استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

تغییر و تحول ساختاری همواره در نظام دولتی كشور به عنوان یك راه حل اساسی مورد توجه بوده و دولتها در دوره های مختلف كوشیده اند تا از این طریق نظام اداری را متحول ساخته و اصلاح نمایند. تغییرات تشكیلاتی متعدد و متنوع نشانگر این گرایش متولیان ساختار كلان دولت است. اما نكته ای كه در این میان مغفول مانده است كاركرد ساختار دولت است. در حالی كه همه نظرها متوجه ساختار می‌باشد، نحوه عملكرد و كاركردهای ساختار فراموش می شوند. مشكل سازمانهای اداری كشور قبل از آنكه ناشی از نقص ساختاری باشد، حاصل بی انگیزگی نیروی كار، فرهنگ سازمانی كارگریز، و شیوه‌های ناكارآمد انجام امور... می باشد.
مدیران سازمان و مدیریت در دولت به جای آنكه پی جوی علل بی انگیزگی كاركنان، اصلاح روشهای كار و ترویج فرهنگ تقدس كار باشند كه اقداماتی دشوار و دیربازده می باشد، بلافاصله از ساده ترین و در دسترس ترین راه حلها كه همانا تغییرات تشكیلاتی است استفاده كرده و با این اقدام نوید اصلاح نظام اداری را به همگان می دهند. تغییرات تشكیلاتی از قبیل ادغام، حذف و تقسیم سازمانها و جابجایی پستهای سازمانی اگر باتوجه به عملكردها و فرهنگ حاكم بر آنها صورت نگیرد، فاقد ارزش بوده و صرفاً نشانگر تغییراتی صوری و بی‌حاصل در اصلاح نظام دولتی است. فرضاً ادغام دو وزارتخانه، بدون آنكه در وظایف آنها تجدیدنظری صورت گیرد، یا برخی از وظایف آنان حذف شود، یا در روشهای كار و نگرش كاركنان تحولی بوجود آید؛ جز آنكه سازمانی بزرگتر، دارای لختی و كندی بیشتر و غیرقابل كنترل بوجود آورد، نتیجه دیگری نخواهد داشت. هرگاه تاكید بر تغییرات ساختار تشكیلاتی قرار گیرد و از عملكردها و فرهنگ سازمانی كه روح تشكیلات را می سازد، غفلت شود نتایجی كه موردنظر است حاصل نخواهد شد.
نكته مهم دیگری كه در اصلاح نظام اداری و تغییرات ساختاری باید در نظر داشت تعریف علمی ساختار سازمانی از طریق شناسایی اجزا متشكله آن است. ساختار سازمانی در نمودار تشكیلاتی سازمان خلاصه نمی شود. بلكه شامل میزان پیچیدگی، میزان رسمیت و میزان تمركز یا عدم تمركز سازمانی است. پیچیدگی نشان دهنده میزان تنوع و تعدد وظایف سازمان بوده و هرقدر ماموریت‌ها متنوع تر و پیچیده تر باشند و تقسیم كار در سازمان بیشتر باشد، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است. میزان رسمیت در ساختار گویای آن است كه تا چه حد مقررات و قوانین و دستورالعمل ها در سازمان جاری هستند و تا چه میزانی كارها براساس استانداردها و ضوابط از پیش تعیین شده صورت می گیرند. هرقدر سازمان دارای قوانین و مقررات بیشتری برای انجام امور باشد، میزان رسمیت آن بالاتر خواهد بود. تمركز و عدم تمركز نیز نشان دهنده میزان تفویض اختیار به سطوح پایین سازمان در تصمیم گیری هاست. هرگاه واحدهای سازمانی از اختیارات بالایی در تصمیم گیری برخوردار باشند. سازمان غیرمتمركز بوده و در حالتی كه تمام تصمیمات در راس هرم سازمانی انجام شود، درجه تمركز ساختاری بالاست.
باتوجه به مطالب گفته شده می توان نتیجه گرفت كه اصلاح ساختاری صرفاً تغییر پستهای سازمانی و شكل تشكیلاتی نیست، بلكه تغییر و اصلاح در سه جزء متشكله ساختار، یعنی پیچیدگی، رسمیت و تمركز است كه تحول ساختاری را بوجود می آورد. اگر مسئولان ساختار سازمانی كلان كشور مایلند اصلاح ساختاری صورت گیرد، باید از حیطه وظایف سازمانهای دولتی بكاهند و وظایف آنها را به دیگر بخشها و بویژه به سازمانهای غیردولتی بسپارند.
باید قوانین و مقررات دست و پاگیر را تعدیل كرده و انعطاف پذیری ضوابط را هدف اصلاح ساختار قرار دهند و سرانجام با تفویض اختیارات بیشتر به واحدهای تابعه میزان تمركز سازمانی را كاهش دهند و همه اینها مستلزم «اعتماد» نظام دولتی به مردم و سایر بخش های جامعه می باشد. تا زمانی كه جو بی اعتمادی بر روابط مردم و سازمانهای دولتی سایه افكنده باشد و بدبینی سازمانها به مردم همچنان ادامه داشته باشد، نمی توان امید هیچ اصلاح ساختاری موثری داشت و تغییرات تشكیلاتی، تلاش بیهوده ای است كه بنیادهای نظام اداری را اصلاح نكرده و موجب هیچگونه بهبودی نخواهد شد.
بدین ترتیب اصلاحات ساختاری مستلزم بوجودآوردن فضای اعتماد در جامعه می باشد و قبل از آنكه اصلاحات جنبه ساختاری داشته باشند، وجه فرهنگی آنها قابل توجه است. تحولات ساختاری موخر بر تحول فرهنگی است، ایجاد فضای اعتماد در جامعه از كنترلهای سازمانی و مآلاً وظایف دولت خواهد كاست و ایجاد دولتی كوچك و كارآمد را ممكن خواهد ساخت. كاهش وظایف دولت، واگذاری و حذف برخی وظایف، كاهش مقررات و قوانین، و تفویض اختیار به واحدهای سازمانی كه تماماً نشانگر اصلاح ساختاری است زمانی تحقق می یابد كه «اعتماد» روابط دولت و مردم را شكل داده باشد. البته سازمانها باید تاوانهایی برای جاری شدن اعتماد در جامعه بپردازند و وقوع برخی رخدادها نباید آنها را از ترویج فرهنگ اعتماد متقابل و تفاهم و همدلی با مردم باز دارد.
امید آنكه با تحول فرهنگی در جامعه ای كه واجد بنیادهای فرهنگی قوی و مستحكم است، اصلاحات ساختاری به سهولت انجام شده و كشور از بسیاری مشكلات ساختاری و تشكیلاتی رهایی یابد.
