هر سازمان و شرکت مانند تمام موجودات زنده مراحل تولد، رشد، پيري و شايد مرگ را طي نموده و در هر مرحله از عمر خود داراي الگوهاي رفتاري خاص به منظور غلبه و چيرگي بر مسائل آن دوره و يا مشکلات مربوط به انتقال از دوره اي به دوره ديگر هستند. مواردي نيز پيش مي آيد که اين سيستم ها در حل مسائل باز مي مانند و بمنظور تشخيص و درمان نيازمند دخالت و معالجه عوامل بيرون از سيستم مي شوند. به شکل زیر به دقت توجه فرمائید:
سازمانها مانند موجودات زنده داراي منحني ( دوره هاي ) عمر و يا سيکل حيات هستند. از يک طرف در هر مرحله از مراحل اين دوره ها با مشکلات خاص آن دوره مواجه هستند و از طرف ديگر در مراحل انتقالي بين دور ها با مسائل و مشکلات از نوع خاص مواجه مي گردند.( اديزس، مترجم سيروس، 1388، مقدمه)
همانطور که در شکل نیز مشاهده می فرمائید، سازمان می تواند مانند کودکی نو پا، می تواند مراحل ایجاد، طفولیت، رشد سریع، بلوغ، تکامل، ثبات، اشرافیت، بوروکراسی اولیه، بوروکراسی و در نهایت مرگ را سپری نماید. و در این بین ممکن است دچار عارضه هائی مانند رابطه نافرجام، مرگ در طفولیت، تله بنیانگذار، تله کارآفرینی و پیری زود رس شود. حرکت در جهت عکس این منحنی امکان پذیر نمی باشد.
سوال این است که هم اکنون سازمان یا شرکتی که در آن فعالیت می کنیم، در کجای این منحنی عمر قرار گرفته است؟
پاسخ به این سوال قدری دشوار به نظر میرسد، ولی غیر ممکن نیست. و لازمه آن در ابتدا شناخت ویژگی ها و خصوصیات هر مرحله از عمر می باشد که در ذیل به آن می پردازیم. قابل توجه است پاسخ دقیق به این سوال منوط به انجام دقیق متدولوژی می باشد که دکتر آدیزس در سایت خود معرفی کرده است که قصد داریم با کمک شما و گام و گام آن را طی کنیم. ولی قبل از آغاز بایستی شناختی کافی از هر یک از این مراحل داشته باشیم.
مرحله ایجاد یا COURTSHIP
با توجه به چرخه عمر سازماني مشاهده مي نمائيم که اولين دوره ايجاد (Courtship) مي باشد که داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
1. هدف و انگيزه اصلي ايجاد سازمان، گسترش ارايه خدمات به مشتريان، برطرف نمودن نياز امروز بازار، تغيير رفتار بازار از طريق ارايه محصولات جديد و ايجاد ارزش افزوده مي‌باشد.
2. نوع كار و چگونگي انجام آن تا حدود زيادي مشخص گرديده است.
3. ميزان تعهد بنيانگذار (بنيانگذاران) متناسب با درجه خطر پذيري لازم براي تحقق ايده ايجاد سازمان مي‌باشد.
4. بنيانگذار (بنيانگذاران) ضمن تعهد نسبت به ايده خود، در عين حال واقع بين نيز مي‌باشد.
5. بنيانگذار (بنيانگذاران) انعطاف پذير بوده، آمادگي استفاده از تجارب ديگران را دارد.
6. بنيانگذار (بنيانگذاران) مستقلا و بدون دخالت ديگران در مورد ايده تشكيل سازمان تصميم گيري مي‌كند.
7. تعهد مالي كافي و متناسب با حجم كار وجود دارد.
8. شخص مناسبي براي مديريت سازمان در نظر گرفته شده است.
9. افراد مناسب براي به دست گرفتن امور در بدو ايجاد سازمان، در نظر گرفته شده‌اند.
10. همه افراد ذينفع با تعهدي غير رسمي حمايت خود را به طريقي نسبت به بنيانگذار (بنيانگذاران) اعلام كرده‌اند و تعهدات افراد به طور موفقيت آميزي به معرض آزمايش گذاشته شده است.
