استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

نویسندگان این مقاله عقیده دارند كه مشاوران را می توان به دو دسته تقسیم كرد: نامداران خودبین و آموزش دهنده ها. براساس این طبقه بندی، نام آورانی كه به جای تلاش برای افزایش آگاهی مدیران در مورد مشكلات خاص هراه حل انحصاری خود را برای حل هر مشكلی ارائه می كنند، واقعاً چیزی به مراجعه كنندگانشان یاد نمی دهند. بلكه شعارها و حرفهایی كلی را به عنــــوان راه حلهای مدیریتی عنوان می كنند و چیزی به قابلیت مدیران نمی افزایند. از آنجا كه هنگام آزمایش و تحقیق درباره نظریه هایشان، اغلب مرتكب كوتاهی هایی می شوند، بخش قابل توجهی از توصیه هایشان برداشت نادرستی از واقعیات است (كه البته ممكن است درست نیز باشد)، یا در مرحله عمل، نادرست از آب در می آید.
در این زمینه می توان مثالهایی از كتابهای پرفروش تام پیترز، استفن آر كووی، آری د گوس و گری همل آورد. هنگام اتخاذ اقدامات تدافعی مدیریتی، شـــواهد قــــــانع كننده تری در مورد موثر بودن توصیه، لازم است، باید در نظر داشت كه شیــوه های نادرست تحقیق باعث دستیابی به نتایج نادرست می شود، باید دانست كه بسیاری از شعارهای به ظاهر منطقی، در واقع یاوه ای بیش نیستند و باید مشاوران داخلی و خارجی صالحی بــرگزیده شوند كه رسالتشان تربیت تك تك مدیران و پیداكردن راه حل برای مشكلات خاص هر شركت باشد. در دودهه گذشته، نظریه پردازان دائماً ایده هایی با نامهای اختصاری و به زبان علمی ارائه كرده اند كه ظاهراً می باید موفقیت در رقابت را تضمین كنند.
هرچه مشكلات مدیران پیچیده تر باشد. راه حلهایی كه بیشتر آنان به دنبالش می روند، ساده تر خواهد بود. به طور مسلم این مسئله قابل درك است، زیرا همیشه منطقی تر است كه مسئله را در خود شركت حل كرد یا روشهایی را تغییر داد، تا همه سیستم را از هم پاشید و از نو ساخت.
سالها مشاوران از گرایش مدیران به یافتن راه حلهای ســــاده برای مشكلات پیچیده بهره برداری كرده اند. اما اخیراً عوارض تلاشهایشان كم كم خود را نشان داده است. اخیراً فوست به مدیران مجله بیزینس ویك چنین توصیه كرد. اول از همه از مشاوران شكایت و درخواست غرامت كنید!
در سراسر كشور، شركتها شكایتهای متعددی علیه مشاوران خارجیشان به دادگستری برده اند. شكایتشان این است كه مشاوران معروف مقادیر هنگفتی پول بابت توصیه هایشان گرفته اند و وضع شركتها نه فقط بهتر نشده است، بلكه رو به خرابی گذاشته است. (۱)
كروگمن، ناظر دیگری كه متوجه افزایش نارضایتی از مشاوران شده است. اخیراً در سرمقاله ای در نیویورك تایمز در مورد از هم پاشیدن شركت انرون چنین نوشت:
دروغ خودبینی و فریب اینها كلماتی از روی جلد مجله فورچون زیرعنوان فاجعه انرون است. آنها را قبول دارم اما شاید مجله فورچون یك عامل مخرب را نادیده گرفته است: نظـــریه های مدیریتی مدروز... آیا نظریه های مدیریتی مدروز آنقدر اهمیت دارند؟ با نگاهی به فهرست كتابهای پرفروش در زمینه مدیریت متوجه می شویم پاسخ این سوال احتمالاً منفی است. شاید هم به این نتیجه برسیم كه میزان اعتبار سردمداران مشاور مدیریت دیگر حتی به اندازه پنج، شش سال گذشته هم نیست و در اقتصادی رو به رشد، خوانندگان می خواهند بدانند چگونه سرمایـــه گذاری كنند، نه اینكه چطور به دنبال به برتری رسیدن در آشفته بازار اقتصاد بروند. دیگر زمان گیج كننده در رده های نخست قرارگرفتن كتابهای مدیرعامل خداگونه و چنین كنید، درسهایی درباب مدیریت از كهكشانها، نسل بعد سپری شده است.