دكتر غفاریان: به نام خدا، با اجازه دوستان با بیان مقدمه ای كوتاه وارد بحث میزگرد می‌شویم؛ تعامل تجاری كشور با جهان تدریجا" افزایش می یابد و این امر فضای كسب و كار را به سمت رقابتی شدن به پیش می برد. برنامه دولت برای عضویت در WTO، افزایش سالانه ۳۰ درصد حجم واردات و نیز حضور ملموس تر شركتهای خارجی در بازارهای ایران، این روند را به خوبی نشان می دهد. علاوه بر این، برخی از سازمانها و مدیران كم كم درصدد برآمده اند تا در بازارهای جهانی نقش موثرتری را ایفا و به نوعی فضای رقابتی را تجربه كنند. اگرچه این روند تدریجی و آهسته است، ولی به صورت مشخصی نشان می دهد كه فضای رقابتی شركتهای ایرانی روز به روز جدی تر و فشرده تر می شود. در عرصه‌های فولاد، خودرو، پوشاك، وسایل صوتی – تصویری و صنایع غذایی این پدیده به راحتی ملموس است و نشان می دهد كه فضای رقابتی به مراتب پیچیده تر از فضای كسب‌و‌كار گذشته است و به مدیرانی با هوشیاری و توانمندی بیشترنیاز دارد.
●اهمیت استراتژی
واقعیت این است كه در فضای رقابتی بقا و رشد شركتها مستلزم داشتن مزیت رقابتی است و رویكردی كه می تواند برای سازمانها مزیت رقابتی خلق كند استراتژی است. به نظر می‌رسد كه در چنین گذاری از فضای كم رقابت به فضای پررقابت، از فضاهای كم چالش، به فضای پرچالش، انجام بحثی راجع به استراتژی در محیط كشور مفید خواهدبود وبه همین لحاظ موضوع این میزگرد تدبیر به استراتژی اختصاص پیدا كرده است. امیدوارم با مشاركت این جمع، پاسخهای راهگشایی برای دغدغه های پیش روی مدیران در این مقطع زمانی حاصل شود. تركیب حاضر، با حضور مدیران عامل اجرایی و همچنین افراد آكادمیك و مشاورین تركیب موثری است كه می تواند پوشش كاملی بر ابعاد مختلف مباحث ایجاد كند.
من مقدمه را درهمین جا پایان می برم و از دوستان خواهش می كنم كه با سوال آغازین جلسه یعنی «چگونگی وضعیت استراتژی در میان سازمانها و شركتهای ایرانی» میزگرد را شروع كنند، به علاوه به این موضوعات هم اشاره داشته باشند كه آیا حركتهای استراتژیك در سازمانهای ایرانی شروع شده است و آیا اصولا" موازین استراتژی در رفتار و شیوه تفكر مدیران ما امروز شكل گرفته است یا نه؟
دكتر كیانی: این كه اصولا" استراتژی درمیان سازمانهای ایرانی چقدر مطرح شده درحال حاضر می شود گفت كه توجه مدیران به این امر به مراتب بیش از گذشته است. مقایسه میزان توجه مدیران در حوزه های مختلف ازجمله موضوعات آموزشی، مطالعه كتاب و مجله نشان می دهد كه توجه در حوزه استراتژی بالاست. انتشار كتب و مجلات در این زمینه سهم بسیار زیادی در توسعه این توجه داشته است. ولی اینكه سازمانها در این زمینه چقدر استراتژیك می اندیشند و مدیران تاچه اندازه توانسته اند استراتژی ها را در سازمانهایشان پیاده كنند خیلی عقب هستیم.
●رویكرد كلاسیك
این عقب ماندگی به علل مختلفی برمی گردد. یكی از مهمترین آنها دیدگاه سازمانها به امر برنامه ریزی و مشخصا" موضوع استراتژی است. این دیدگاه متاسفانه توسط بعضی از آموزشهای رایج و همچنین كتابهای منتشره ترویج می شود. براساس این دیدگاه (كلاسیك) تصوری كه سازمانها از استراتژی و برنامه ریزی استراتژیك دارند تفاوت چندانی با آنچه در گذشته و یا اكنون انجام می دهند ندارد.
البته من معتقدم سازمانهایی هستند كه در حوزه استراتژی هوشیارانه برخورد كرده اند و موفق هم هستند. نمونه اش شركت كشتیرانی است، ولی تعداد این سازمانها در كشور بسیار محدود است.
رویكرد كلاسیك به استراتژی، توانمندی لازم را نداشته است تا سازمانها را متحول كند و به همین جهت می‌توان گفت كه چنین رویكردی یكی از موانع سازمانها درجهت تحولات استراتژیك بوده است.
مهندس افخمی: در دوران كودكی یك روز به رودخانه ای نگاه می كردم، دیدم كه ماهی مرده‌ای را آب می برد و در كنارش ماهی های زنده ای را دیدم كه جست و خیز می كنند. به نظرم آمد كه بین ماهی زنده و مرده خیلی تفاوت است. ماهی كه جهشش مخالف جریان آب است یا آنكه كاری می‌خواهد برای آیندگان انجام دهد (مثل تخمگذاری). تصور من این است كه داستان استراتژی مثل ماهی مرده و ماهی زنده است. ماهی زنده می داند می خواهد چه كار كند ولی ماهی مرده را آب هر جا بخواهد می‌برد. در كسب و كار هم فضا مثل ماهی مرده و زنده و رودخانه است. اگر ما بدانیم می‌خواهیم چه كنیم طبیعی است كه برای آن هدف حركتی را ایجاد و جهتی را انتخاب می كنیم. شاید به تعبیری می شود گفت با استراتژی یك حركت هدفمند شكل می گیرد و انسان مسیری را انتخاب می كند.
وقتی وارد فضای رقابتی كسب و كار جهان امروز می شوید می بینید الزاما" همه چیز باب میل شما نیست. رقبا بسیار بسیار هوشمند و توانمند هستند. رقبایی هستند كه دائم برای خلق بازار كار می كنند. نه اینكه فقط پیش بینی كنند كه چه اتفاقی می‌افتد. در شكل گیری بازارها و بازارسازی یك حركت جانانه از خود نشان می دهند. من تصور می‌كنم كه در آن فضا كاركردن كار آسانی نیست.
اگر ندانیم در آن فضای با پارامترهای متغیر و شرایط رقابتی بسیار پرچالش چگونه می‌خواهیم حركت كنیم مثل ماهی مرده می‌شویم و آب ما را به هر سویی می برد و هیچ حیاتی هم نداریم. بنابراین به نظر می‌آید ما نیاز داریم كه دیدمان را نسبت به مباحث مدیریتی تصحیح كنیم.
