وجود این قبیل افراد برای نوآوری موفقیت‌آمیز اجتناب‌ناپذیر است. مدیران هوشمند، این گونه افراد را از کار برکنار نمی‌کنند بلکه خودخواهی آنها را ارضا می‌کنند به موفقیت‌هایشان ارج می‌گذارند و پاداش می‌دهند و در مواقع سختی و شکست از آنها حمایت می‌کنند.
استراتژی ۴) به اقدام قاطع به جای فلج کردن کار با تجزیه و تحلیل دست و پاگیر پاداش دهید.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ از کمبود کارفرمای خوب و زیادی افراد غیرکارآمد در زحمت هستند. این شرکت‌ها به وسیله افرادی اداره می‌شوند که می‌دانند چگونه جلسات طولانی را برگزار کنند مشاورین را به کار گیرند گزارش بنویسند واقعیت‌ها و ارقام را تجزیه و تحلیل کنند و انبوهی از اطلاعات را به وجود آورند، اما نمی‌توانند اقدام قاطع به عمل آورند. البته برنامه‌ریزی پیش‌بینی و تجزیه و تحلیل اهمیت دارند، اما بسیاری از ما آن چیزی را که مهمتر است فراموش کرده‌ایم.
▪ هدف هر سازمان دستیابی به نتیجه است
مهمتر آنکه مدیران و سازمان‌های خوب با دادن آزای عمل به کارکنان برای تصمیم‌گیری و اقدام از نوآوری و رشد حمایت می‌کنند. آنها وقت ذی‌قیمت را برای تشکیل جلسات تجزیه و تحلیل و تعلل در تصمیم‌گیری به هدر نمی‌دهند و به کارکنانشان می‌گویند: تصمیم بگیرید و انجام دهید. اگر این کار عملی نشد یا اصلاحات لازم را به عمل آورید یا تصمیم بگیرید که کار دیگری انجام دهید. برای تصمیم‌گیری شما جریه وجود ندارد، اما برای مصمم نبودن تنبیه می‌شوید.
دیدن یک چیز است و ملاحظه آنچه که دیده‌اید چیز دیگر. درک آنچه ملاحظه کرده‌اید سومین چیز. آموختن از آنچه درک کرده‌اید باز هم موضوع دیگری است لکن عمل کردن به آنچه آموخته‌اید تنها چیزی است که اهمیت دارد.
استراتژی ۵) به کار برجسته به جای نمایش کار پاداش دهید
وودی آلن، هنرپیشه کمدی گفته است که خود را نشان دادن، ۸۰ درصد زندگی است. بعضی از کارکنان طوری رفتار می‌کنند که گویی خود را نشان دادن و مشغول به نظر رسیدن، ۱۰۰ درصد کار آنهاست. متاسفانه بیشتر ما بابت دستیابی به هدف‌های مشخص که به امر تولید کمک می‌کند پاداش نمی‌گیریم به جای آن پاداش برای کارت‌زدن هنگام ورود و خروج داده می‌شود. بدتر از همه بسیاری از مدیران مانند جولز تصور می‌کنند که افراد مشغول که ساعات ممتدی کار می‌کنند بهترین کارکنان هستند و به آنها براساس نمایش کار (به جای نتایج کار) پاداش می‌دهند.
طنز قضیه در این است که افراد وقتی نمی‌دانند چه دارند انجام می‌دهند خود را بسیار مشغول نشان می‌دهند. مشغول بودن خودش هدفی می‌شود که خلا نداشتن مقصود را پر می‌کند. راه‌حل آن است که به انسان‌ها به جای حاضر شدن سرکار، مشغول به نظر رسیدن، تظاهر به دلبستگی به کار و تظاهر به کار زیاد براساس دستیابی به هدف‌های مشخص قابل اندازه‌گیری پاداش داده شود. وقتی به نمایش کار، پاداش تعلق بگیرد افراد وانمود می‌کنند که کار می‌کنند. اگر به نتایج پاداش دهید نتیجه می‌گیرید علاوه بر اعطای پاداش برای دستیابی به هدف استراتژی‌های دیگری نیز برای تبدیل نمایش‌دهندگان کار به عاملان تولید وجود دارد:
۱) اطمینان حاصل شود که افراد مناسب در کار مناسب قرار گرفته‌اند.
