استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

موفقیت‌ سازمانها، ثمره‌ داراییهای‌ آنان‌ است‌." این‌ مفهوم‌ به‌ همان‌ اندازه‌ كه‌ صحیح‌ است‌ می‌تواند گمراه‌كننده‌ هم‌باشد. آیا هر چه‌ دارایی‌ یك‌ سازمان‌ بیشتر باشد، موفقیت‌ او هم‌ بیشتر خواهد بود؟ آیا همه‌ داراییها به‌ طور یكسان‌ در كسب‌موفقیت‌ سازمانها اثربخش‌ هستند؟ آیا اثربخشی‌ داراییهای‌ سازمان‌ (در دستیابی‌ به‌ موفقیت‌) قابل‌ بهبود است‌؟ آیا مفهومی‌برای‌ سنجش‌ اثربخشی‌ داراییها وجود دارد؟
یك‌ نظریه‌ جدید در دنیای‌ استراتژی‌، پنجره‌ای‌ در مقابل‌ این‌ سؤالات‌ می‌گشاید و مفاهیم‌ تازه‌ و سودمندی‌ ازداراییهای‌ سازمان‌ را آشكار می‌سازد. مفاهیمی‌ كه‌ می‌تواند نگرش‌ جدیدی‌ را پایه‌گذاری‌ كند.
۱) دارایی‌ چیست‌؟
مفهوم‌ عمومی‌ دارایی‌ بر همگان‌ روشن‌ است‌، ولی‌ما برای‌ این‌ بحث‌ به‌ تعبیر دقیقتری‌ از این‌ اصطلاح‌نیاز داریم‌. دارایی‌ عبارت‌است‌ از هر چیز با ارزشی‌ كه‌ قابل‌ در اختیار گرفتن‌ باشد. در این‌ تعریف‌ سه‌واژه‌ كلیدی‌ وجود دارد. "چیز" در این‌ تعریف‌،
مفهوم‌ گسترده‌تری‌ از تصورات‌ عمومی‌ دارد وشامل‌ داراییهای‌ مالی‌، غیرمالی‌، ملموس‌،غیرملموس‌ و نیروی‌ انسانی‌ است‌. نام‌ تجاری‌،جزو داراییهای‌ با ارزش‌ یك‌ سازمان‌ است‌. یك‌شبكه‌ توزیع‌ وابسته‌ نیز جزو داراییهای‌ سازمان‌است‌. دانش‌ فنی‌ تحت‌ حمایت‌ قانون‌ (ثبت‌ شده‌)نیز جزو دارایی‌ سازمانها است‌. خبرگی‌ دانشمندان‌در استخدام‌ سازمان‌ نیز جزیی‌ از داراییها به‌شمارمی‌آید. اینها نمونه‌هایی‌ از گستره‌ مفهومی‌ داراییهاهستند.
"با ارزش‌ بودن‌" نیز لازمه‌ مصداق‌داراییهاست‌. در این‌ دیدگاه‌ برای‌ با ارزش‌ بودن‌"چیز" یكی‌ از این‌ دو قابلیت‌ ضروری‌ است‌: قابلیت‌تبدیل‌ به‌ ثروت‌ و یا قابلیت‌ تولید ثروت‌. امروز"دانش‌" در وسعت‌ كم‌ نظیری‌ در دسترس‌ همگان‌قرار دارد. مادامی‌ كه‌ دانش‌ (Know-Why) قابلیت‌"تولید یا مبادله‌" با ثروت‌ را نیافته‌ است‌، ارزش‌خاصی‌ ندارد و دارایی‌ تلقی‌ نمی‌شود، ولی‌ آنگاه‌كه‌ در تركیب‌ با سایر عوامل‌، قابلیت‌ تولید یا مبادله‌با ثروت‌ را پیدا كند (دانش‌ فنی‌، Know-how) باارزش‌ و جزو داراییهای‌ سازمان‌ به‌شمار می‌آید.