●آغاز راه
خوشبختانه طی دهه اخیر آرام آرام در مدیران ما گرایش به مفاهیم جدید مدیریت، توجه به مسائل استراتژیك، داشتن نگاه استراتژیك و انتخاب یك استراتژی مناسب شكل گرفته است ولی هنوز در آغاز راه قرار داریم و خیلی باید كار كنیم. سرعت فضای بین‌المللی با سرعت ما خیلی قابل مقایسه نیست، اگر بخواهیم این فاصله را طی كنیم حتی با دویدن هم نمی شود، بلكه باید پرواز كرد. یعنی باید سرعتمان را زیاد كنیم، البته سرعت زیاد خطا هم دارد. تجربیات بنگاههای اقتصادی كشور دستیافتنی است.
بحث استراتژی تغییر نگاه در رفتارها و تصمیمات مدیریتی، است. در تجزیه و تحلیل های مدیریتی این نگاه باید عوض شود. در یكی از كتابها می‌خواندم كه خیلی سیب از درخت می افتد، ولی دید نیوتنی وجود ندارد كه جاذبه را كشف كند. واقعا" همین طور است ما باید نگاهمان را عوض كنیم. چقدر شتاب تغییرات زیاد شده است و ما چه كار می كنیم. با تغییر و تصحیح نگاه و با تلاش مستمر و پشتكار حتما" می‌توانیم به استاندارد لازم و سطوح موردنظر دست پیدا كنیم.
علی علیه السلام می‌فرمایند یك كار كوچك كه مداوم باشد خیلی بهتر از كار بزرگی است كه تداوم نداشته باشد. در فرهنگ ما پندهای مدیریتی زیادی وجود دارد كه می‌توانیم به كار بگیریم تا استراتژی موردنیاز خود را درست انتخاب كنیم و به هدف موردنظر برسیم.
دكتر غفاریان: آقای برادران نیا مدت دو سال از عمر آكادمیك خود را صرف این مطالعه كرده اند كه استراتژی درمیان شركتهای كشور چه جایگاهی دارد. از ایشان درخواست می شود تا نتایج مطالعات خود را ارائه كنند.
مهندس برادران نیا: باتوجه به اهمیت موضوع "رشد" برای شركتهای ایرانی، در دانشكده مدیریت و اقتصاد دانشگاه صنعتی یك طرح تحقیقاتی تعریف شد. اجرای این طرح با هدایت و سرپرستی جناب آقای دكتر مشایخی نزدیك به دو سال به طول انجامید و طی آن حوزه های كلیدی رشد شركتهای تولیدی ایرانی منتخب مورد بررسی قرار گرفت. یكی از این حوزه‌های كلیدی، استراتژی بنگاه بود. در اینجا خلاصه ای از نتایج مربوط به این حوزه را عرض می كنم.●مفهوم استراتژی
در این تحقیق منظور از «استراتژی» انتخاب شركت از مشتریان، بازار، كانال توزیع محصولات و همچنین انتخاب مزیت رقابتی مناسب برای محیط رقابتی بود. اساس تفكر در خصوص این موارد، ماموریت سازمان است كه ما این موضوع را به عنوان یكی از محورهای اصلی استراتژی بنگاه مورد مطالعه قرار دادیم.
تعریف ما از ماموریت نه با مفهوم كلاسیك آن بلكه با این مفهوم كه آیا در یك سازمان مدیران ارشد تفكری كه سازمان را هدایت كند و به نحوی الهام‌دهنده برنامه های كوتاه مدت و بلندمدت آن باشد را دارند یا خیر و در صورت وجود، محوریت آن چیست؟ نتایج تحقیقات ما نشان داد شركتهای تولیدی كه در ماموریت خود بر مشتری گرایی و رضایت مشتری و نیز ارائه بهترین كیفیت، تاكید خاصی داشتند سودآوری و رشد پایدارتری را نسبت به بقیه گزارش كرده اند.
موضوع دوم و مهمی كه در حوزه استراتژی موردبررسی قرار دادیم، چگونگی تعیین استراتژی در بنگاهها بود. به این معنا كه اولا" سازمانها از چه فرایند و روشی برای تدوین استراتژی هایشان استفاده می كنند؟ ثانیا" طی این فرایند به عنوان عوامل موثر در تعیین و توسعه استراتژیها چه مواردی بررسی شده اند؟ ثالثا" ماهیت محصول نهایی فرایند كه تحت عنوان استراتژی از آن نام می برند چیست؟ و در پایان اینكه چه كسانی تصمیم گیر اصلی در سازمان برای تعیین استراتژی هستند ؟
●استراتژی شركتهای موفق
درخصوص روش تعیین و توسعه استراتژی ها مشاهده شد كه درصد پایینی از شركتها (حدود ۲۵ درصد) از روش برنامه‌ریزی رسمی استفاده می كنند و روش غالب خصوصا" در شركتهای موفق، برگزاری جلسات مشترك مدیرعامل و مدیران ارشد و از همه مهمتر دخیل بودن مشهود مدیران عامل در تدوین استراتژی هاست. اكثر این شركتها محیط رقابت را جهت تعریف استراتژی ها بررسی و تحلیل می‌كنند، درحالی كه درصد كمی از آنها ارزیابی موثری از سازمان خود دارند.
به هرحال به نظر می‌رسد فقدان روش رسمی برنامه ریزی استراتژیك بر نوعی فقدان دانش نسبت به محیط كسب و كار و حتی خود سازمان صحه می گذارد. درنتیجه جمع بندی ما این بود كه توسعه استفاده از برنامه‌ریزی استراتژیك به صورت رسمی و مدون می‌تواند به نوعی فقدان دانش لازم برای تعیین استراتژیهای سازمان را جبران كند و استفاده از شهود و در تعیین استراتژی های سازمان بدون دراختیار داشتن دانش لازم (اطلاعات مربوط به بازار، محیط كسب و كار، سازمان) می تواند اثربخش باشد.
درخصوص ماهیت استراتژی ها، مطالعات ما نشان داد كه استراتژی اكثر شركتهای موفق به صورت ذهنی و توافق شده در سطح مدیران عامل و مدیران ارشد سازمان است و درصد پایینی از آنها سندی مكتوب و رسمی تحت عنوان استراتژی های سازمان دارند.
و نتیجه آخر اینكه ، بررسی ما نشان داد تقریبا" در تمامی شركتهای موفق مدیرعامل به تنهایی و یا به كمك مدیران ارشد خود استراتژی های سازمان را تعریف می‌كنند.
