استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

در خلال ۱۱ سال گذشته در ۱۲۰ شركت حضور داشته ام كه در این میان تعداد كمی موردكاوی را برای خبرنامه «تعهد» (نشریه ای كه در ابتدا توسط خود من به چاپ رسید ولی بعدها زیرنظر انجمن مدیریت بهره وری و كیفیت و مركز كیفیت و بهره وری آمریكا به سردبیری من به چاپ رسید) تهیه و تدوین كردم. زیرا این نشریه برای رهبران و مدیرانی بود كه خواهان بهبود بهره وری و مشاركت هرچه بیشتر افراد و توانمندسازی بودند. محتوای بعضی از این موردكاویها صرفاٌ به توانمندسازی اختصاص داشت.
مشتركین نشریه «تعهد» (COMMITMENT PLUS) پیشنهاد می كردند كه بهترین تجربیات و موردكاویهای مربوط به توانمندسازی را در یك كتاب جمع آوری كنم تا بدین طریق بتوان این تجربیات را با تعداد بیشتری از علاقه مندان در میان گذاشت. آنها معتقد بودند كه مبانی یادگیری و نحوه هدایت در این بررسیهای موردی كاملاٌ اجرایی و كاربردی بوده و به آنها كمك كرده تا نه تنها توانمندسازی را فهمیده و درك كنند بلكه توانسته اند درعمل آن را به اجرا درآورند.
همچنین در این مدت، سردبیری نشریه دیگری به نام «استفاده از شبكه» را عهده دار بودم كه توسط انجمن مدت بهره‌وری و كیفیت به چاپ می رسید و مشتمل بر مقالات برجسته ای راجع به توانمندسازی بود. این مقالات توسط متخصصان و كارشناسان، سهامداران و شاغلان برجسته شركتهایی كه مطالعات دقیقی را پیرامون توانمندسازی درعمل انجام داده و یا اجرا كرده بودند به چاپ می رسید.
این مقالات را بدین دلیل گردآوری كردم كه هركدام حاوی پیامی بودند و سبب درك كامل مفهوم توانمندسازی می شدند. هركدام از این مقالات بلافاصله پس از چاپ اول كتاب، توسط نویسندگان آنها موردبازنگری قرار می گرفتند. هدف از این كار اطمینان از دستیابی خوانندگان نسبت به تحولات انجام شده از زمان چاپ موردكاویها در چاپ اول كتاب بود و بدین طریق می‌توانستند خلاصه ای از آن را در انتهای هر مقاله مطالعه كنند. چنین كاری بویژه بسیار ارزشمند است، زیرا یاد می گیرید هنگامی كه بعضی از سازمانها به تغییرات دردناك دست می زنند، تلاشهای صورت گرفته در راستای توانمندسازی بسیار حیاتی بوده و به ایجاد بستر لازم برای تغییر كمك فراوانی می‌كنند.
من با انجام مصاحبه های زیاد به تعاریف مختلفی از توانمندسازی رسیدم. برای فهم بهتر توانمندسازی باید آن را با مدیریت سنتی و احساس تعلق و دلبستگی كاركنان مقایسه كنیم.
۱ – مدیریت سنتی: اكثر تصمیم گیریها با مدیریت است و او بیشترین سهم را درحل مشكلات برعهده دارد؛
۲ – احساس تعلق و دلبستگی: به كاركنان فرصت می دهند در تصمیم گیریها و حل مشكلات سهیم باشد؛
۳ – توانمندسازی: كاركنان و مدیران تصمیماتی برای حل مشكلات می گیرند كه در مدیریت سنتی فقط دراختیار مدیریت عالی بود.
روند تكاملی مدیریت در بسیاری از سازمانهای آمریكایی از سال ۱۹۸۰ از سبك مدیریت سنتی به سمت احساس تعلق و دلبستگی به دلایل زیر تغییر یافت:
* كیفیت وقتی بهبود می یابد كه مشتری به انتظاراتش برسد؛
* كاركنان هم می توانند مانند مدیران برای حل مشكلات مربوط به كیفیت، نظرات ارزشمندی ارائه كنند.
احساس تعلق و دلبستگی از حلقه های كیفیت(QC)، گروههای اصلاح كننده فعالیتها، غنی سازی شغلی فردی و تكامل سبك مدیریت مشاركتی به دست می آید.
توانمندسازی از سال ۱۹۹۰ رواج یافت. زمانی كه نیاز به همفكری، مشاركت و پذیرش ریسك داریم كاركنان با انگیزه به كمك ما می‌آیند.
مدیران می خواهند نشان دهند توانمندسازی زمانی موثر است كه به خوبی اداره شود. سازمانهایی كه خواهان مدیریت كیفیت جامع (TQM) هستند نشان دادند توانمندسازی می تواند نتایج چشمگیری در بهبود فرایند بهره وری، كیفیت و رضایت مشتری داشته باشد.