شرط سوم‌ برای‌ شكل‌گیری‌ مفهوم‌ دارایی‌،قابلیت‌ در اختیارگیری‌ است‌. مادامی‌ كه‌ یك‌ "چیزبا ارزش‌" قابل‌ در اختیارگیری‌ نباشد جزو داراییهامحسوب‌ نخواهد شد. در اختیارگیری‌ بدین‌ مفهوم‌است‌ كه‌ "دسترسی‌ دیگران‌ به‌ آن‌ مستلزم‌ كسب‌مجوز" باشد. در اختیارگیری‌ نیز حیطه‌ وسیعی‌ داردكه‌ از انواع‌ شناخته‌ شده‌ آن‌، مواردی‌ همچون‌تملك‌، تصرف‌، اجاره‌ و استخدام‌ قابل‌ ذكر است‌.
امروز، علی‌رغم‌ تلاشهای‌ گسترده‌ای‌ كه‌انجام‌ گرفته‌ است‌ هنوز روش‌ مناسبی‌ برای‌ به‌حساب‌ آوردن‌ دقیق‌ داراییها (با این‌ مفهوم‌ جامع‌)در ترازنامه‌ شركتها وجود ندارد ولی‌ مدیرانی‌ كه‌برای‌ موفقیت‌ سازمان‌ خود تلاش‌ می‌كنند به‌ارزشمندی‌ این‌ داراییها واقف‌اند و ابعاد گوناگون‌ آن‌را تجربه‌ كرده‌اند.
۲) زنجیره‌ استراتژیك‌ داراییها
الگوی‌ زنجیره‌ استراتژیك‌ داراییها، داراییهای‌سازمان‌ را به‌ پنج‌ گروه‌ تقسیم‌ می‌كند، به‌ نحوی‌ كه‌هر گروه‌، تكامل‌ یافته‌ گروه‌ پایینتر در مقیاس‌استراتژی‌ است‌.
الف‌) داراییهای‌ پایه‌
پایینترین‌ سطح‌ داراییها، دارییهای‌ پایه‌ نام‌ دارد.داراییهای‌ پایه‌ عمدتا شامل‌ دارییهای‌ مالی‌ (آنچه‌در صورتهای‌ مالی‌ سازمان‌ ذكر می‌شود) و منابع‌انسانی‌ است‌. تجهیزات‌، ساختمان‌، كارخانجات‌،امكانات‌ رفاهی‌ كاركنان‌ (باشگاه‌، بیمارستان‌ و ...)و نقدینگی‌ جزو داراییهای‌ پایه‌ هستند.
ب‌) قابلیتها
در سطح‌ بعدی‌ این‌ الگو، قابلیتها قرار دارند. قابلیتهاعبارت‌اند از منابع‌ و فرایندهایی‌ كه‌ امكان‌ ایجادارزش‌ برای‌ مشتری‌ را ایجاد می‌كنند. منابع‌ انسانی‌،تجهیزات‌، دانش‌ فنی‌، امكانات‌ و نظامها چنانچه‌در ارتباط با ماموریت‌ سازمان‌ باشند جزو قابلیتهای‌سازمان‌ هستند و می‌توانند در فرایند ارزش‌آفرینی‌برای‌ مشتری‌ نقش‌ داشته‌ باشند. داراییهای‌غیرمرتبط با ماموریت‌ یك‌ سازمان‌ جزو قابلیتهای‌ آن‌ به‌شمار نمی‌آیند. یك‌ ورزشگاه‌ مجهز متعلق‌ به‌یك‌ سازمان‌ صنعتی‌ و یك‌ ورزشكار برجسته‌ دراستخدام‌ یك‌ سازمان‌ غیر ورزشی‌ (تا زمانی‌ كه‌امكان‌ ایجاد ارزش‌ برای‌ مشتری‌ را نداشته‌ باشند)
هیچكدام‌ قابلیت‌ به‌شمار نمی‌آیند، در حالی‌ كه‌ این‌دو دارایی‌ ارزشمند و در خدمت‌ یك‌ باشگاه‌ورزشی‌ حرفه‌ای‌ می‌توانند ارزش‌آفرین‌ باشند وقابلیت‌ تلقی‌ شوند. دارایی‌، چنانچه‌ به‌ قابلیت‌تبدیل‌ نشود در همین‌ مرحله‌ از چرخه‌ كسب‌ و كارخارج‌ می‌شود و به‌ جز هزینه‌ نتیجه‌ای‌ نخواهدداشت‌.