سالهاست استراتژیست های نخبه به مدیران هشدار می دهند تسلیم توصیه های وسوسه انگیز و راه حلهای فوری نشوند. عجیب آنكه مطبوعات اقتصادی هم اعتبار توصیه های نویسندگان كتابهای پرفروش مربوط به مدیریت را چندان زیر سوال نبرده اند. نیاز به گفتن ندارد كه مدیران باید پیش از انجام كوركورانه توصیه های مشاوران سرشناس، به دنبال یافتن شواهد قانع كننده در مورد موثر بودن این توصیه ها باشند.
متاسفانه، باوجود افزایش هشدارها و به اثبات نرسیدن اعتبار توصیه های مشاوران معروف و خودبین برای مدیران، هنوز این گونه توصیه ها بخش عظیمی از مطبوعات تجاری و اقتصادی و كار مشاوره را تشكیل می دهد. در این مقاله سعی بر آن است تا توجه مدیران را به سطحی بودن چنین توصیه هایی جلب كنیم، حتی اگر از طرف دست اندركاران مدیریت ارائه شده باشد.
● اسطوره خدای مدیریت
بیشتر توصیه های مشاوران معروف مدیریت به عموم براساس تحقیقاتی است كه با نتایج به دست آمده از آنها همخوانی ندارد. رایج ترین روندهای تحقیقی نادرستی كه توسط این افراد به كار گرفته می شود، عبارتند از:
۱ - نظریه ای شكل می گیرد كه براساس آن یك یا چندویژگی یا اقدام یك شركت یا مدیران آن، باعث موفقیت آن شركت شده است سپس تعدادی شركت موفق كه نشان داده اند چنین ویژگیهایی دارند یا آن اقدامات خــاص را كرده اند، انتخاب می شوند. تجربه این شركتها به صورت اصول موفقیت مدون می شود.
۲ - شیوه تحقیق دوم هم در اصل همان روش نخست است با این تفاوت كه نظریه ای به صورت واضح شكل نمی گیرد. شاید این كار به صورت ناخودآگاه انجام می شود. تعدادی شركت موفق انتخاب و ویژگیهای مشتركشان مشخص می شود. سپس این ویژگیها به عنوان اصول موفقیت ارائه می گردد.
در هر دو شیوه تحقیق، بدون استثناء اسطـــــوره هایی به عنوان واقعیت پذیرفته می شود. الگوی تحقیق به كار گرفته شده توسط ارائه كنندگان توصیه های قلابی معمولاً براساس این فرض اثبات نشده است كه موفقیت شركتها به یك یا چند ویژگی یا اقدام خاص آنها یا مدیرانشان بستگی دارد مشاوران با گزینش تعدادی شركت كه عقیده دارند موفق هستند، آنهم معمولاً براساس عملكرد گذشته آنها كه با استانداردهای موجود محك زده شده است و برجسته كردن ویژگیهای مشترك آنها، از این تجزیه و تحلیل به عنوان «مدركی» برای اعتبار توصیه هایشان استفاده می كنند.
اگر چنین ویژگیهایی تداعی كننده موفقیت شركتها باشد ( نه آنكه علت موفقیت آنها به شمار آید)، باید وجود ارتباطی مثبت و معنــــی دار براساس نمونه گیری غیرگزینشی از شركتهای مختلف به اثبات برسد. اما روشی كه بسیاری از سردمداران مشاوره مدیریتی برای تقویت این تداعی به كار می برند، برپـــایه نمونه گیری غیرگزینشی نیست. علاوه بر آن تداعی شدن چنین مسئله ای، به اندازه یك ارتباط دائمی اعتبار ندارد. برای پذیرفتن چنین تداعی براساس شیوه معمول تحقیق سردمداران مشاوره، مدیران باید از مشاوران بخواهند دست كم وجود شرایط زیر را به آنان نشان دهند:
در نمونه گیری غیرگزینشی، درصد شركتهای موفق واجد ویژگیهای بیان شده، به طرز قابل توجهی بالاتر از شركتهای ناموفق باشد.
درصد شركتهای موفق واجد ویژگیها به طرز قابل توجهی بالاتر از درصد شركتهای موفقی باشد كه آن ویژگیها را ندارند.