توانمندسازی می تواند در سه محور عمده ذیل ظاهر شود.
۱ – توانمندسازی فردی: به كاركنان به نسبت مسئولیتها باید اختیارات كافی داده شود؛
۲ – توانمندسازی گروهی: برای حل مشكلات، بهبود فرایند یا مواجه با چالشها گروههای موقت توانمند به وجود می آیند؛
۳ – گروههای كاری خودگردان: كاركنان درقالب گروهها سازماندهی می شوند و به جای رئیس یا سرپرست دارای مربیان یا تسهیل‌كنندگان هستند.
به طورخلاصه، توانمندسازی یعنی دادن قدرت انجام كار به كاركنان است. توانمندسازی به معنی هرج و مرج یا شانه خالی كردن مدیران از مسئولیت نیست. كاركنان توانمند به صورت انفرادی یا گروهی درقبال كارشان و نتایج آن احساس مسئولیت می كنند و نسبت به سایر كاركنان غیرتوانمند از رضایت شغلی بیشتری برخوردارند كه باعث بهبود بیشتر و مستمری می شود. بنابراین، مدیران با توانمندسازی كاركان نه تنها قدرت خود را از دست نمی دهند بلكه بر قدرتشان افزوده می شود. نتایج خوب و رضایتمندی شغلی حتی می تواند بهبود بیشتر به دنبال داشته باشد. لذا مدیرانی كه كاركنان را توانمند می سازند نه تنها قدرت خویش را از دست نمی دهند بلكه آن را افزایش هم می دهند.
● چرا مدیران توانمندسازی را اجرا می كنند؟
به صورت فردی یا گروههای موقت و كاری خودگردان توانمندی صورت گیرد. تعداد اندكی از آنها می توانند به مسیر خود ادامه دهند. بعضی از مدیران و مدیران ارشد و سرپرستان باید فرایند توانمندسازی را اجرا كنند. معمولا‍ٍٍ" افرادی كه ارزشهای آنان با فرهنگ توانمندسازی همخوانی دارد یا ازنظر استدلال منطقی توانمندسازی را پذیرفتند می تواند در این فرایند همكاری و مشاركت بیشتری كنند.
مطابق تعریف توانمندسازی، من ازطریق مصاحبه با صدها نفر از مدیران و سرپرستان ۱۲۰ سازمان در طول ۱۱ سال، ارزشها و باورهایی كه زمینه ساز اشتراك مساعی در افراد وگروهها می شد را به دست آوردم. آنها عبارتند از:
- هر فرد می خواهد با او رفتاری منطقی داشته باشند؛
- همه افراد می خواهند در تصمیمات مربوط به خود مشاركت كنند؛
- افراد معمولا بیش از آنچه فكر می كنیم باهوش و شایسته اند؛
- من به تنهایی همه چیز را نمی دانم ولی همه كاركنان پیشنهادات خوبی دارند كه تاكنون به ذهنم نرسیده است؛
- معمولا" هركسی دوست دارد كار خارق العاده ای انجام دهد كه باعث غرورش شود؛
- با حذف موانع می توان میزان تعهد افراد به پیامدهای نتایج مثبت را بیشتر و آسان كرد؛
- اعتماد باعث استحكام روابط و عملكرد و برعكس بدگمانی و سوءظن موجب تضعیف آن می شود؛
- مدیریت ارشد باید اولین گام توانمندی را بردارد و مسیر كار را روشن سازد.
اغلب مدیران نمی خواهند ارزشها و باورهای خود را با دیگران به مشاركت بگذارند. آنان وقتی سرگذشت شركتهای موفق را مطالعه كرده یا از آن سازمانها بازدید می كنند به اجرای فرایند توانمندسازی علاقه‌مند می شوند.
● من هنوز تردید دارم، مرا متقاعد كنید
اگرچه در بسیاری از اوقات باورها، نمونه‌ها و بهبودهای چشمگیر به قدر كافی نمی‌تواند مدیران را به پیاده‌سازی توانمندسازی متقاعد كند اما گفتگوهای فعال دوجانبه با سرپرستان و همكاران برای متقاعد كردن مدیران برای اجرای توانمندسازی لازم است.
معمولا" دو نوع نگرانی همیشه ذهن مدیران یا رؤسا را در مقابل توانمندسازی به مقاومت وامی دارد.
۱ – حركت روبه جلو: چرا بایدوضعیت امن فعلی را تغییر دهیم مگر الان چه اشكالی وجود دارد؟
۲ – از دست دادن قدرت: نمی خواهم كنترل كارها را از دست بدهم. می خواهم كارها طبق نظرم انجام شود. برای موفقیت توانمندسازی گفتگوی دوجانبه به مدیران كمك می كند تا بدانند كه نگرانیهای آنها جدی نیست. در شكل گیری گروه ممكن است چیزی شبیه زیر رخ دهد.