۲) ابزار کار در اختیار کارکنان قرار داده شود. ۳. چارچوب هر شغل مشخص شود.
۴) اطمینان حاصل شود که هر فردی می‌داند تا چه حد شغلش در کل انجام یک فعالیت مهم است.
۵) به کارکنانی که حاصل کارشان کم است توجه خاصی شود.
۶) اوقات فراغت تشویق شود.
۷) از روش‌گرایی پرهیز شود.
استراتژی ۶) به ساده کردن کار به جای پیچیدگی غیرلازم پاداش دهید
مدیریت خوب هنری است که مشکلات را ساده سازد نه اینکه چیزهای ساده را مشکل کند.
وقتی که یک موسسه کارش را آغاز می‌کند پیچیدگی کار وجود ندارد لکن موفقیت منجر به رشد می‌شود و با رشد پیچیدگی به وجود می‌آید و این جایی است که بیشتر شرکت‌ها اشتباهات بزرگی می‌کنند. افراد بیشتری استخدام می‌کنند. روش‌ها و سیستم‌های جدید را به وجود می‌آورند تا پیچیدگی را حل و فصل کنند و امور پیچیده‌تر می‌شود، اما جوهر اصلی مدیریت خوب این است تا آنجا که امکان دارد کارها را ساده کند تا انسان‌ها قادر به انجام آن باشند. اگر چه این نکته عجیب به نظر می‌رسد، اما هر چه کارها پیچیده‌تر شود نیاز به سادگی بیشتر می‌شود. ساده کردن کارها خود کاری بسیار مشکل است، اما مدیران و سازمان‌های خوب تلاش بسیار می‌کنند که کارها را ساده کنند تا هدف‌ها در لابه‌لای فعالیت‌های روزانه محو نشوند. اساس ساده کردن کارها را می‌توان در سه کلمه خلاصه کرد:
● حذف غیرلازم
با این همه و همان‌طور که اشاره شد بیشتر سازمان‌ها در این دام می‌افتند که به کسانی که مسایل را پیچیده می‌کنند پاداش می‌دهند و به کسانی که کارها را ساده می‌کنند توجه نمی‌کنند چرا نباید برعکس باشد سازمان‌های جمع و جور و ساده، حساس هستند قابل انعطافند و آمادگی بیشتر دارند تا با تغییرات مواجه شوند و از فرصت‌ها استفاده کنند، سازمان‌های بزرگ و پیچیده سرعت عمل ندارند و ممکن است قادر نباشند که با رقابت‌ها و مسایل معارضه جویانه مقابله کنند.
برای ساده کردن کارها و سرعت و انعطاف‌پذیری بخشیدن به سازمان از استراتژی‌های ذیل می‌توان استفاده کرد:
۱) مشاغل را ساده کنید
۲) ساختار سازمان را ساده کنید
۳) روش‌های کار و کنترل را ساده کنید
۴) ارتباطات را ساده کنید
۵) به ساده‌کنندگان کار پاداش دهید
استراتژی ۷) به رفتار آرام و موثر به جای نق زدن و سروصدا راه انداختن پاداش دهید
بزرگترین توانایی، قابل اعتماد بودن است (کورت برگ‌وال)
بنا به گفته (ویلیام ویل کرسن) استخوان‌بندی هر سازمانی شامل چهار نوع استخوان متفاوت است.
- استخوان جناغ به معنای کسی که می‌خواهد فرد دیگری کار انجام دهد
- استخوان ارواره کسی که صحبت زیاد می‌کند و کاری انجام نمی‌دهد
- استخوان مفصل انگشتان کسی که مانند مشت گره کرده مزاحم کار دیگران است
- استخوان ستون فقرات، کسی که عملاً کار انجام می‌دهد
هر سازمان به قهرمانان آرام یعنی به کسانی نیاز دارد که قابل اتکا هستند. کار خود را خوب می‌دانند و بدون اینکه بخواهند کسی خیلی به آنها توجه کند کارشان را انجام می‌دهند، اما اغلب کار این قهرمانان آرام با جار و جنجال عده‌ای که وقتشان را صرف ایجاد مشکل می‌کنند پایمال می شود مدیرانی که می‌خواهند مشکلات را حل کنند در دام این گروه جنجالی می‌افتند و به آنها در حل مسائل کمک می‌کنند. تمام این موارد باعث می شود که وقت کمتری به تولیدکنندگان بهتر تخصیص یابد.