رابطه نافرجام یا AFFAIR
با توجه به چرخه عمر سازماني مشاهده مي نمائيم که عارضه دوره ايجاد (Courtship) رابطه نافرجام مي باشد که داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
1. محو شدن تعهدات و فقدان وجود آزمايش تعهد
2. متعصب و غير واقع گرا بودن بنيانگذار
3. توجه به سود و نرخ بازگشت سرمايه
4. تعهد نامتناسب با خطر مورد نياز
5. تحت کنترل و آسيب پذير بودن بنيانگذار
6. نبود يک آزمايش واقعي از طريق پاسخگوئي به سوالاتي همچون چه کاري را مي خواهيم انجام دهيم؟ چگونه و جه موقعي و بوسيله چه کسي مي خواهيم آن را انجام دهيم؟
طفولیت یا INFANT
با توجه به چرخه عمر سازماني مشاهده مي نمائيم که دومين دوره طفوليت (Infant) مي باشد که داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
1. سازمان پيوسته در حال خلق نيازهاي جديد براي بازار و كارآفريني است.
2. مديريت با طرحها و ايده‌هّاي فراواني مواجه است كه از سوي كاركنان يا از راههاي ديگر و به صورت پيشنهاد مطرح گرديده‌اند.
3. از مطرح شدن و ارايه نمودن ايده هاي جديد در سازمان استقبال مي‌شود و مشكلات ناشي از آن به عنوان فرصتي براي كارآفريني يا بهبود كارهاي جاري سازمان تلقي مي‌شود.
4. تصميمات گرفته شده در قسمتهاي بازاريابي و فروش، جهت نفوذ و افزايش سهم سازمان در بازار، بر نحوه پذيرش طرحها و برنامه‌ها در ديگر قسمتها تاثير مي‌گذارد.
5. افرادي كه طرحها و ايده‌هاي جديدي پيشنهاد دهند، مورد تشويق مديريت قرار مي‌گيرند.
6. طرحهاي توجيهي سازمان به موقع به تصويب مديريت مي‌رسند.
7. مديريت تلاش مي‌كند با مشاركت بيشتر كاركنان، دامنه فعاليتهاي سازمان گسترش يابد و روند رشد سازمان تسريع گردد.
8. نقش كاركنان در حصول نتايج موفقيت آميز در چرخه فعاليتهاي سازمان و ميزان فداكاري و مسووليت پذيري آنان در انجام امور محوله، در ارزشيابي و ارتقاي آنان موثر است.
9. تعويض رهبر (بنيانگذار يا مدير عامل) منجر به دگرگوني اساسي در سازمان مي‌گردد.
10. تصميمات استراتژيك و حياتي سازمان در مورد جهت حركت سازمان، نوع و نحوه انجام فعاليتها توسط مديريت اتخاذ مي‌شود.
11. مديريت در برخي از امور كه لازم باشد، به مشاوره نيز مي‌پردازد.
12. مديريت، به راحتي، مي‌تواند هرگونه مقرراتي را، حتي خارج از قاعده معمول در سوابق همين سازمان و يا سازمانهاي مشابه، وضع نمايد.
13. ايجاد تغييرات در ساختار سازماني به راحتي ميسر مي‌گردد.
14. تغييرات عمدتا، در ساختار سازماني، سيستم حقوق و پاداش يا سيستمهاي اطلاعاتي صورت مي‌گيرد.
15. كاركنان براي انتخاب نحوه انجام امور محوله آزاد هستند، مگر در مواردي كه مديريت، صراحتا، محدوديتي وضع كرده باشد.
گذر از مرحله طفولیت
گذر از مرحله طفوليت داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
1. تشكيلات سازماني، پست سازماني، عنوان و سلسله مراتب در شرکت وجود ندارد و شرکت داراي حداقل مقررات، سيستم، دستورالعمل انجام كار و بودجه بندي است
2. تمركز زيادي در اداره شرکت وجود دارد و تقريبا، همه اختيارات در دستان مدير عامل است و تفويض اختيار صورت نمي‌گيرد.
3. بنیانگذار اجازه نداده است كه دخالت عوامل خارجي موجب خارج شدن كنترل شرکت از دست وي شود.
4. مديريت تلاش مي‌كند تا حد ممكن توازني بين هزينه‌ها و درآمدهاي شرکت برقرار كند.
5. مديريت اقدام به سرمايه گذاري در زمينه‌هايي كرده است كه در كوتاه مدت به نتيجه مي‌رسند.
6. شرکت تمام توان خود را جهت افزايش توليد و فروش هر چه بيشتر محصول به كار گرفته است.