ج‌) شایستگیها
قابلیتهای‌ سازمانی‌ به‌ میزانی‌ كه‌ در ایجاد ارزش‌ برای‌ مشتری‌ نقش‌ داشته‌ باشند به‌ شایستگیهای ‌سازمانی‌ ارتقا خواهند یافت‌. شایستگیها آن‌ بخش‌از دارایی‌ سازمان‌ هستند كه‌ سبب‌ ایجاد ارزش‌ برای‌مشتری‌ می‌شوند. ارزش‌ از دیدگاه‌ مشتری‌ به‌ دوعامل‌ بستگی‌ دارد: قیمت‌ و مطلوبیت‌. افزایش‌مطلوبیت‌ معمولا هزینه‌زاست‌ و چنانچه‌ این‌ امرمنجر به‌ افزایش‌ قیمتی‌ بیش‌ از پذیرش‌ مشتری‌شود، ارزش‌ فراورده‌ (كالا یا خدمات‌) كاهش‌می‌یابد. این‌ مفهوم‌ عمیق‌ و حساس‌ نشان‌ می‌دهدكه‌ امكانات‌ و فرایندها به‌ خودی‌ خود ارزش‌آفرین‌نیستند و چنانچه‌ مطلوبیت‌ حاصل‌ از فرایند برهزینه‌های‌ آن‌ غالب‌ نباشد، جزو شایستگیهای‌سازمان‌ نخواهند بود. عدم‌ استفاده‌ كامل‌ و یااستفاده‌ نامناسب‌ از قابلیتها و بازدهی‌ ضعیف‌اقتصادی‌ آنها، مهمترین‌ موانع‌ ارتقای‌ داراییها ازرتبه‌ قابلیت‌ به‌ شایستگی‌ به‌شمار می‌آیند. دارایی‌سازمانها چنانچه‌ در سطح‌ قابلیت‌ باقی‌ بمانند هیچ‌نقش‌ قابل‌ توجهی‌ در ایجاد ارزش‌ برای‌ مشتری‌ندارند و به‌ عنوان‌ عوامل‌ ناكارآمدی‌ سازمان‌ درمحیط رقابتی‌ تلقی‌ خواهند شد. قابلیتهایی‌می‌توانند به‌ سطح‌ بالاتر (شایستگی‌) ارتقا یابند كه‌سازمان‌ را در ارائه‌ ارزش‌ بیشتر به‌ مشتری‌(مطلوبیت‌ بیشتر و قیمت‌ كمتر) توانمند سازند.