درصد شركتهای ناموفق فاقد آن ویژگیها به طرز قابل توجهی بالاتر از درصد شركتهای واجد آن ویژگیها باشد. اما هنوز سوالات بسیاری برای مدیران باقی مانده است. قدم مهم بعدی تثبیت این مسئله است كه آیا ارتباطی دایمی میان این ویژگیها و اقدامات و موفقیت وجود دارد یا نه؟ ذكر مثالی از تاریخ پزشكی، اهمیت اثبات ارتباط دایمی و تكیه نكردن صرف به شواهد روایت شده را نشان می دهد.
● ارتباط میان دوده و بیماری سل
چندسال پیش معلوم شد در محله هایی كه درصد ابتلا به بیماری سل در آنها بالاست، میزان دوده موجود در هوا بیشتر از محله های دارای درصد كمتری از ابتلا به بیماری سل است. علاوه بر آن، درصد محله های دارای میزان بالای ابتلا به سل و دارای میزان دوده زیاد، به نحو چشمگیری بیشتر از محله های با میـــــزان دوده كم است. همچنین درصد محله های دارای میزان پایین ابتلا به سل، اما با میزان دوده زیاد بسیار كمتر از محله های دارای میزان دوده كم است. از این مشاهدات (به غلط) نتیجه گرفته شد، كه دوده موجود در هوا باعث ایجاد بیماری سل می شود (یا دست كم در ایجاد آن بی تاثیر نیست).
به دنبال آن، مشخص شــــد دوده در محله های دارای اجاره كمتر و واحدهای مسكونی ارزانتر - به عبارت دیگر محله های مسكونی طبقه پایین - بیشترین مقدار را دارد.
مردم طبقه پایین معمولاً تغذیه نامناسبتری در مقایسه با طبقات مرفه دارند. به این ترتیب ارتباطی دایمی میان تغذیه و سل كشف شد، اما میان سل و دوده ارتباطی مشخص نشد.
از راه قیاس، برای اثبات قابل قبول این مسئله كه ویژگیهایی خاص با موفقیت شركتها ارتباط مستمر دارند، باید ثابت كرد كه ویژگیها یا اقدامات دیگری بر موفقیت اثر نمی گذارند. البته باید ویژگیهای زیادی را به مرحله آزمایش گذاشت تا به چنین نتیجه ای رسید (كاری كه عملی نیست).
این واقعیت كه موفقیت را به شكلی نادرست به داشتن ویژگیهایی خاص نسبت دهند، به معنای آن نیست كه این نسبت دادن لزوماً اشتباه بوده است، بلكه نشان می دهد نتیجه گیری درست نبوده و احتمال اشتباه بسیار زیاد است.
● فشرده كردن تجربه و تبدیل آن به شعارهای كلیشه ای
پیترز و واترمن: علاوه بر اشتباهاتی در استنتاج، بسیاری از توصیه های منتج شده از مطالعات انجام شده توسط بسیاری از دست اندركاران مشاوره، شكل شعارهای كلیشه ای را به خود می گیرد - جملاتی كه هیچ شخص منطقی خلافشان را تایید نمی كند. به عنوان مثال، دو تن از بانفوذترین مشاوران اقتصادی دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ پیترز و واترمن، به ما توصیه می كنند، با مراجعه كنندگانتان تماس نزدیك خود را حفظ كنید. (۲) اگرچه بعضی ناظران آگاه دنیای مدیریت به مدیران هشدار داده اند آنقدر به مراجعه كنندگان فعلی خود نزدیك نشوند كه در مورد نیازهای مراجعان آینده به اشتباه بیفتند، هیچ كس به طور جدی به مدیران توصیه نمی كند از مراجعانشان فاصله بگیرند. همچنین پیترز و واترمن به مدیران پیشنهـــاد می دهند به فعالیت علاقه نشان دهند. آیا هرگز كسی ما را تشویق به عدم علاقه به فعالیت می كند؟ پیترز در سال ۱۹۹۶ اذعــان می كند این اظهارات، توضیح واضحات است و چنین می گوید:
البته كه شعار كلیشه ای است. اما در ۱۹۸۲ خبر مهمی بود. ما اول گفتیم بهترین و بزرگترین شركتها - فمل هیولت پاكاردM،۳و جانسون و جانسون فعالیت خوبی دارند و بعد درباره اش فكر كردیم، نه عكس آن (۳).