7. شرکت از طريق ارايه تخفيف هاي ويژه توانسته است به ميزان قابل توجهي فروش خود را افزايش دهد.
8. شرکت تا حد ممكن به شكايت هاي مشتريان رسيدگي مي‌كند.
9. كاركنان نسبت به انجام وظايفشان متعهد هستند.
10. كاركنان تمام وقت در اختيار شرکت هستند و حتي، گاهي، مجبور مي‌شوند در ايام تعطيل نيز به سر كار بيايند.
مرحله مرگ در طفوليت (Infant Mortality)
مرحله مرگ در طفوليت داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
1. سيستمها، مقررات و آيين نامه‌هايي وجود دارد كه تناسبي با فعاليتهاي سازمان ندارند.
2. مديريت (بنيانگذار) اقدام به تفويض اختيارات زودتر از موعد كرده است.
3. مقررات و آيين نامه‌هاي دولتي موانع زيادي براي ادامه حركت سازمان ايجاد كرده‌اند، به نحوي كه هزينه مشاوران حقوقي و زمان لازم جهت برخورد با اين قوانين و مقررات از توان سازمان خارج گشته است.
4. دخالت عوامل خارج از سازمان ( شركا، سهامداران، دولت و …) در امور سازمان به حدي است كه، عملا، كنترل سازمان از دست مديريت (بنيانگذار) خارج گرديده است.
5. جريان نقدينگي سازمان بيش از حد منفي است و سازمان توان برآوردن تعهدات مالي خود را ندارد.
6. مديريت در محاسبه هزينه‌ها و درآمدهاي حاصل از حسابهاي دريافتني و موجودي جنسي سازمان، دقت كافي را ندارد.
7. مديريت براي تامين نقدينگي سازمان، اقدام به دريافت وامهاي كوتاه مدت كرده است.
8. مديريت قراردادهاي بزرگ و پرخطري را منعقد كرده است كه، عملا، از توان سازمان خارج هستند.
9. مشتريان معاملات خود را تكرار نمي‌كنند.
10. علايم وظيفه شناسي در ميان كاركنان كمتر مشاهده مي‌شود و اغلب آنها تنها در وقت اداري در سازمان حضور مي‌يابند.
مرحله رشد سريع (Go-Go)
مرحله رشد سريع داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
1. سازمان محصولات (خدمات) جديدي ارايه مي‌كند و از حالت تك محصولي خارج گرديده است.
2. سازمان تلاش مي‌كند سطح خدمات ارايه شده را افزايش دهد.
3. سازمان فروش و موفقيت را يكسان مي‌داند و سود را به عنوان درصد ثابتي از فروش متوقع است.
4. هدف سازمان فروش بيشتر و نفوذ در بازار است، ولي، برنامه مناسبي براي اين منظور تدوين نشده است.
5. معمولا قيمت تمام شده كالايي كه توليد شده نامعلوم است و يا هزينه‌هاي محاسبه شده كمتر از مقدار واقعي است.
6. مديريت زمان و تمركز كافي براي هماهنگ كردن امور ندارد و به آزمايش و كسب تجربه به روش سعي و خطا مي‌پردازد.
7. رشد سازمان بر اساس برنامه نيست، بلكه، بر اساس نياز محيط و به صورت واكنشي است.
8. سازمان دچار كمبود جا و مكان است.
9. محل‌كار افراد پراكنده است و در هرمكاني كه لازم باشد حضور مي‌يابند.
10. تعداد جلسات كم و زمان آنها معمولا كوتاه است و مكان ويژه‌اي براي برگزاري جلسات وجود ندارد.
11. سازمان بر محور افراد سازماندهي شده است و هرگونه تغييري در سطح كاركنان يا مديريت مي‌تواند باعث بروز تغييرات شديد رفتاري در اداره و يا بقاي سازمان گردد.
12. مجوز انجام فعاليت براي كاركنان در سطح وسيعي وجود دارد و در صورت بروز اشتباه، بخشوده مي‌شوند.
13. انتظار مي‌رود كه هر كس، آنچه را لازم است، انجام دهد و برا ي انجام كارها فرهنگ پارتيزاني حاكم است.
14. محدوده مسووليتها مبهم است و بين وظايف كاركنان تداخل وجود دارد.
15. مديريت دچار بحران تفويض اختيار است.