دكتر غفاریان: راجع به شركتهای ناموفق چه نتایجی به دست آمده است؟ آیا در این تحقیق بین فقدان رویكرد استراتژیك در شركتها و عدم موفقیت آنها هم همبستگی وجود دارد؟
مهندس برادران نیا: واقعیت این است كه انعطاف پذیری و واكنش صحیح سازمان به تغییرات محیطی، نقش كلیدی در بقا و رشد آن دارد و استراتژی سازمان حوزه ای است كه به مسئله تعامل سازمان با تغییرات محیطی می پردازد. بنابراین باتوجه به این كه تقریبا" هدف تمام مدیران سازمانها رشد و یا حداقل بقای آن است به نظر می رسد داشتن استراتژی برای تمامی سازمانها ضرورتی غیرقابل انكار است. به عنوان مثال امروز مسائلی نظیر جهانی شدن، حذف نظارتها، حذف سوبسیدها، كوتاه شدن چرخه عمر محصولات، ظهور اینترنت و رسوخ فناوری اطلاعات و یا حتی سایر فناوری های دیگر در جنبه های مختلف زندگی مطرح شده‌اند كه لازمه حیات سازمانها در گرو داشتن رویكرد و یا تفكری استراتژیك در برخورد با این تغییرات است.
نكته قابل تأمل اینكه این ضرورت حاصل مجموعه عواملی در بیرون سازمان است و بنابراین نوع مالكیت سازمان اعم از دولتی، خصوصی و یا حكومتی نمی‌تواند نافی ضرورت داشتن استراتژی برای سازمان یا بنگاه باشد. اگر دقت كنیم می بینیم كه بنگاههای دولتی اگرچه در بعضی از حوزه های تغییر دچار چالش كمتری نسبت به بنگاههای خصوصی هستند و از سوبسیدها، بازارهای انحصاری، و یا امكانات رسانه ای بهره می‌برند، اما در بسیاری از مسائل محیطی مانند ظهور فناوری های جدید همچون بنگاههای خصوصی تاثیر می پذیرند و در صورتی كه بخواهند عملكرد قابل قبولی داشته باشند لازم است استراتژی مناسبی را اتخاذ كنند. نحوه برخورد با این ضرورت در بنگاههای خصوصی و سازمانهای دولتی و حكومتی طبیعتا" متفاوت است. می بینیم كه تحرك بنگاههای خصوصی نسبت به دولتی و حكومتی در این زمینه بیشتر است. شاید یكی از دلایل آن هم وجود حاشیه امن برای بنگاههای دولتی و سازمانهای حكومتی باشد، در حالی كه بنگاههای خصوصی از چنین حاشیه امنی برخوردار نیستند.
دكتر منطقی: در پاسخ به این پرسش كه آیا ویژگیهای استراتژی در شركتهای ایرانی چگونه است؟ و آیا نشانه هایی وجود دارد كه ما استراتژی موفق داشته باشیم؟ باید عرض كنم كه از یك دهه پیش توجه به علم مدیریت در میان مدیران ایرانی به صورت چشمگیری افزایش یافت و تدوین استراتژی یكی از مهمترین این مباحث بوده است. با اتكا به تجارب خود می توانم عنوان كنم كه اغلب سازمانهای ایرانی كه تدوین استراتژی می كنند به گونه ای ادبیات آموخته شده خود را در سازمان خود پیاده سازی می‌كنند و آنچه به عنوان استراتژی به دست می‌آید اگرچه تا حدی اثر روی روند عملكرد سازمان دارد، ولیكن نمی توان آن را استراتژی نامید. چند دلیل برای این امر وجود دارد. نخست اینكه استراتژی صرفا" در محیط رقابتی معنا پیدا می كند. فعالیت اغلب سازمانهای ما در یك محیط حمایت شده است، لذا لزوم داشتن استراتژی چندان توسط مدیران ارشد درك نمی شود. بنابراین اولین گام برای رسیدن به یك استراتژی واقعی نگاه روبه بیرون، یعنی بازارهای جهانی است. هنگامی كه وارد عرصه رقابتی شویم، لزوم استراتژی برای هر كسی ملموس می شود.
مطلب دوم، ساماندهی محیط كسب و كار در كشور است. درحال حاضر این محیط ازجنبه های اقتصادی، سیاسی و اجتماعی بسیار متغیر است و همین باعث می شود كه استراتژی ها اگر هم درست تدوین شده باشند، كم اثر شوند.
مطلب سوم، این است كه استراتژی بنگاه در بخشهای مختلف مالی، اقتصادی، بازار، منابع انسانی، تولید، تكنولوژی و... باید تدوین شود. اغلب استراتژی ها تك بعدی و تولید محور بوده و بنگاه را در محیط رقابتی دچار مشكل می كنند. البته تدوین این استراتژی‌ها و یكپارچه سازی آنها با یكدیگر بسیار مشكل و مستلزم مشاركت گروههای تخصصی حرفه ای بالا تر از سطح متخصصان شركت است.
نكته آخر اینكه باتوجه به خصوصیت فرهنگی ما كه عمدتا" تفكر مدیریت فعالیتها را شكل می دهد، یك استراتژی با فرض پذیرش مدیریت ارشد بنگاه كه شرط لازم برای تحقق موفقیت آمیز استراتژی است باید توسط تك تك مدیران فرایندهای اصلی شركت نیزپذیرفته شده باشد. این امر كار بسیار مشكلی است.
این موضوع رامی توان این‌گونه بیان كرد كه فضای نیاز به استراتژی در كشور ایجاد شده است، منتها بستر و فرهنگ مدیریتی كه بتوان آن را به صورت عملیاتی به كار بست، بسیار نامناسب است.
دكترمحمودزاده: فضای كشور، همان فضایی است كه سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی معمولا" برای بودجه ریزی با سازمانها برخورد می كند و منابعی را تخصیص می‌دهد. تصور می شود كه این فضا در كشور ماندگار شده است. اما واقعیت این است كه این فضا با توسعه رویكردهای مدیریت استراتژیك، حال و هوای دیگری را پیدا كرده و تغییراتی در آن اتفاق افتاده است. بعد از آن تغییرات، فضای فرهنگی ایجاد شد تا آفتهای نداشتن استراتژی مطرح شود و نهایتا" این ادبیات در درون سازمانها شكل بگیرد. در این دوره انتقال و یا ورود به فاز جدید مدیریت در كشور، احساس من این است كه ما با ادبیات مناسب تری مواجه شدیم، اعم از برنامه های درازمدت و یا هر نوع تحول دیگری كه در این بستر تداعی شد. به هر صورت من احساس می كنم كه وارد یك سری شابلون ها و فرایندهایی شده ایم كه اینها را به عنوان الگو و مدل های عملیاتی برای سازمانها نسخه كردیم و باید به كار گرفته شود. به لحاظ كاری كه در دانشگاه مالك اشتر و دانشگاه دفاع ملی انجام می دهم، احساس می‌كنم می‌توانم آن ادبیات را با این زمینه نزدیك كنم.