پیترز و واترمن در كتاب پرفروششان، در جستجوی بهترین (۱۹۸۲)، علم مدیریت را از مسیر درست به شدت منحرف كردند. اكنون زمان به اندازه كافی گذشته است كه بتوان احمقانه بودن توصیه هایشان را تشخیص داد. در سال ۱۹۹۸، كتاب ضد قهرمان پروری در مدیریت به نام جادوگران، چنین عنوان كرد: در كتاب در جستجوی بهترین، ۴۳ شركت برتر آمریكایی معرفـــی شدند و سعی شد سرچشمه های موفقیتشان شناسانده شود. اما هنوز پنج سال از انتشار كتاب نگذشته، دو سوم شركتهای مورد مطالعه دیگر جزو برترینها نبودند. اما پیترز به جای آنكه سكوت پیشه كند. كتابهای بیشتری منتشر كرد و راه حلهای مختلفی برای مشكلات آمریكا ارائه داد (۴).
پیترز همچنان با شوری مذهبی به پیشگوئیهای افسانه ای خود ادامه داد. حتی هنوز هم باوجود جنجال بر سر اینكه بعضی از اطلاعات مورد استفاده در كتاب در جستجوی بهترین، ساختگی بوده است (۵)، به این كار ادامه می دهد. اگرچه گفتـه می شود در مصاحبه ای به جعلی بودن احتمالی اطلاعات اذعـان كرده است. اما هنوز ادعا می كند كه نتیجه گیریهایش معتبرند. بدیهی است كه عقاید او، هرچند هم با شور و حرارت ارائه شوند، جای شواهد مستند را نمی گیرند.
استفن آركووی: كووی در كتاب پرفروشـش به نام هفت عادت افراد بسیار كارامد، پیشنهاد می كند مردم برای كارامد شدن ویژگیهای زیر را در خود پرورش دهند:
۱ - مبتكرباشند؛
۲ - از آغاز، انتهای مسئله را در نظر بگیرند؛
۳ - اولویت مسایل را حفظ كنند؛
۴ - همواره به برد صددرصد فكر كنند؛
۵ - اول سعی كنند بفهمند، بعد خود را به دیگران تفهیم كنند؛
۶ - گروهی كار كنند؛
۷ - شمشیرشان را تیز كنند.
حال تصور كنید شخصی خلاف چنین اظهاراتی را بگوید.
مبتكر نباشید؛
كار را بدون در نظرگرفتن پایان آن آغاز كنید؛
اولویتها را رعایت نكنید؛
پیش از فهمیدن، سعی كنید خود را بفهمانید؛
از كار گروهی دوری جوئید؛
كاربری نداشته باشید.
جدا از پیش پاافتاده بودن آشكار شعارهای كووی، او هیچ مدركی برای اثبات موثربودن توصیه هایش برای موفقیت ارائه نمی دهد. نام بردن از اشخاصی كه چنین ویژگیهایی دارند و كارامد هستند، مدرك مستندی به شمار نمــــی آید. همچنین، مطالعـه صحیح نشان می دهد كه هیچ شخص غیركارامدی چنین خصوصیاتی ندارد و هركس چنین ویژگیهایی دارد، كارآمد است.
قانون كلی سنجش ارزش اطلاعات با میزان شگفتی زا ماندن پیام ارتباط پیدا می كند. پس از گذشت زمان كافی و تجربه به كارگیری این شعارها در عمل، چقدر شگفتی در ویژگیهای بیان شده توسط كووی باقی می ماند؟▪ آری دگوس: دگوس و همكارانش در كتاب شركت زنده (۱۹۹۷) عنوان كردند كه از ۳۰ شركت دارای سابقه حداقل صدساله، ۲۷ شركت سابقه به نسبت خوبی دارند.
از جمله دوپونت، دبلیو. آر. گریس، كداك، میتسویی سوفیتسو و زیمنس. او سپس می پرسد. این شركتهای بی نهایت موفق چه وجوه مشتركی دارند؟ نخست، توجه داشته باشید كه دست كم یك شركت مورد اشاره، یعنی كداك، باوجود قدمتش، با درنظر گرفتن عملكرد اخیرش، در مجموع بی نهایت موفق، شمرده نمی شود. دگوس در توضیح طبقه بندی خود می گوید، ... ما به دنبال یافتن ارتباطی بودیم، می دانیم ارتباطها همیشه قابل اطمینان نیستند. باوجود این، گروه ما در ۲۷ شركت باقیمانده، چهارویژگی شخصیتی مشترك مشاهده كرد كه می تواند دلیل پایدارماندن شركتها باشد (۶).