د) شایستگیهای‌ كلیدی‌
شایستگیهای‌ سازمانی‌ آنگاه‌ كارساز خواهند بود كه‌اسباب‌ برتری‌ بر سازمان‌ رقیب‌ را فراهم‌ سازند و درعین‌ حال‌ دستیابی‌ به‌ آن‌ به‌ سادگی‌ میسر نباشد. این‌شایستگیها را شایستگیهای‌ كلیدی‌ می‌نامند و آن‌عبارت‌است‌ از توانمندی‌ سازمان‌ در گلوگاههای‌ ۱(CSF)سازمان‌ رقیب‌ (و یا كسب‌ و كار مربوط) دراختیار داشتن‌ انحصاری‌ یك‌ فناوری‌ یا یك‌ فرایند تولید خاص‌ كه‌ برای‌ مشتریان‌ ارزش‌می‌آفریند، ابزار پیروزی‌ در رقابتهای‌ امروز جهان‌است‌. ارزشمندی‌ مفاهیمی‌ همچون‌ خلاقیت‌ ونوآوری‌ نیز در این‌ فضا معنا می‌یابد. شایستگیهای‌عمومی‌ برای‌ یك‌ سازمان‌ ثمره‌ای‌ نخواهد داشت‌و این‌ مفهوم‌، تلاش‌ برای‌ جهت‌دهی‌ داراییهای‌سازمان‌ به‌ سوی‌ حل‌ گلوگاههای‌ كسب‌ و كار راتوصیه‌ می‌كند. با این‌ نگرش‌، اگر نتوانید داراییهای‌خود را به‌ نحوی‌ مدیریت‌ كنید كه‌ نسبت‌ به‌سازمانهای‌ رقیب‌ به‌ شایستگیهای‌ كلیدی‌ تبدیل‌شوند، به‌ بیش‌ از "حداقلی‌" از منافع‌ كسب‌ و كارامیدوار نباشید. "حداقلی‌" كه‌ برای‌ شایستگان ‌كلیدی‌ ارزش‌ تصرف‌ نداشته‌ است‌.
ه) مزیتهای‌ رقابتی‌
شایستگیهای‌ كلیدی‌ برای‌ تبدیل‌ به‌ مزیتهای‌رقابتی‌ باید به‌ بازار عرضه‌ شوند. روانه‌ بازار كردن‌(marketize) شایستگیهای‌ كلیدی‌ بسیار مهم‌است‌ و چنانچه‌ سازمان‌ از این‌ امر مهم‌ بازماند بازهم‌ بهره‌ای‌ از منافع‌ نهفته‌ در فرصتهای‌ كسب‌ و كارنخواهد برد. روانه‌ كردن‌ شایستگیهای‌ كلیدی‌ به‌بازار باید به‌ تمایز محصول‌ و یا قیمت‌ كمتر نسبت‌به‌ رقبا بینجامد (نظریه‌ مزیتهای‌ رقابتی‌ پورتر). دراین‌ حالت‌، منافع‌ بالقوه‌ به‌ فعلیت‌ خواهد رسید واین‌ مفهوم‌ جوهری‌ كسب‌ و كار است‌. كسب‌ و كارعبارت‌است‌ از جریان‌ دادن‌ داراییهای‌ سازمان‌ در زنجیره‌ استراتژیك‌ تا دستیابی‌ به‌ مزیت‌ رقابتی‌ و ارزش‌ افزوده‌ (مالی‌، غیرمالی‌)
آنچه‌ در هر مرحله‌ برای‌ ارتقای‌ داراییها به‌سطح‌ فراتر اتفاق‌ می‌افتد تركیب‌ (سنتز) بین‌داراییهای‌ سطح‌ پایینتر است‌ ولی‌ عكس‌ این‌مفهوم‌صادق‌ نیست‌، یعنی‌ هر تركیبی‌ الزاما سبب‌ ارتقای‌سطح‌ داراییها نمی‌شود. در سازمان‌، منابع‌ وفرایندهایی‌ ارزشمند به‌شمار می‌آیند كه‌ در فرایندتركیب‌، سبب‌ ایجاد داراییهای‌ سطوح‌ برتر شوند.بدون‌ این‌ ویژگی‌ حتی‌ گرانقیمت‌ترین‌ تجهیزات‌ وگسترده‌ترین‌ دانش‌ فنی‌ و با تجربه‌ترین‌ انسانهانمی‌توانند موفقیت‌آفرین‌ باشند. یا باید دارایی های سازمان‌ را به‌ مزیت‌ رقابتی‌ رساند (كاركرد اصلی‌استراتژی‌) و یا باید به‌ نحوی‌ از شر آنها خلاص‌ شد(چرخش‌ استراتژیك‌)۲.