بیشتر مردم برایشان مانعی ندارد که سخت کار کنند، اما نمی‌خواهند کوشش‌هایشان نادیده گرفته شود در صورتی که چنین باشد موجب می‌شود دلسرد شوند و احساس کنند استثمار شده‌اند و قدر زحمت‌هایشان را نمی‌دانند لذا از تلاش خودداری می‌کنند و در فعالیت‌های ضد تولیدی شرکت می‌جویند. کارکنان کودک نیستند و توصیه نمی‌کنیم که با آنها مثل کودک رفتار شود، اما کودکان و کارکنان هر دو انسانند کاری می‌کنند که موجب می‌شود دیگران به آنها توجه کنند مدیرانی که قهرمان آرام کار را نادیده می‌گیرند و وقتشان را صرف کسانی می‌کنند که سروصدا به راه می‌اندازند ممکن است به زودی با وضعی روبه‌رو شوند که در آنها هر کسی درصدد به راه انداختن سروصدا و جنجال باشد برای تشویق رفتار موثر و آرام نکات ذیل را در نظر داشته باشید:
۱) برای تعیین و تایید رفتار خوب به طور آگاهانه اقدام کنید.
۲) در جست‌وجوی قهرمانان آرام کار باشید و وقت صرف کنید تا به آنها پاداش دهید و تشویقشان کنید.
۳) مراقب کسانی باشید که جنجال به راه می‌اندازند و به آنها امتیازی ندهید
۴) وقتی می‌خواهید انتقاد کنید قاعده ذیل را به یاد داشته باشید:
۵) از کارمند ستایش کنید کار را مورد انتقاد قرار دهید.
استراتژی ۸) به کیفیت کار به جای سرعت در کار پاداش دهید
در جامعه گرفتار شتابزده امروزی ما به سرعت در کار پاداش می‌دهیم هر کسی انجام هر چیزی را خیلی سریع می‌خواهد، اما اغلب نتایج کار بد و کالاها و خدمات از نظر کیفیت در سطح درجه دوم می‌باشند.
تلاش‌های سنتی برای بهبود بهره‌وری معمولاً روی یافتن پاسخ به دو سئوال تاکید داشته است:
۱) چگونه می‌توانیم کار را سریع‌تر انجام دهیم
۲) چگونه می‌توانیم کار را ارزان‌تر انجام دهیم
اما در تلاش برای انجام کار به طور سریع‌تر و ارزان‌تر ما سئوال سوم را که اساسی‌تر است نادیده گرفته‌ایم:
۳) چگونه می‌توانیم کار را در بار اول درست انجام دهیم
همانطور که ما از ژاپنی‌ها آموخته‌ایم (در اصل آنها از ما آموخته‌اند)، رمز بهره‌وری بالاتر در انجام کار بهتر نهفته است نه سریع‌تر. کار کردن سریع‌تر و ارزان‌تر صرفاً موجب می‌شود که شما همان چیزهای ناقص را به طور کارآمدتر تولید کنید.
وقتی مدیریت درباره کیفیت کار جدی شد به منظور حصول اطمینان از اینکه بهبود کیفیت واقعا همیشه وجود داشته باشد و نه صرفا به صورت یک هوس زودگذر توجه به عوامل دیگری به شرح ذیل لازم است:
۱) هر کارمندی لازم است درک کند که کیفیت چیست
۲) از بالاترین رده هرم سازمانی به هر کسی کنترل کیفی براساس آمار را آموزش دهید
۳) با ارتباطات هدف‌ها و پاداش‌ها اشتیاق به کیفیت را اشاعه دهید
۴) از فردی که کار را انجام می‌دهد سئوال کنید چگونه آن را بهبود دهیم
۵) با مشتریان مانند کسانی که در طول زندگی یار و مددکار شما هستند رفتار کنید.
استراتژی ۹) به وفاداری به سازمان به جای (تهدید به) ترک خدمت پاداش دهید
شما می‌توانید وقت یک انسان، حضور فیزیکی او را در یک مکان معین و حتی مهارت‌های فیزیکی وی را در ساعت بخرید، اما نمی‌توانید اشتیاق، وفاداری، صمیمیت فکر و روحش را در کار خریداری کنید اینها را باید به دست آورید (کلارنسس فرانسیس)
شما با داشتن وفاداری به کارکنان، تعهد و وفاداری آنان را نسبت به سازمان به دست می‌آورید.