براین اساس ما سعی كردیم مشاورین، منابع، نسخه ها و كتابهایی را به سازمانها بدهیم و بگوییم اگر این طور عمل كردید موفق می شوید و سازمانها هم چون تشنه تحول و تغییر بودند و احساس می كردند نیاز به نسخه جدیدی از مدیریت دارند، كم‌وبیش آنها را در سازمانهایشان عملی كردند. این امر اگرچه سازمانها را مقداری ارتقا داد، اما به هدف خود نرسیدند. با این حال فرایند تدریجی را واقعا" به كار گرفتیم. ما خلق استراتژی نكردیم، بلكه در فاز صفر قرار گرفتیم.به روایتی، ما در محیط متغیری كه در آن محدودیتهای دانش، زمان و منابع بر ما حاكم شده است، ممكن است نتوانیم این متغیرها را با این الگوها و تكنیك ها تطبیق دهیم و یك شابلون خاص را برای این فضای عملیاتی به كار ببریم. اینجا نیازمند این است كه یك كروكی كلی از متدولوژی و الگوبرداری را با فضای متغیر محیطی درهم بیامیزیم و استراتژی را كه می‌خواهیم، استخراج كنیم. البته این اتفاق در خیلی از سازمانها ازجمله در صاایران و كشتیرانی افتاده است.
طرح ریزی و اجرای استراتژی باید همراه با هم اتفاق بیفتد. از این رو ما در صاایران مدل طرح ریزی استراتژیك، یك گام فاصله تا اجرا را تجربه كردیم. امروز گفته می شود یك طرح كلی تهیه كنید و سپس با ورود به عرصه، آن را به مرحله اجرا درآورید و سپس وارد جزئیات شوید. در عرصه هم كه وارد شدید با تعصب و به صورت مجرد با طرح ریزی برخورد نكنید و امكان انعطاف و تطبیق با شرایط جدید را مدنظر داشته باشید.
طرح ریزی استراتژی یك روی سكه است و اجرای آن روی دیگر سكه. در عصر حاضر بسیاری از سازمانها اقدام به تدوین استراتژی كرده اند. اما طبق آمارهای ارائه شده تنها ۱۰ درصد در اجرا موفق بوده‌اند.
دكتر مشایخی: درمورد این سوال كه وضعیت استراتژی در میان سازمانها و شركتهای ایران چگونه است و آیا شواهدی برای موفقیت در این زمینه سراغ داریم باید عرض كنم كه من هم با دوستان موافقم كه قطعا" آگاهی شركتها و مدیران نسبت به مفاهیم استراتژی افزایش پیدا كرده است. دوره های مدیریت استراتژیك برقرار شده از ده، دوازده سال پیش، خیلی از شركتها با استخدام گروههای مشاور و یا تشكیل گروههای داخلی اقدام به تدوین استراتژی كردند. ولی آگاهی از استراتژی با اینكه شركتها واقعا" صاحب یك استراتژی باشند ، دو چیز متفاوت است. من فكر می كنم در دومی زیاد توفیق نیافتیم. البته شركتهایی هستند كه مدیرهایشان استراتژیست هستند و یك مسیر حساب شده را دنبال می كنند، ولی این مساله عمومیت پیدا نكرده است.
●عناصر سه گانه
صرف نظر از اینكه یك استراتژی را چه كسی به سازمان می دهد، در سازمان صاحب استراتژی باید سه عنصر برای مدیران روشن باشد. یكی اینكه باید باتوجه به مسائل محیط، تصور وتجسمی روشن از آینده سازمانش را دارا باشد. این تصور بایستی نه تنها در ذهن بالاترین مدیر بلكه باید در ذهن سایر مدیران ارشد هم وجودداشته باشد، و به نوعی با هم به اشتراك و تفاهم رسیده باشند.
این تصویر روشن، مورد قبول و بارز لزوماً با پیگیری فرایند برنامه ریزی استراتژیك و به كارگیری آن شابلون به وجود نمی آید. چون ممكن است مدیران یك ذهنیتی داشته باشند و شابلون و فرایند یك چیز دیگر تولید كند، ولی هیچ تاثیر عمیق روی ذهنیت مدیران نگذاشته و تا وقتی تلاش و روند برنامه ریزی استراتژیك روی ذهنیت مدیران اثر نگذارد، آثار عملی در سازمان ظاهر نمی شود. پس یك عنصرVISION است كه باید عمیقا" موردباور مدیران و در عین حال معقول باشد، یعنی متأثر از تواناییهای سازمان و تحولات محیط باشد.
عنصر دوم كه باید در یك سازمان دارای استراتژی وجود داشته و در جان مدیران سازمان نشسته باشد، این است كه سازمان چه قابلیتهای ویژه رقابتی می خواهد داشته باشد تا از كسانی كه با او رقابت می‌كنند متمایزش كند.
عنصر سوم این است كه سازمان چه طور حركت كند كه آن قابلیتهای ویژه را در خود به وجود آورد و تصویر و تجسم خود را در آینده محقق سازد. یعنی چه اقداماتی انجام دهد كه آن مزیتهای رقابتی به وجود آیند و vision محقق گردد. این موارد باید در ذهن مدیران جا گرفته باشد، به آن اعتقاد یابند، وبراساس عملیات ساده، سازمانها را طراحی و پیاده نمایند. سازمانها در این سطح هنوز موفقیت زیادی كسب نكرده اند.