۳) بهره‌وری‌ استراتژیك‌ داراییها
الگوی‌ زنجیره‌ استراتژیك‌ داراییها یك‌ مفهوم‌ارزشمند دیگر را در اختیار می‌گذارد و آن‌ بهره‌وری‌استراتژیك‌ داراییهاست‌. بهره‌وری‌ استراتژیك‌داراییها یك‌ شاخص‌ مفهومی‌ است‌ كه‌ نمایانگرمیزان‌ تبدیل‌ داراییهای‌ پایه‌ به‌ مزیت‌ رقابتی‌ است‌.هر چه‌ این‌ بهره‌وری‌ بالاتر باشد رقابت‌پذیری‌سازمان‌ بیشتر خواهد بود. این‌ نسبت‌ به‌ طورنمادین‌ با رابطه‌ زیر داده‌ می‌شود.
داراییهای‌ پایه/‌مزیتهای‌ رقابتی‌ = s
در عمل‌ تغییرات‌ این‌ شاخص‌، همبستگی‌ نسبتاخوبی‌ با تغییر نسبت‌ فروش‌ (سهم‌ بازار) به‌ داراییهادارد. هرگاه‌ سهم‌ بازار یك‌ سازمان‌ نسبت‌ به‌سازمانی‌ با داراییهای‌ مشابه‌ افزایش‌ یابد این‌نتیجه‌گیری‌ كه‌ بهره‌وری‌ استراتژیك‌ داراییهای‌ آن‌بهبود یافته‌ است‌ یك‌ برداشت‌ صحیح‌ و معقول‌است‌.
این‌ شاخص‌ مفهومی‌ می‌تواند با منطق‌مشابهی‌ مابین‌ حلقه‌های‌ مختلف‌ زنجیره‌استراتژیك‌ داراییها تعریف‌ شود. این‌ امر چنانچه‌ خواهیم‌ دید برای‌ تجزیه‌ وتحلیل‌ زنجیره‌ استراتژیك‌ داراییها و به‌ كارگیری‌ آن‌در افزایش‌ بهره‌وری‌ استراتژیك‌ داراییها مفید وكارساز خواهد بود. به‌ نحو مشابهی‌ با الهام‌ ازروابط ریاضی‌ می‌توان‌ بهره‌وری‌ استراتژیك‌داراییها را حاصل‌ ضرب‌ بهره‌وریهای‌ جزو داراییهادانست‌:
s۴ × s۳ × s۲ × s۱ = s
باید توجه‌ داشت‌ كه‌ الگوی‌ زنجیره‌استراتژیك‌ داراییها یك‌ الگوی‌ مفهومی‌ است‌ و به‌كارگیری‌ روابط كمی‌ در آن‌ نمی‌تواند معتبر باشد،ولی‌ این‌ قیاس‌ نشان‌ می‌دهد كه‌ علت‌ عدم‌بهره‌وری‌ استراتژیك‌ داراییها را باید در عدم‌بهره‌وری‌ جزءداراییها جستجو كرد. قدرت‌ یك‌زنجیره‌ با ضعیفترین‌ حلقه‌ آن‌ تعریف‌ می‌شود وبدون‌ شناخت‌ و تقویت‌ ضعیفترین‌ حلقه‌، تلاش‌ وصرف‌ منابع‌ برای‌ تقویت‌ سایر حلقه‌ها امری‌بی‌حاصل‌ خواهد بود.
۴) چرخه‌ كسب‌ و كار
چرخه‌ كسب‌ و كار از دیدگاه‌ استراتژیك‌ داراییها، به‌بازگشت‌ ارزش‌ افزوده‌ (مالی‌) به‌ داراییهای‌ پایه‌(سرمایه‌) اشاره‌ دارد .