اگر تردید دارید این تجربه را آزمایش کنید افرادی را پیدا کنید که اقلاً ده سال در یک موسسه بوده‌اند و هنوز به موسسه خود تعهد و وفاداری دارند. برای مثال از کارکنان شرکت هواپیمایی دلتا سوال کنید چرا اینقدر احساس غرور دارند و به شرکت وفادار و متعهدند. شما احتمالاً چند جواب دریافت می‌کنید اما اکثراً در این جمله خلاصه می‌شود که: به سازمانی تعلق داریم که به ما توجه دارد. کار معارضه جویانه (یا تلاش برانگیز) به ما ارجاع می‌کند. به ما اعتقاد دارد و خیر و صلاح ما را می‌خواهد (نه صرفاً به عنوان کارمند بلکه به عنوان انسان)
شرکت‌هایی که بالاترین روحیه و کمترین میزان چرخش کادر را دارند آنهایی هستند که کارکنانشان را از هدف‌ها و خط‌مشی‌ها مطلع نگاه می‌دارند و به حرفشان گوش می‌دهند.
تعهد و وفاداری کارکنان صرفاً اتفاقی نیست مدیریت باید آنها را به وجود آورد. خلق محیطی که در آن وفاداری، توجه و اعتماد وجود داشته باشد هزینه دارد، اما روی مزایای آن نمی‌توان قیمت گذاشت مبنای ایجاد چنین محیطی ذیلاً ذکر شده‌اند:
۱) امنیت شغلی به وجود آورید.
۲) با ایجاد کانال‌های باز و روشن ارتباطی، اعتماد به وجود آورید.
۳) از داخل سازمان ترفیع دهید
۴) برای رشد و پیشرفت کارکنان سرمایه‌گذاری کنید.
۵) پرداخت حقوق و مزایا به کارکنان باید عادلانه باشد
۶) خلاصه اینکه با افراد به گونه‌ای رفتار کنید که دوست دارید با شما رفتار شود.
استراتژی ۱۰) به کار تیمی به جای تک‌روی پاداش دهید
شخصی خاطرنشان کرده است که: اگر ژاپن را نداشتیم که با آن رقابت کنیم بایستی آن را خلق می‌کردیم در واقع یکی از بهترین درس‌هایی که از ژاپن گرفته می‌شود استفاده مناسب از کار تیمی و در عین حال رقابت برای افزایش بهره‌وری است در ژاپن بین شرکت‌ها به منظور تولید بهترین محصول ممکن برای بازار دنیا رقابت شدیدی تشویق می‌شود، اما بین شرکت‌ها و گروه‌های کار، همکاری و هماهنگی و کار تیمی در صدر اولویت قرار دارد. یکی از شعارهای مورد علاقه ژاپنی‌ها این است که هیچ یکی از ما به خردمندی همه ما نیست.
(پاترنو) می‌گوید:
ـ باید طوری رفتار کرد که افراد احساس کنند که در شرکت یا موسسه خاصی کار می‌کنند که ارزش آن را دارد که برایش فداکار شود اگر از نوع افرادی هستید که (ما و ما) می‌نامیم یعنی افرادی که می‌توانند بدون خودخواهی با گروه کار کنند مزایا به سوی شما سرازیر می‌شود ... با ایثار شما صد برابر آن را مجدداً دریافت می‌کنید. به عقیده من این نکته را باید به همه فهماند که اگر به سازمان خود افتخار کنید می‌توانید افراد را به انجام هر کاری وادارید.
در ادامه بعضی از ایده‌های عملی برای تیم سازی که به نحو موفقیت‌آمیز به کار گرفته‌اند ذکر شده‌اند.
۱) تیم‌های کار خودگردان ایجاد کنید
۲) رقابت بی‌جا را کاهش دهید
۳) از رقابت بی‌جا در آینده پیشگیری کنید
۴) تیم‌سازی را با افتخار و قدردانی انجام دهید
۵) در برقراری ارتباط با تیم از مهمترین کلمات (من به اشتباهم اعتراف می‌کنم، با هم کار می‌کنیم، سپاسگزارم و ...) استفاده کنید
● ده طریقه از بهترین راه‌های اعطای پاداش به کار خوب
تاکنون بزرگترین اصل مدیریت در دنیا سوال سحرآمیز و ده نوع رفتار مهم را آموخته‌اید. حالا ده تا از بهترین راه‌های پاداش دادن به ده نوع رفتار مهم ذکر می‌شود.