مرحله گذر از رشد سريع
مرحله گذر از رشد سريع داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
1. مديريت درگير فعاليتهايي شده است كه ارتباطي با فعاليتهاي سازمان ندارند.
2. مديريت در تلاش است تا از هر فرصتي كه پيش مي‌آيد براي گسترش فعاليتهاي سازمان بهره ببرد، اما، دچار بحران تعيين اولويت سرمايه گذاري است.
3. مديريت به بودجه و برنامه توجه دارد؛ اما، كنترل واقعي بر نتايج طرح ريزي شده ندارد، به نحوي كه نوسانات شديد و انحرافات جدي بين بودجه و عملكرد واقعي وجود دارد.
4. مديريت براي كاهش فشار حاصل از حجم زياد كارها، برخي از اختيارات خود را، به طور محدود، به زيردستان خود تفويض كرده است.
5. سازمان شروع به وضع مقررات و ضوابط و ايجاد سيستمهاي فرعي جهت اداره امور نموده است؛ با اين حال، سازمان فاقد قالب و رويه و سيستم است و اولويت با عملكرد مي‌باشد.
6. اختيارات و شرح وظايف، تا حدودي، تعريف شده‌اند؛ اما، به صورت مستند وجود ندارند.
7. سيستم تعيين دستمزدها و پرداخت حقوق به صورت محدود و ناهمگون وجود دارد.
8. كاركنان آنچه در توان دارند براي انجام وظايف محوله بكار مي‌بندند.
9. ميزان فروش و سهم بازار رو به افزايش است.
10. مشكل كمبود نقدينگي به حدي نيست كه لطمه اساسي وارد كند ولي حركت سازمان را كند كرده است.
مرحله تله بنيانگذار
1. مديريت سازمان را درگير سرمايه گذاري در زمينه‌هايي كرده است كه هيچ گونه تجربه و شناختي نسبت به آنها ندارد.
2. سازمان و مديريت فاقد تمركز هستند و خط مشي و سياستهاي سازمان مشخص نيستند.
3. مديريت به صورت نهادي عمل نمي‌كند و در تصميم گيري ها منافع كلي سازمان را ملحوظ نمي‌كند.
4. بنيانگذار به تنهايي نمي‌تواند سازمان را اداره كند و فردي نيز وجود ندارد كه بتواند كارهاي او را بر عهده گرفته، سرو سامان دهد.
5. سلطه و نفوذ بنيانگذار بر سازمان به حدي است كه خروج وي از سازمان منجر به مرگ سازمان خواهد گرديد.
6. ساختار سازماني، آيين نامه و سيستمي براي اداره سازمان وجود ندارد و تلاشي نيز براي ايجاد آن صورت نمي‌گيرد.
7. از تواناييهاي افراد به درستي استفاده نمي‌شود و ارجاع كار به افراد بر اساس در دسترس بودن آنها، و نه صلاحيت و شايستگي آنها، صورت مي‌گيرد.
8. ابهام در مورد شرح وظايف و مسووليت افراد وجود دارد.
9. كاركنان براي انجام وظايفشان متعهد نيستند.
10. سازمان به جاي كسب درآمد، ضرر مي‌دهد.
مرحله بلوغ
مرحله بلوغ داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
1. سازمان به حدي بزرگ شده است كه اداره آن از توان يك نفر خارج است و براي اداره آن نياز به شخصي وجود دارد كه بتواند نقش رهبر را ايفا كند.
2. چارت هاي سازماني مرتبا در حال تغيير هستند.
3. تضاد و درگيري بين مديريت ارشد سازمان مشهود است.
4. تعداد جلسات زياد، زمان آنها طولاني و اغلب غير مفيد هستند.
5. افراد با سابقه به عنوان مغز و حافظه‌هاي سازمان عمل مي‌كنند. اگر آنها سازمان را ترك كنند تا زماني كه شخص ديگري بيايد و رشته امور را به دست گيرد، سازمان دچار مساله خواهد بود.
6. افراد با سابقه داراي قدرت سياسي بسيار زيادي در سازمان هستند و در مقابل تازه واردها موضع گيري مي‌كنند.
7. اهداف فردي در تقابل با اهداف سازماني قرار گرفته، سوء ظن در ارتباطات حاكم است و بازار شايعه داغ است.