این‌ چرخه‌، ماهیت‌ زاینده‌ كسب‌ و كار رامجسم‌ می‌سازد و گامهای‌ آن‌ مبین‌ بهره‌وری‌ استراتژیك‌ سازمان‌است‌. مدیرانی‌ كه‌ با استراتژی‌ اثربخش‌ ،سازمان‌ خود را متحول‌ می‌كنند، گامهای‌ كسب‌ وكار بلندی‌ را برمی‌دارند و سازمانهایی‌ كه‌ فاقداستراتژی‌ (اثربخش‌) هستند با گامهای‌ كوتاه‌ دركسب‌ و كار خود پیش‌ می‌روند.
۵) مفاهیم‌ كاربردی‌
نظریه‌ زنجیره‌ استراتژی‌ داراییها، طبقه‌بندی‌جدیدی‌ از داراییهای‌ سازمان‌ را پیشنهاد می‌كند.اثربخش‌ترین‌ دارایی‌ یك‌ سازمان‌ مزیتهای‌ رقابتی‌آن‌است‌. داراییهای‌ دیگر سازمان‌ تنها در تبدیل‌ به‌مزیت‌ رقابتی‌ سودمند با معنا خواهند بود. یك‌تعبیر جدید از كاركرد استراتژی‌، تبدیل‌ داراییهای‌سازمان‌ (داراییهای‌ پایه‌، قابلیتها، شایستگیها،شایستگیهای‌ كلیدی‌) به‌ مزیتهای‌ رقابتی‌ است‌. دراین‌ راستا چند توصیه‌ مفهومی‌ وجود دارد كه‌می‌تواند در عمل‌ برای‌ مدیران‌ مفید و كارسازباشد:
چرخش‌ استراتژیك‌. به‌ مزیتهای‌ رقابتی‌سازمان‌ خود فكر كنید. چه‌ عواملی‌ وجود دارد كه‌سازمان‌ شما را در ارائه‌ ارزانتر و بهتر محصول‌(نسبت‌ به‌ رقبا) توانمند می‌سازد. اگر چنین‌ عواملی‌وجود دارد باید آن‌ را با ارزشترین‌ دارایی‌ سازمان‌به‌شمار آورید و حفظ و توسعه‌ این‌ دارایی‌ وداراییهای‌ وابسته‌ (داراییهای‌ طبقات‌ پایینتری‌ كه‌منجر به‌ این‌ مزیت‌ رقابتی‌ شده‌اند) را در راس‌مسایل‌ سازمان‌ قرار دهید. اگر چنین‌ عواملی‌ وجودندارد، سازمان‌ شما فاقد مزیت‌ رقابتی‌ است‌ وداراییهای‌ سازمان‌ در سطوح‌ پایینتر اسیر مانده‌اند.در مرحله‌ بعد، به‌ شایستگیهای‌ كلیدی‌ سازمان‌بپردازید. چه‌ توانمندیهای‌ ارزش‌آفرینی‌ (از دیدگاه‌مشتری‌) در سازمان‌ شما وجود دارد كه‌ رقبا فاقد آن‌هستند و دستیابی‌ به‌ آن‌ نیز با دشواری‌ زیادی‌ همراه‌است‌. این‌ توانمندیها را كشف‌ كنید و فراورده‌های‌سازمان‌ خود را (محصولات‌، خدمات‌) بر آنهامتكی‌ سازید. فراورده‌های‌ سازمانها باید به‌ نحوی‌انتخاب‌ شوند كه‌ در بیشترین‌ حد ممكن‌ حاوی ‌شایستگیهای‌ كلیدی‌ آنان‌ باشد. بدین‌ ترتیب‌شایستگیهای‌ كلیدی‌ به‌ بازار روانه‌، و به‌ مزیتهای‌ رقابتی‌ تبدیل‌ می‌شوند. اگر سازمان‌ شما فاقدشایستگیهای‌ كلیدی‌ باشد، باید به‌ شایستگیهای‌ سازمان‌ بپردازید. كدام‌یك‌ از شایستگیهای‌ سازمان‌می‌تواند به‌ شایستگیهای‌ كلیدی‌ تبدیل‌ شود؟