پاداش شماره ۱) پول
بعضی از دست‌اندرکاران معتقدند که پول، مشوقی است که درباره اهمیت آن غلو شده است. من کاملاً مخالفم. مسئله این است که در بیشتر مشاغل، پرداخت پول به طور معنی‌داری با عملکرد رابطه ندارد. علاوه بر این، مالیات تصاعدی بر درآمد، تاثیر دادن پول را تضعیف می‌کند زیرا نصف مبلغ پول به جیب دولت می‌رود.
پاداش شماره ۲) شناخت و قدردانی
در حالی که پول می‌تواند مشوق قوی باشد، شناخت و قدردانی حتی از آن هم قوی‌تر است. این روش هزینه‌ای ندارد و مثل پول، هر کسی به آن پاسخ می‌دهد. مردم وقتی که از حاصل زحماتشان قدردانی شود و مهم جلوه کنند در کار جدیت به خرج می‌دهند.
پاداش شماره ۳)
دادن مرخصی، مخصوصاً به کارکنان جوانی که برای انجام فعالیت‌های خارج از کار به وقت آزاد نیاز دارند، می‌تواند مشوق قوی باشد. این روش خوبی است که افراد را از عادت به وقت تلف کردن باز می‌دارد.
پاداش شماره ۴) سهیم‌کردن در مالکیت
کارکنانی که قسمتی از شرکت را تملک خود دارند و در موفقیت آن شریکند، کمتر احتمال دارد که نحوه رفتارشان طوری باشد که به بهره‌وری و سودآوری موسسه لطمه بزنند.
پاداش شماره ۵)کار مطلوب
به افراد، بیشتر کاری را واگذار کنید که برایشان لذت‌بخش و به عنوان پاداش برای عملکرد خوب، تلقی شود. در عین حال آنها را از انجام دادن کاری که دوست ندارند، معاف کنید. از آنجا که انسان‌ها آنچه را بهتر انجام می‌دهند بیشتر دوست دارند، واگذاری کار مطلوب به کارکنان یکی از راه‌های خوب برای بهبود عملکرد آنان می‌باشد.
پاداش شماره ۶) پیشرفت
شرکت‌ها بعضی از کارکنانشان را از دست می‌دهند زیرا آنها در سازمان‌های دیگری که مسئولیت بیشتر، کار معارضه‌جویانه‌تر و بیشتر فرصت پیشرفت دارند، استخدام می‌شوند. انسان‌هایی که شما بیشتر علاقمندید نزد خود نگهدارید، آنهایی هستند که رقابت برای استخدامشان زیادتر است.
روش سنتی به منظور اعطای پاداش با استفاده از ایجاد فرصت برای پیشرفت این است که کارکنان را تا بالاترین رده مدیران ترفیع دهید، اما اگر ترفیع امکانپذیر نباشد، شاید شما بتوانید با واگذاری یک کار خاص یا مسئولیت جدید که کارمند بتواند تجربیات با ارزشی به‌دست آورد، به او پاداش دهید.
پاداش شماره ۷) آزادی و استقلال
در مشاغلی که به شدت کنترل شده‌اند، استقلال و آزادی می‌تواند پاداش موثری باشد. خلاصه اینکه به افراد بگویید کار را درست انجام دهید در این صورت می‌توانید رئیس خود باشید. به عنوان مثال، حذف کردن ساعت‌های حضور و غیاب و عدم کنترل شدید ساعات کار می‌تواند پاداش آزادی و استقلال محسوب شود.
پاداش شماره ۸) رشد فردی
رشد فردی به عنوان پاداش می‌تواند به دو طریق اساسی به کار گرفته شود. اول اینکه به افراد کارهای تازه‌ای بدهید که معارضه‌جویانه بوده و خلاقیت بطلبد و برای آنها فرصتی را به وجود آورد که خود را نشان دهند و رشد کنند. دوم اینکه فرصت‌های آموزشی در اختیار کسانی که عملکردشان بالاست قرار دهید. به عنوان مثال، حضور در یک سمینار، ثبت‌نام در یک دوره یا درس دانشگاهی یا مسافرت به قسمتی از مملکت برای بررسی موضوعی جدید، می‌تواند به منظور اعمال مشوق‌های رشد فردی مورد استفاده قرار گیرد.