همان طور كه آقای برادران نیا هم گفتند در سازمانهایی كه فرایند طی نشده ولی برای مدیران این ذهنیت ایجاد شده كه كجا و برای چه می خواهند بروند و چه طور می‌خواهند بدوند موفق بودند. ولی برای آنها كه فرایند برنامه ریزی طی شده ولی ذهنیت لازم به وجود نیامده اتفاق خاصی نیفتاده است. اگر بخواهیم این مساله را به ادبیات سازمانهای یادگیرنده متصل كنیم، سازمانهای موفق به VISION یا چشم انداز مشتركی احتیاج دارند كه مدیران ارشدشان عمیقا" باور داشته باشند و حاصل تلاش فكری خودشان باشد. دوم اینكه به یك مدل ذهنی مشتركی احتیاج دارند كه چه طوری می‌خواهند چشم انداز موردنظرشان را تحقق ببخشند و موفق شوند. این دو، روندهایی دارند كه صرف انجام یك مطالعه و مشاوره به وجود نمی‌آید. برای همین است كه برخی از نظریه پردازان استراتژی معتقدند كه استراتژی های موفق در درون سازمان ظاهر می شود، یعنی توسط ذهنیت مدیران خلق می شود. علت اینكه نظریه‌پردازان فكر می كنند كه استراتژی موفق مخلوق ذهن مدیران است این است كه آن خاصیت را پیدا می كند كه ذهن را اشغال كند و به خود جذب كند.
●برنامه عملیاتی
نكته دیگری كه سازمانهای با آن مواجه هستند و به اولی هم مربوط می شود این است كه وقتی استراتژی به وجود آمد، باید تبدیل به برنامه عملیاتی شود برنامه ای كه معلوم كند چه اقدامات عملی در سازمان باید انجام شود تا استراتژی پیاده و عملیاتی گردد. بسیاری از سندهای استراتژی حتی اگر در ذهن مدیران هم تاثیر داشته باشد اگر به برنامه عملیاتی تبدیل نشود، معلوم نیست كه واقعاً پیاده شود. در دوره تبدیل استراتژی به برنامه عملیاتی هم سازمانهای ما ضعیف هستند. من سازمانهایی را می‌شناسم كه ممكن است دوسال مدیران آنها درگیر فرموله كردن سندی به نام استراتژی بوده اند ، ولی تبدیل به یك برنامه عملیاتی مشخص نشده است. بنابراین یك طرح جامع عملیاتی پیاده نشده است كه سازمان بتواند جلو برود. البته داشتن استراتژی و برنامه عملیاتی یك بعد ماجراست و بعد دیگر این است كه استراتژی و برنامه های عملیاتی آن تاچه حد پخته و كیفی است.
درواقع فرایند برنامه ریزی استراتژیك باید كمك كند كه این محتوا كمتر دچار خطا شود. یعنی اگر محتوای استراتژیك ذهنی شكل بگیرد ولی با یك فرایند سیستماتیك پشتیبانی نشود، احتمال اینكه از لحاظ محتوایی اشكال داشته باشد زیاد است. بنابراین، این دو نحوه شكل گیری استراتژی می‌توانند مكمل هم باشند تا سازمان را موفق كنند: یكی بحثهای فرایند مدیریت استراتژیك و دومی شكل‌گیری استراتژی در اثر تكالیف مدیران.
دكتر غفاریان: یكی از چالشهای اصلی این است كه در نگرش مدیران ارشد سازمان یك چشم‌انداز مشترك و یك ذهنیت مشترك ایجاد كنیم. مادامی كه این امر محقق نشود آنها نمی‌توانند درعمل همسو و هم راستا حركت كنند. در این جا با استفاده از فرصت سوال بعدی مطرح می شود كه آیا بنگاهها و سازمانهای دولتی هم باید به نوعی این چشم‌انداز مشترك را داشته باشند؟ آیا این ضرورت حس می شود و روبه افزایش است؟ آیا این ضرورت صرفا" محدود به بنگاههای اقتصادی است یا سازمانهای دولتی را هم دربرمی‌گیرد؟
دكترمشایخی: ضرورت تدوین استراتژی روبه افزایش است. اگر به زمینه تاریخ پیدایش برنامه‌ریزی استراتژیك نگاه كنیم مشاهده می‌كنیم كه وقتی برنامه ریزی استراتژیك در كسب و كار و دنیای مدیریت به وجود آمد، محیط دچار تحول و بی ثباتی شد. یعنی در اواسط دهه ۶۰ میلادی بعداز جنگ جهانی دوم كه رونق اقتصادی رو به ركود می‌رفت و تحولاتی در مسائل تكنولوژیكی، سیاسی، منابع و غیره پیش آمد، سازمانها حس كردند كه محیط ثبات خودش را از دست داده و نیاز دارند كه استراتژیك فكر كنند و ماموریت و چارچوب های حركت خود را مورد ارزیابی و بازنگری قرار دهند.
●افزایش ضرورت
اگر دقت كنید شرایط اقتصاد كشور ما هم دردست تحول است. ارتباطات با دنیا افزایش می‌یابد. تنگناهای موجود در منابع دولتی و شیوه هایی كه دولت برای دادن سوبسید دارد، احتمالا" دچار تحول می شود. تلاش ایران برای پیوستن به WTO و بازارهای جهانی، سیاستهای اقتصادی كه برای ایجاد فضای رقابتی و تحرك بیشتر در بنگاهها پیگیری می شود، همه نشان از تحول در محیط كسب و كار ایران دارد و این تحولات ایجاب می كند كه به استراتژی و طراحی استراتژی توجه بیشتری شود. همان طور كه در سطح دنیا وقتی تحولات محیطی ایجاد شد، مسئله استراتژی مطرح شد و قوت گرفت، در شرایط ایران اگر استراتژی ده یا پانزده سال پیش پدیده ای لوكس تلقی می شد. الان ضرورت حیاتی پیدا كرده است و اگر سازمانها فكر نكنند كه در این محیط جدید چه كار می‌خواهند انجام دهند كه موفق شوند ممكن است ضربات سختی بخورند. بنابراین ضرورت تدوین استراتژی بسیار زیاد است. در دستگاه دولتی هم این ضرورت وجود دارد. مستحضرید كه ادامه روندهای موجود در نظام اجرایی كشور كه فقر كارمندان دولت و كاهش قدرت خرید آنها، افزایش حجم دولت و افزایش تعهدات دولت برای پرداختن سوبسید را به همراه دارد، اصلا" امكان پذیر نیست. به عبارت دیگر اگر افزایش سوبسیدها بخواهد ادامه یابد، چند وقت دیگر تمام بودجه دولت باید صرف پرداخت سوبسید شود. قدرت خرید مثلا" كسانی كه در آموزش و پرورش كار می كنند نسبت به بیست سال پیش خیلی كاهش یافته است.دكتر غفاریان: استراتژی چه كمكی می‌تواند به این نوع سازمانها ارائه كند؟
دكتر مشایخی: یكی از دیدهای استراتژی این است كه اگر ادامه روندی به طور مرتب مجموعه ای را ضعیف و سست می كند، مجموعه باید راجع به راهكارهایی كه روند را تغییر دهد، فكر جدید بكند. روندها خود به خود تغییر نمی كنند و به این لحاظ ما در دستگاههای دولتی نیاز به تدوین چشم انداز جدید و راهبردهایی داریم كه این روندها را تغییر دهد. اگر ما یك چشم انداز زیبا را تصویر كنیم، ولی امكان یا راهبرد به وجود آوردن آن را نداشته باشیم آن چشم انداز واقع بینانه نیست، ولی اگر چشم انداز با امكانات و محدودیت ها هماهنگ باشد و راهبردهای متناسب با امكانات، طراحی و عملیاتی شود آنگاه چشم‌انداز واقع بینانه است.