شركت‌ اینتل‌ هنگامی‌ كه‌ مزیتهای‌ رقابتی‌ خود دربازار تراشه‌ های‌ حافظه‌ را در مقابل‌ شركتهای‌ ژاپنی‌از دست‌ داد وناگزیر به‌ ترك‌ این‌ بازار شد، از میان‌شایستگیهای‌ خود توانمندی‌ طراحی‌ و تولیدریزپردازنده‌ها را انتخاب‌ كرد و با یك‌ چرخش‌استراتژیك‌ (رهاسازی‌ كسب‌ و كار حافظه‌ وپرداختن‌ به‌ كسب‌ و كار ریزپردازنده‌) استراتژی‌نوینی‌ را برای‌ خود برگزید . بدین‌ ترتیب‌مزیتهای‌ رقابتی‌ جدیدی‌ برای‌ اینتل‌ ایجاد شد وشركت‌ از نابودی‌ رهایی‌ یافت‌. هنگامی‌ كه‌ امكان‌حركت‌ رو با بالا در زنجیره‌ استراتژیك‌ داراییهاوجود ندارد (استراتژی‌)، باید به‌ عقب‌ بازگشت‌ وحركت‌ را از نقطه‌ پایینتری‌ در زنجیره‌ مجددا آغازكرد (چرخش‌ استراتژیك‌). این‌ یك‌ حركت‌ بالا به‌پایین‌ است‌ كه‌ به‌ طور سیستماتیك‌ مشكل‌ سازمان‌در فقدان‌ مزیت‌ رقابتی‌ را كشف‌ و فرصت‌ اصلاح‌آن‌ را برای‌ مدیران‌ ایجاد می‌كند. باید حلقه‌(حلقه‌های‌) ضعیف‌ این‌ زنجیره‌ را تشخیص‌ داد وبه‌ تقویت‌ آن‌ پرداخت‌. در فقدان‌ چنین‌ سیاستی‌،دیر یا زود این‌ زنجیره‌ از هم‌ می‌گسلد و سازمان‌ درمیان‌ انبوهی‌ از سردرگمی‌ و مسایل‌ غیرقابل‌ حل‌نابود خواهد شد.
ساماندهی‌ استراتژیك‌ داراییها. داراییهاماهیتا هزینه‌زا هستند. یكی‌ از هزینه‌های‌ بارزداراییها، هزینه‌ نگهداری‌ آنهاست‌. هزینه‌ دوم‌،هزینه‌ استهلاك‌ است‌. داراییها ارزش‌ اولیه‌ خود راتدریجا از دست‌ می‌دهند. نقدینگی‌ در روند تورم‌،دانش‌ فنی‌ در تحولات‌ تكنولوژیك‌ و تجهیزات‌ وابنیه‌ در فرسایش‌ طبیعی‌ رفته‌رفته‌ مستهلك‌می‌شوند. تنها راه‌ حفظ داراییها قرار دادن‌ آن‌ درچرخه‌ كسب‌ و كار مولد است‌. برای‌ این‌ امر،داراییها باید به‌ مزیت‌ رقابتی‌ تبدیل‌ شوند و ارزش‌افزوده‌ (اقتصادی‌ و غیراقتصادی‌) بیافرینند. یك‌دارایی‌ چنانچه‌ حركت‌ خود در زنجیره‌ را از دست‌دهد (قابل‌ ارتقا به‌ رده‌ بالاتر نباشد)، باید به‌ دارایی‌دیگری‌ كه‌ امكان‌ حركت‌ در زنجیره‌ استراتژیك‌داراییها و دست‌ یافتن‌ به‌ مزیتهای‌ رقابتی‌ را داردتبدیل‌ شود. جك‌ ولش‌ در ساماندهی‌ استراتژیك‌شركت‌ جنرال‌ الكتریك‌ یك‌ پنجم‌ از فعالیتهای‌خود در ۱۱۷ واحد تولیدی‌ را (كه‌ امكان‌ دستیابی‌به‌ مزیتهای‌ رقابتی‌ بالا را نداشتند) به‌ مبلغ‌ ۹میلیارد دلار فروخت‌ و به‌ جای‌ آن‌ شركتهای‌جدیدی‌ را به‌ مبلغ‌ ۱۶ میلیارد دلار خریداری‌كرد. ساماندهی‌ استراتژیك‌ داراییها رویكردی‌است‌ كه‌ در آن‌ سازمان‌ از بار سنگین‌ داراییهای‌غیرمولد خلاص‌ و به‌ مجموعه‌ای‌ از عضلات‌اقتصادی‌ تبدیل‌ می‌شود. تحولی‌ كه‌ بر اثر تبدیل‌نسبت‌ بیشتری‌ از داراییها به‌ مزیتهای‌ رقابتی‌حاصل‌ می‌شود (افزایش‌ بهره‌وری‌ استراتژیك‌داراییها).
۶) جمع‌بندی‌
هیچگاه‌ داراییهای‌ سازمان‌ از كانون‌ توجه‌ مدیران‌دور نبوده‌ است‌. مدیران‌ با شم‌ كسب‌ و كار خود یابا الهام‌ از الگوهای‌ متفاوت‌ مدیریتی‌ (مدیریت‌پورتفلیو، BPR و ...) همواره‌ به‌ داراییهای‌ سازمان‌خود توجه‌ دارند. یك‌ نگرش‌ جدید به‌ داراییهای‌سازمان‌ كه‌ در پرتوی‌ الگوی‌ زنجیره‌ استراتژیك‌شكل‌ گرفته‌ است‌، مفاهیم‌ (توصیفی‌ و تجویزی‌)جدیدی‌ را پیش‌ روی‌ ما قرار می‌دهد: همه‌ داراییهایكسان‌ نیستند، داراییهایی‌ اثربخش‌ هستند كه‌قدرت‌ دستیابی‌ به‌ بالاترین‌ سطح‌ این‌ زنجیره‌(مزیت‌ رقابتی‌) را دارا باشند، ارتقای‌ سطح‌ داراییهادر زنجیره‌ استراتژیك‌ مهمترین‌ هدف‌ برای‌ مدیران‌است‌ زیرا این‌ امر، بهره‌وری‌ استراتژیك‌ داراییها رابهبود می‌بخشد. چرخش‌ استراتژیك‌ و ساماندهی‌استراتژیك‌ داراییها نیز دو رویكرد مهم‌ برای‌مدیریت‌ استراتژیك‌ داراییها ارائه‌ می‌دهند. همه‌اینها مفاهیم‌ جدیدی‌ هستند كه‌ با استفاده‌ از زنجیره‌استراتژیك‌ داراییها شكل‌ گرفته‌اند. این‌ الگو درمقایسه‌ با زنجیره‌ ارزش‌ پورتر بعد جدیدی‌ ازاستراتژی‌ را در فضای‌ كسب‌ و كار تصویر و توجه‌مدیران‌ را به‌ مفاهیم‌ استراتژیك‌ نهفته‌ در داراییهاجلب‌ می‌كند. مفاهیم‌ این‌ الگو، فرصتی‌ برای‌شناخت‌ بیشتر ابعاد سازمان‌ فراهم‌ می‌سازد و راه‌جدیدی‌ برای‌ تكوین‌ یك‌ استراتژی‌ اثربخش‌می‌گشاید، راهی‌ كه‌ سرانجام‌ آن‌ آرمان‌ همه‌ مدیران‌است‌.