8. تاكيد جدي و الزام بر ايجاد سيستم، خط مشي‌ها، مقررات و دستورالعمل ها وجود دارد.
9. وجود و توسعه قالبها (دستورالعملها، رويه‌ها و …) براي انجام كارها، موجب افزايش سود گشته است، به همين دليل، فعاليت هاي قسمتهاي ستادي و تشكيلاتي گسترش يافته و مورد توجه قرار گرفته است.
10. سازمان شروع به ايجاد سيستمي جهت ارزيابي و كنترل عملكرد خود نموده است.
11. سازمان شروع به ايجاد سيستمي جهت ارزيابي، استخدام و آموزش افراد كرده است.
12. سازمان سعي دارد تا سيستمي جهت رسيدگي به شكايات مشتريان و ارايه خدمات پس از فروش ايجاد كند.
13. سازمان تلاش مي‌كند از طريق انجام كار حساب شده تر و توجه بيشتر به كيفيت، سود خود را افزايش دهد.
14. سازمان در صدد ارايه محصولات (خدمات) جديد و ايجاد (كسب) استانداردهاي تضمين كيفيت براي محصولات است.
15. سرمايه در گردش سازمان در وضعيت خوبي است.
گذر از مرحله بلوغ
مرحله گذر ار مرحله بلوغ داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
1. سازمان آرمان و بينش خود را مورد بازبيني قرار داده و استراتژي جديدي براي خود تعريف كرده است.
2. قوانين و خط مشي‌هايي براي سازمان تدوين شده است؛ اما، در موارد نسبتا زيادي رعايت نشده يا اعمال نمي‌شوند.
3. مديريت ترسيم محدوده براي مسووليت ها و گسترش اختيارات را آغاز كرده است.
4. شرح وظايف وجود دارد، اما در بسياري از موارد، بيانگر چگونگي انجام امور نيست.
5. مديريت اقدام به تفويض برخي از اختيارات به قسمتهاي مسوول نموده است؛ اما، همچنان در موارد خاص، راسا وارد عمل مي‌شود.
6. فردي براي سر و سامان دادن به امور اجرايي سازمان استخدام شده است.
7. مديريت براي يافتن بازارهاي جديد و افزايش سهم بازار از طريق سنجش انتظارات مشتريان و ايجاد فرصتهاي فروش برنامه ريزي مي‌كند.
8. قابليت پيش‌بيني و كنترل عملكرد سازمان در حد قابل قبولي است و در اكثر اوقات و نه تمامي آنها تفاوت پيش‌بيني و عملكرد اندك است.
9. از مطرح شدن و پياده نمودن ايده‌هاي جديد، در جهت پيشبرد اهداف سازمان، تا آنجا كه مشكلات جدي از نظر بار مالي و منابع سازماني نداشته باشد، استقبال مي‌گردد.
10. سيستمي براي تعيين ميزان دستمزدها و پاداشها تهيه گرديده است (يا در حال تهيه است)
پيري زود رس
مرحله پيري زود رس داراي ويژگي هاي زير مي باشد:
1. سازمان اهداف و سياستهاي خود را مطابق نياز روز، مورد بازبيني قرار نداده است.
2. تاكيد بي رويه بر توسعه قالبها (دستورالعملها، رويه‌ها و …) موجب از بين رفتن انعطاف پذيري سيستم گرديده است.
3. نامشخص بودن وظايف و مسووليت ها موجب مختل شدن فعاليت هاي سازمان شده است.
4. تاكيد بي رويه بر كار بر اساس سيستم و پيروي از مقررات موجب سرخوردگي و خروج افراد خلاق و كارآفرين از سيستم گرديده است.
5. بنيانگذار از دور خارج گشته و شخص مناسبي كه بتواند سازمان را رهبري كند، وجود ندارد.
6. جابجايي مكرر قدرت موجب متوقف شدن سيستم گرديده است.
7. تضادها و اختلاف نظرها موجب كاهش سريع اعتماد و احترام متقابل بين اعضاي تصميم گيرنده در سازمان شده است.
8. تضاد داخلي بين افراد قديمي و افراد تازه وارد موجب از بين رفتن انرژي سازماني گرديده است.
9. هيات مديره افرادي را كه از قالب ها (دستورالعملها، رويه‌ها و …) پيروي نكنند، اخراج مي‌كند.
10. سيستم پاداش رايج، معجوني از تصميمات خاص و منفعل از حوادث گذشته است.