تمام بخشها نظیر آموزش و پرورش، بهداشت و درمان، مسكن، دفاع، قضائیه و غیره نیاز دارند باتوجه به تحولاتی كه در جامعه و اقتصاد پیش می آید در مورد چشم انداز و راهبردهایی كه می خواهند آن را تحقق ببخشند بازنگری و بازاندیشی داشته باشند و این نكته بسیار كلیدی است.
به نظر من اگر دستگاهها این مسئله را برای خودشان حل نكنند، انچنان درگیر و اسیر مسائل خرد و ریز اجرایی می شوند كه اصلاً فرصت تفكر پیدا نمی كنند. وقتی فرصت تفكر نیابند كه قالبها را عوض كنند، در گیری های اجرایی به علت استمرار این روند شدیدتر خواهد شد و در نتیجه فرصت فكركردن كمتری پیدا می كنند. بنابراین برای دستگاههای دولتی هم تدوین استراتژی و عملیاتی كردن آن بسیار حیاتی و ضروری است. برای كسب و كارها ، تحولات محیطی، فضای جدید اقتصادی و رقابتی است. آزادی حركت نیروهای متخصص و سرمایه از مرزها فضای جدید دنیا را می سازد. برای دستگاههای دولتی هم تحولاتی كه اتفاق می افتد، تغییر امكانات دولت نسبت به كل جمعیت است. كارآیی بیشتر نظام اقتصادی نیاز به تغییر نقش دولت نسبت به آنچه كه الان برای میزان تصدی گری و شیوه تصدی گری و شیوه حاكمیتی دولت مطرح است دارد. روندها و تحولات جمعیتی و اقتصادی و ارتباطی ایران با خارج از كشور ایجاب می كند كه دولتها به فكر بازنگری در نقش و چشم انداز مشترك و راهبردهایی باشند كه آن چشم انداز مشترك را محقق می سازد. من امیدوارم كه وزرا و مدیران جدید وزارتخانه‌ها به فكر این باشند كه به نوعی نقش خود رابازنگری كنند و چشم انداز مشترك و راهبردهایی را تدوین كنند كه راهنمای كلان عملیات اجرایی‌شان شود.
دكتر محمودزاده: امروز سازمانها به این باور رسیده اند كه باید یادگیری اتفاق بیفتد تا همه بدنه سازمان برای حركت در یك مسیر، همسویی و سینرژی لازم را پیدا كند. در اینجا مدیریت دانش به كمك مدیر استراتژیك آمده تا جنبه های نرم مدیریت استراتژیك را پوشش بدهد. ایجاد مشاركت و عزم اجرایی در كاركنان، در جهت پایش و پویش طرح ریزی و اجرای استراتژی، رمز موفقیت سازمان است.
استراتژی درواقع یك تعامل تنگاتنگ بین ایده سازی، مدل سازی و طراحی سناریو با توجه به متغیرهای محیطی است. ما به جای اینكه در دایره ای كه در یك سطح قرار می گیرد حركت كنیم، در مسیر یك فنری حركت می‌كنیم. این دایره ها به ترتیب بالا می‌آیند و چون این اتفاق رخ می دهد، فكر می كنیم كه این همان استراتژی است كه ما را وارد بازار رقابتی و اثربخشی می كند و چه بخواهیم و چه نخواهیم ما را به یك سطح مطلوبی می رساند.
تصور می شود كه وقتی ما در شرایط رقابتی قرار گرفتیم و بخواهیم با بازار بیرونی كار كنیم نیاز به استراتژی داریم. ولی به نظر من این طور نیست؛ بلكه ما در درجه اول برای اینكه بتوانیم در داخل كشور كار كنیم نیاز به استراتژی داریم. وقتی در داخل كشور ۱۵ درصد تورم در سیستم وجود دارد، من چه طور می توانم با سودی كه برای سبد محصول من كمتر از ۱۰ درصد است، این سیستم را بدون تغذیه شدن بچرخانم؟ حتی اگر بازار موجود را هم داشته باشیم. پس تعیین كننده استراتژی شركتهایی نیستند كه با من رقابت می كنند، بلكه منطق كسب و كار است. باید خود را به منطقی رساند كه كاهش هزینه و افزایش منافع و كیفیت را برای دیگران حاصل كند، تا بتوانم زنده ماند.
اگر این اتفاق افتاد كه در پروسه جهانی وارد شد، دیگر نیاز نیست حتما" به من بگویند كه وارد شدی. چون استراتژی در درون كشور با محیط درون كشور ایجاد می‌شود و شكل می گیرد. حالا اگر وارد سطح متغیرهای بین المللی شدم، قطعا" این متغیرها، استراتژی من را به نوعی دیگر تعیین می كنند. تحت همین شرایط است كه امروز بخش وسیعی از كسب و كار من به عنوان صاایران به بیرون از مرز كشیده شده و من امروز در داخل كشور در بخش وسیعی از كسب و كار، خودم را كنار كشیده ام. آن بخش از كسب و كار متغیرهایی دارد كه شركتهای كوچك هم می توانند كار كنند. اگر من به عنوان یك شركت بزرگ بخواهم كار كنم، باید سراغ كسب و كاری بروم كه شركتهای كوچك نمی توانند كار كنند. به سراغ مقیاسی می روم كه آن كسب و كار با شركتهای خارجی در بیرون یا در داخل كشور قابل رقابت و تعامل باشد؛ و این اتفاق دارد می افتد. ما كل شبكه مخابرات و فیبرنوری شركت راه آهن را تحویل گرفته‌ایم كه فقط سرویس بدهیم. به عبارتی من سیستم و زیرساخت سرویس را می دهم. من تا حالا محصول می‌فروختم؛ اما از حالا به بعد سیستم می‌فروشم. قراردادهای من نشان از این دارد كه من می توانم محیطی را فراهم كنم كه یك سیستم كامل و جامع را ارائه بدهم. محصول نهایی من امروز رقابت می كند بدون اینكه خیلی مسیر رقابت جهانی را طی كرده باشد. به عبارت دیگر شرایط درونی، من را وادار به آماده‌سازی برای حركت جهانی كرده است.