اما بسیاری ویژگیهای دیگر نیز می توانند دلیل چنین امری باشند.
سوال این است،آیا ویژگیهای دیگر می تواند دلیل پایدارماندن شركتها باشند؟ ویژگیهای مشخص شده توسط دگوس، نتیجه گیری به شمار نمی آیند، بلكه سرنخهایی برای بررسی و اساس امتحان نظریه ها هستند. متاسفانه دگوس سپس چنین ادامه می دهد كه ظاهراً ارتباط مستمری میان این چهار ویژگی و ماندگاری وجود دارد. او مــــی گوید، این چهار ویژگی، شخصیت اصلی شركتهایی را كه صدها سال با موفقیـت كار كرده اند، تشكیل می دهد (۶).
چهار ویژگی این شركتها عبارتند از: ۱ - محافظه كار در سرمایه گذاری؛
۲ - حساسیت نشان دادن به جهان اطراف خود؛
۳ - آگاهی از هویت خود؛
۴ - تحمل افكار جدید (۶).
دگوس سپس می پرسد، ... مدیران شركتهای پویا چه اولویتهایی برای خود و كارمندانشان قائل می شوند؟این اولویتها عبارتند از: ارزش دادن به افراد، نه سرمایه ها؛
شل كردن فرمان و كنترل؛
برنامه ریزی برای آموزش؛
شكل دادن به جامعه بشری.
به آسانی می توان شركتهایی را معرفی كرد كه عمر صدسالـــه نداشته اند (به عنوان مثال به دلیل ادغام یا فروخته شدن) اما چنین ویژگیهایی از خود نشان داده اند. این ویژگیها منحصر به شركتهای دارای سابقه طولانی نیست، بلكه مشخصه هایی است كه عقل سلیم آنها را مطلوب می یابد. نباید چیز بیشتری از آنها انتظار داشت.
تردیدی در شناخت قابل ملاحظه «دگوس» از مدیریت وجــــود ندارد.
اظهاراتش نشان می دهد ناظر بسیار آگاهی در صحنه اقتصاد شركتها است. اما متاسفانه حاصل این آگاهی گسترده، چیزی در مورد ارتباط موجود میان ویژگیهای به ظاهر مورد نیاز تعریف شده توسط او و ماندگاری را روشن نمی كند.
▪ گری همل: همل در كتاب رهبری انقلاب، آنچه را اصول پنهان نوآوری بنیادین می داند، مطرح می كند. به ریشه های آن می پردازد و اصولی برای برنامه ریزی در جهت تجدید حیات مداوم شركتها ارائه می كند. سپس به طرح آنچه شرایط لازم برای ایجاد انقلاب موفق در شركتها می داند، می پردازد.
دردفاع از اصولش، به این واقعیت ظاهری اشاره می كند كه این اصول به شركتهایی از قبیل انرون، چارلز شواب، ئی جی كاپیتال و رویال / شل كمك كرده است تا بارها و بارها تجدید حیات كنند. قوانین نوآوری دهگانه اش شامل جملات شعارگونه ای در حدود این شركتها و معدودی شركت دیگر است. این اصول دهگانه عبارتند از:
۱ - خواسته های غیرمنطقی برای خود تعیین كنید؛
۲ - تعریف فعالیت اقتصادیتان را گسترش دهید؛
۳ - آرمانی به وجود بیاورید، به پول در آوردن اكتفا نكنید؛
۴ - به حرفهای نو گوش دهید؛
۵ - پذیرای ایده ها و افكار جدید باشید؛
۶ - پذیرای سرمایه های جدید باشید؛
۷ - به استعدادها مجال رشد بدهید؛
۸ - خطر آزمایشهای تجربی را به حداقل برسانید؛
۹ - مانند یك سلول زنده رفتار كنید - تقسیم شوید وتقسیم شوید؛
۱۰ - به نوآورانتان حقوق خوبی بدهید - بسیار خوب (۷).
همل نمی گوید آیا این اصول در كل، برای ایجاد تحولی كه او مدعی آن است، لازم یا كافی هستند؟ البته هنگام بحث در مورد بعضی از این اصول، به این مطلب می پردازد، به عنوان مثال، درباره اصل اول می نویسد. خواسته های جسورانه به تنهایی و ناگهان باعث ایجاد استراتژی های غیرمعمول نمی شود، اما نبود آنها همیشه بـه درپیش گرفتن استراتژی های بی مایه و دنباله رو می انجامد (۷).