پاداش شماره ۹) سرگرمی
قطع نظر از اینکه چه مشوقی را به کار ببرید که محیط کار سرگرم‌کننده باشد، یک قانون کلی که همیشه کار را مولد و سرگرم‌کننده می‌سازد عبارت است از: کاری کنید که افراد احساس برنده شدن کنند. اطمینان حاصل کنید که هر فردی هدف‌های مهم و قابل دستیابی دارد و احساس کند مانند عضوی از یک تیم برنده است. انسان‌ها فوق‌العاده دوست دارند که موفق شناخته شوند و هر کاری را برای کسب این برتری انجام دهند.
پاداش شماره ۱۰) جایزه دادن
راه‌های جایزه دادن برای عملکرد، مانند پاداش دادن با استفاده از شناخت و قدردانی نامحدود است و به ابتکار فرد بستگی دارد. پرداخت بهای ناهار خانواده کارمند توسط سازمان، توزیع بلیط ورزشی یا سینما مسافرت، هدیه دادن، توزیع محصولات یا خدمات شرکت میان کارکنان، مثال‌هایی از جایزه هستند که به عنوان مشوق به کار می‌روند.
● چگونه یک مدیر ۱۰/۱۰ باشید
برای اینکه انسان‌ها از سرگرمی‌ها، شغل، کاریرشغلی یا هر کار دیگری به هیجان آیند، آن فعالیت باید چهار جز مهم را دربرگیرد:
ـ هدفی با معنی داشته باشد
ـ انسان‌ها بتوانند پیشرفتشان را اندازه‌گیری کنند و امتیازات آن را بشمارند.
ـ روی دستیابی به هدف‌ها کنترل داشته باشند.
ـ پاداش با معنی وجود داشته باشد.
ـ با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت رئیستان را اداره کنید
پیتر دراکر می‌گوید شما مجبور نیستید که رئیستان را دوست داشته باشید و تحسین کنید. همچنین نباید از وی متنفر باشید. در هر حال، باید او را به گونه‌ای اداره کنید که بتواند منبعی برای موفقیت شخصی شما و موفقیت سازمان باشد.
رئیس شما یکی از مهم‌ترین افرادی است که می‌توانید با پاداش روی او نفوذ داشته باشید.اداره کردن رئیستان نه تنها امکانپذیر است، بلکه ضرورت اساسی دارد.
هدف از اداره کردن رئیستان با استفاده از بزرگترین اصل مدیریت این است که کار برای شما و او لذت‌بخش و دارای بهره‌وری بیشتر باشد. اداره کردن با کمک این اصل بدان معنی نیست که ظاهرسازی کنید یا به نیرنگ بازی متوسل شوید، بلکه هدف اجرای یک برنامه صادقانه و صریح است برای بهبود روابط کاریتان با مافوق.
● خودتان در وقت خود صرفه‌جویی کنید
آیا میل دارید برای انجام آنچه مورد علاقه شماست وقت و آزادی بیشتری داشته باشید؟ چه کسی این را نمی‌خواهد؟ بسیار خوب شما می‌توانید این وقت و آزادی بیشتر را به دست آورید. بیشتر افراد نیمی از وقت خود را تلف می‌کنند. بیشتر وقت تلف شده ناشی از عادت‌های نامطلوب و نداشتن خود انضباطی است.
مدیریت زمان در واقع عبارت است از اداره کردن رفتار خودمان. با ایجاد یک سیستم پاداش که به رفتار مولد پاداش می‌دهد و اتلاف وقت را منع می‌کند، رفتار را تغییر می‌دهید. مانند این است که خود مربی خود باشید.
● سخن پایانی
حالا شما بزرگترین اصل مدیریت در دنیا را می‌دانید. دفعه بعد که با یک مسئله پیچیده سازمانی برخورد کنید گیج نمی‌شوید و سوال سحرآمیز را می‌پرسید و هر چیزی برایتان روشن می‌شود. مهمتر از همه اینکه استفاده از بزرگترین اصل مدیریت را تمرین کنید تا زندگی کاری برای شما و رئیستان بهتر شود. زیرا نتیجه نهایی این است:
هر کسی زمانی بهتر کار می‌کند که آن کار نفعی برایش داشته باشد.