مهندس افخمی : ما اغلب در فرهنگ جامعه خودمان فكر می كنیم شانس باعث موفقیت می شود. این متاسفانه یك تفكر غالب در عامه مردم است در حالی كه قطعاً این نظریه درستی نیست. انتخاب خود ماست كه می‌تواند موجب موفقیت یا شكست ما شود. نوع انتخاب استراتژی است كه تعیین می كند ما به كجا برویم و روی این مسئله باید خیلی كار كنیم. این مساله محدود به یك بنگاه اقتصادی نیست، حتی به یك دستگاه دولتی هم محدود نمی‌شود. در كل جامعه باید این تفكر را ایجاد كرد كه نوع نگاهشان را به موضوع موفقیت عوض كنند.
قدیمی ها یك مثال خوبی داشتند و می‌گفتند از شما حركت از خدا بركت. اگر ما حركت نكنیم، اتفاقی نمی افتد. باید حتما" حركتی بكنیم. روی این موضوع در سطح جامعه باید كار شود. طبیعی است كه دولت هم روی این قضیه می تواند نقش بسیار موثری داشته باشد، به لحاظ اینكه خیلی از ابزارها دست دولت است. اما نقش بخش خصوصی در این مورد خیلی ضعیف تر است. و چه بسا اگر امكانات برابری برای بخش خصوصی و مدیران حرفه ای فراهم شود كه بتوانند فضای رقابتی را توسعه بدهند حتی دولت خیلی بیشتر نفع می كند. تا چهارسال پیش، ۶۷ درصد درآمد باید برای مالیات پرداخت می شد واین چالش سختی بود. واقعاً هم معتقد بودیم كه گرفتن مالیات های با نرخ پایین تر كه دنیا هم به سمت آن حركت می كند به نفع دولت است. سیستم خوداظهاری درست می شود و مردم تشویق می شوند به اینكه همه اظهار بكنند. در حالی كه وقتی نرخ مالیات سنگین‌تر باشد، مودیان بخش عمده ای از درآمدشان را پنهان می كنند و در نهایت به میزان واقعی پرداخت نمی كنند. عملاً بااینكه مدت كوتاهی است تحول در نظام پرداخت مالیات صورت گرفته، ولی عملكرد در جهت مثبت حركت می كند، یعنی روند رشد درآمد دولت از مالیات روبه فزونی است.
●اصلاح تفكر
قصد من از بیان این موضوع آن است كه تفكر را اصلاح كردند به نحوی كه رقابتی شدن و بحث استراتژی در جامعه ترویج شود. یك مثال در بحث اجرایی كار خودمان بزنم. من در سال ۲۰۰۲ به ژاپن رفته بودم. ملاقاتی با رقبایمان داشتیم. یكی از راههایی كه من انتخاب كرده بودم این بود كه با رقبا بنشینیم حرف بزنیم. رقیب، شركتی بود كه چند برابر ما ظرفیت داشت و هنوز هم است. آن زمان در خاور دور ازنظر سهم بازار شماره یك بود. در همان بازاری كه الان ما یك شدیم. من طی مذاكره از آنها خواستم اجازه بدهند با هم یك خط مشترك راه بیاندازیم و در جواب گفت شما هنوز عددی نیستید و ما كه بازار را داریم و بزرگ هم هستیم و به شما نیازی نداریم. گفتم ممكن است ما هم یك روزی بزرگ شویم. گفت آن موقع با شما حرف می زنم. گفتم من آن موقع با شما حرف نمی زنم. موقعی كه ما یك مقدار بزرگ شدیم و بازار را گرفتیم؛ همان فرد در تهران به دفتر من آمد و گفت تبریك می‌گوییم و شما موفق شدید و بازار را یك مقدار از ما گرفتید.بهتر است الان باهم كار كنیم. و در ادامه، گفت من دستهام بالاست. گفتم بحث، بحث استراتژی است. ما اگرچه نیامدیم، ولی راهش را پیدا كردیم و دیدیم نمی توانیم با وسعت فعالیتی كه دارید با شما رقابت كنیم. لذا خودمان را روی یك بازار خاص متمركز كردیم و گفتیم همه جا نمی‌توانیم موفق شویم، ولی اگر در یك جا عمیقاً كار كنیم ممكن است موفق شویم. این مثال عین قضیه نوری است كه از پنجره می‌آید. شما كافی است یك ذره بین جلویش بگذاری و نورش را در یك جا متمركز كنی، قدرت سوزاندن پیدا می كند. این سوزاندن فقط برای تخریب نیست، ممكن است جنبه سازندگی هم داشته باشد. ما ذره بین را انتخاب كردیم و در آن بازار خاص رفتیم و بسیار قوی هم عمل كردیم.
سه سال پیش به دعوت آقای دكتر مشایخی در دانشكده مدیریت شریف برای دانشجویان فوق لیسانس سخنرانی داشتم و آقای دكتر سوال كردند كه مزیت رقابتی شما چیست؟ در آن موقع یك جوابی دادم، ولی این سوال من را به شدت به فكر برد. رفتم خیلی فكر كردم و با دوستان و بزرگان مشورت هم كردم. من بررسی كردم و به این نتیجه رسیدم كه ما هیچ راهی نداریم جز اینكه با دنیا تعامل كنیم. اگر بخواهیم تعامل داشته باشیم و در بازار رقابتی زنده هم بمانیم، هیچ راهی نیست جز اینكه با بزرگان به رقابت برخیزیم و آن فضای رقابتی را به عنوان یك پیش فرض قبول كردیم. فكر كردیم كه حتماً باید چابك شویم، چون ما یك شركت دولتی بودیم و حركتهای ما سنگین بود. لذا سعی كردیم آرام آرام بازی را یاد بگیریم و حركت را در خودمان تقویت كنیم. راهكارش چه بود؟ خیلی كارها باید صورت می گرفت. یعنی تغییرمان چند بعدی بود و نمی توانستیم روی یك موضوع متمركز شویم. ساختار و فرهنگ سازمانی، مدل كاری، شیوه ها و مقررات و كار گروهی از جمله موضوعاتی بود كه به شدت روی آنها كار كردیم. سعی كردیم این موضوعات را به‌صورت دیدگاه مشترك در سازمان در بیاوریم و یك روحیه مثبت در شركت ایجاد كنیم و این روحیه مثبت افراد را به جلو ببرد. افراد بایستند و شروع كنند و برایشان آغاز راه شود. بنابراین شروع كردیم به اینكه روحیه اتكا به نفس را در بخش خودمان احیا كنیم.