به عبارت دیگر، این اصل برای ایجاد تحول اساسی كه او مبلغ آن است، لازم است اما كافی نیست. چه دلیلــی وجود دارد كه نبود خواستـه های جسورانه همواره به درپیش گرفتن استراتژی های بی مایه و دنباله رو بینجامد؟ اگر پاسخ این باشد كه بدیهی است، مثل آن است كه گفته شود شعاری كلیشه ای بیش نیست.
اگر هم بدیهی نیست، چه مدركی برای اثبات صحیح بودن آن ارائه می شود؟ حتی شواهدی هم خلاف آن وجود دارد. شركتهایی مانند تویوتا با رشد فزاینده در محیطی رقابتی و گسسته، به موفقیت رسیده اند.
یگانه دفاع همل از این عقیده به یك مثال، شركت فدرال اكسپرس، منحصر می شود. او برای اثبات اصول دیگرش، مثــالهای بیشتری می آورد. به عنوان مثال، در توضیح اصل دوم، به شركتهای ویرجین، دیسنی، ئی جی كاپیتال و شواب اشاره می كند (۷).
باوجود همخوانی اصول همل با عقل سلیم، واقعیت این است كه او هیچ دلیل برای اثبات لازم، یا كافی بودن آنها برای ایجاد شركتهای قادر به متحول كردن خود نمی آورد. چند شركت با وجود پیروی از اصول او، به چنین تحولی دست نیافته اند؟ چند شركت بدون تكیه به این اصول متحول شده اند؟ تا زمانی كه پاسخی به این سوالها داده نشود. پذیرفتن اصول همل نوعی خیال پردازی است و اساس منطقی ندارد. از آنجا كه همل یكی از ناظران آگاه و برجسته صحنه مدیریت است. تصور همه آن است كه می توان از گزارشهایش به عنوان راهنمای تصمیم گیری استفاده كرد.
باوجود این، به خطرانداختن موقعیت یك شركت و انجام اقدامات نوآورانه و انقلابی اما محك زده نشده برای رسیدن به موفقیت، كاری است خطرناك. نی در مجله كانتكست (۱۹۹۹). به نقد كتاب رقابت برای آینده، اثر همل و پراهالاد (۱۹۹۴) می پردازد. او با مقایسه سهام شركتهای تحسین شده توسط نویسندگان كتاب با ۵۰۰S&P از ۱۹۹۴ تا ۱۹۹۸ (۸). نشان می دهد كه از نه شركتی كه در كتاب به عنوان نمونه های موفق به كارگیری هنر رقابت برای آینده ذكر شده اند، عملكرد هفت شركت، زیــر و فقـط دوشركت بالاتـر از۵۰۰SP بوده است (۸).
چرا توصیه های ناكارآمد همگانی شده است؟ دل مشغولی مطبوعات اقتصادی به مدروز ظاهراً نشان دهنـــــده آن است كه مدیران به دنبال راه حلهای جدیدی در بازار می گردند. این تلاش تا حـدودی به علت شكست خوردن ایده های سنتی در عرصه تغییرات سریع، پیچیدگی و ناپایداری بازار اقتصادی است. چنین شرایطی زمینه برای همگانی شدن تـوصیـــه های نادرست یا بی حاصل فراهم می كند.
كریستنسن می گوید: متاسفانه بسیاری از نویسندگان كتابهای راهنمای مدیریت اغلب دیدگاهی بـــــراساس الهام تجربه انتخاب می كنند. آنان سپس مجموعه ای از مثالهای دوپاراگرافی به دقت انتخاب شده برای اثبات نظریه خود ارائه می كنند و كتابهایی شبیه لباسهای یك اندازه بـه همه سایز می خورد می نویسند. پیامشان این است: اگر كاری را بكنید كه این شركتها كرده اند. شما هم موفق خواهید شد. یكی از دلایل وجود این همه روشهای مدیریت گذرای مد روز این است كه توصیه هایشان دقیقاً به این شیوه به دست آمده و تبلیغ می شوند. به همین دلیل مدیران درباره مد جدید مطلبی می خواننـــد، آن را امتحان می كنند، متوجه می شوند نتیجه ای ندارد.
كنــــارش می گذارند و سراغ مــــد بعدی می روند (۹).
علاوه بر آن، آرگریس نشان می دهد بسیاری از توصیه فروشان و مشاوران معروف، خود به آنچه تبلیغ می كنند، عمل نمی كنند. بخصوص كووی و كتزنبك (رهبران تغییر واقعی) و كوتر (رهبری تغییر) را مثال می زند (۱۰) این نویسندگان هیچ كدام شیوه آزمایش روش مند و ارزیابی توصیه هایشان را در پیش نگرفته اند، آنها هم مانند بسیاری از مدیران به صورت غریزی عمل می كنند. پس تعجبی ندارد همان طور كه دگوس اشاره می كند. طول عمر متوسط شركتهای آمریكایی كمتر از ۲۰ سال است (۶ ).
چرا كادر مدیریت شركتها به توصیه های بد یا بی حاصل گرایش پیدا می كند؟ دراكر به این سوال چنین پاسخ می دهد:
«عدم امنیت، ما در دوره تغییراتی بسیار سریع گرفتار شده ایم، همه احساس می كنند باید پاسخ درستی در جایی وجود داشته باشد. اما علاوه بر این، فكركردن كار بسیار سختی است و مدهای مدیریتی جایگزین بسیار مناسبی برای فكركردن است» (۱۱).
● مقابله با انحراف مسیر
مدیران چگونه می توانند واقع بینانه و با استدلال كافی مشاوران خود را ارزیابی كنند؟ آنها باید بیاموزند كه شعارها و توضیحات مشاوران را تشخیص دهند و این به خاطر آن است كه برخی توضیحات و شعارها در واقع توضیح واضحات است و ممكن است مشاوران مشاوره هایی تكراری و بودن نتیجه را انجام دهند و بدیهی است كه توضیح واضحات مشكلی را حل نخواهد كرد ومشاوران نیز باید هوشمندانه عمل كنند و اطلاعاتی فراتر از گستره و دامنه عملكرد مورد بحث را ارائه نكنند، زیرا ممكن است اطلاعات مازاد نه تنها سودمند نباشد بلكه برای آن حوزه مضر نیز باشد.
هروقت به توصیه ای كلی بر می خورید، صرف نظر از منبع آن، شواهدی برای اثبات اعتبارش درخواست كنید. اگر شواهدی وجود ندارد، یا توصیه را ندیده بگیرید یا با علم به اینكه پذیرفتن آن پایه منطقی ندارد و باید آن را امتحان كرد، آن را بپذیرید. اگر منبع توصیه كننده، شواهدی برای اثبات اعتبار توصیه ارائه كرد، آن شواهد باید ارزیابی شوند.
وقتی موفقیت یك شركت به عنوان دلیل موثربودن تبعیت از یك نظریه یا مجموعه ای از شعارها، ارائه می شود، به دیدن مدیران آن شركت بروید و از ارزیابی دست اول آنها آگاه شوید.
● راه حلهای سریع در مقابل راه حلهای نظام مند
بسیاری از ابزارهای مدیریت برای حل مشكلاتی خاص به خود به كار می آیـد. بـــــه عنوان مثال، الگوبرداری مهندسی مجدد فرایندها، برون سپاری و مدیریت كیفیت و نظایر آن. باوجود این، به كارگیری ابزار و روشهای گوناگون برای بازسازی و شكل دهی مجدد به بخشهایی از شركت، بدون درنظر داشتن اثر آنها بر عملكرد كلی شركت، می تواند زیــان آور باشد.
مشكلات بزرگ زمانی آغاز می شود كه سازمان توانایی به كارگیری از این ابزارها را نداشته باشدو چنانچه از این ابزارها به موقع استفاده نشود همانند نوش داروی پس از مرگ سهراب برای سازمان خواهدبود. اما اگر كاربران توانایی استفاده از چنین ابزارهایی نداشته باشند، در جهت تجدید حیات كل سازمان، مشكلات بیشتر می شود. به همین دلیل، پیش از به كارگیری چنین ابزاری به عنوان راه حلی سریع برای مسایل پیچیده و رقابتی، باید تعمق كافی به خرج داد.
شاید مهمترین مسئله این باشد كه تلاش بی حاصل برای استفاده از نوشدارو، توجه و منابع را از راه حلهایی منحرف می كند كه ممكن است برتری رقابتی واقعی به همراه بیاورند و مدیرانی واقعاً آگاه و كارا تربیت كنند.