اگر از مدیران یا سرپرستان هر گروه بخواهید مدیریت را تعریف كنند، آنها بیدرنگ پاسخ می دهند «مدیریت یعنی انجام كار ازطریق دیگران». سپس از آنها بپرسید اصول مدیریت چیست، آنها می گویند «برنامه ریزی، سازماندهی نظارت و كنترل»، بعضی از این اصول ازطریق آموزش، گفتگو و یا مدل سازی رفتاری به دست می آید به طوری كه اغلب مردم معتقدند آنچه مدیران انجام می دهند همان اصول كلی مدیریت است. اما اگر از همین افراد بپرسید فكر می كنید در اصول مدیریت یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و كنترل چه اشكالی وجود دارد، پاسخهای آنان اشكالات ذیل را گوشزد می كند:
۱ – عدم بهره گیری از كاركنان و نظرات آنها؛
۲ – تمایل به حفظ وضع موجود به جای بهبود؛
۳ – نادیده گرفتن نیازهای مشتری؛
۴ – عملكرد سازمانی و نتایج كمتر حد انتظارات.اكنون از آنها بپرسید چه كار كنیم تا به نتایج دلخواه برسیم آنها خواهند گفت:
- نتایج و عملكرد موجود آن چیزی نیست كه باید باشد یا می توانست باشد؛
- می توانیم نتایج بهتری به دست آوریم اگر درجهت جلب رضایت بهتر مشتری گام برداریم؛
- برای این كار نیازمند بهبود هستیم؛
- برای بهبود باید از فكر و اندیشه كاركنان همانند دستان آنان استفاده شود.
بنابراین، رویكردهای برنامه ریزی – سازماندهی، نظارت و كنترل در مدیریت خالی از اشكال نیست و نیازمند تجدیدنظر كلی است. ما نیازمند روشهای جدید فكر كردن درباره وظایف اصلی (تفكرات) مدیریت هستیم. نه اینكه بخواهیم اصول برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت و كنترل را زیر سوال ببریم چون آنها برای مدیریت جنبه حیاتی دارند و در اكثر مواقع این وظایف به گروههای موقت و كاری خودگردان تفویض می شود. من با بسیاری از مدیران عامل و ارشد در ۱۲۰ سازمان درباره وظایف اصلی مدیریت مصاحبه كردم و پاسخهای مختلفی شنیدم. به طورخلاصه از آنها پرسیدم شما چه كار شاخصی می كنید كه به موفقیتهای جاری سازمان كمك می كند. مجموعه پاسخهای آنان این بود:
۱ – هدایت: شامل تدوین دیدگاه، ارزشها، استراتژی ها (راهبری)، اهداف، هماهنگی، خط مشی ها، عملیات و برنامه های كاری، بهبود فرایندها، سازماندهی، برقراری ارتباط كه همه درجهت رسیدن به كیفیت جامع است.
۲ – توانمندسازی: با تفویض كارها عادی و سپردن مسئولیت به كاركنان، استفاده از روشهای اصلاحی، گروههای میان‌وظیفه ای، بهبود فرایند و گروههای كاری خودگردان، تخصیص منابع، دانش لازم و آموزشهای مربوطه، قدرشناسی، پاداش، تلاش برای بهبود و موفقیت، مشاوره و نقش مربی برای كاركنان و حذف موانع موجود بر سر راه عملكردهای برجسته و عالی؛
۳ – ارزیابی: شامل بررسی نظرات كاركنان و مشتریان، به كارگیری كیفیت، ابزارهای سنجش بهره وری و خدمت رسانی، ابزارهای آماری سنجش فرایندهای تولید و الگوبرداری بهینه (به گزینی) از سازمانهای برتر و موفق؛
۴ – شریك سازی: شامل شناسایی و از بین بردن خلاء عملكرد ازطریق تعامل و كار با مشتریان، تامین كنندگان، اتحادیه كارگری، مراكز آموزشی، سایر بخشهای دولتی و بنیانهای اجتماعی به منظور حل مسائل زیست محیطی یا سایر موضوعهاست.
به عبارتی می توان گفت، وقتی سازمانها می‌خواهند به بهبود فكر كنند لاجرم وظایف اصلی مدیریت دستخوش تغییر می شود. تجربیات من در مصاحبه با مدیران درمورد كیفیت جـــامع این نكته را روشن ساخت كه اصول مدیریت سنتی یعنی بـــرنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و كنترل به سمت رویكردهای هدایت، توانمنــــدسازی، ارزیابی، همكاری و شراكت تغییر می‌یـــابد (برای اینكه رویكردهای جدید مدیریت فراموش نشود از تركیب حروف اولیه آنها كلمه (Leading, Empowerment, Assess, partner) LEAP به وجود می آید كه نشان‌دهنده سبك مدیریت جدید است).
در شكل شماره ۱ نشان داده شده كه روند سبك مدیریت در طول ۲۰ سال گذشته با روند تكاملی كیفیت هماهنگ است و هنوز هم ادامه دارد حتی در سازمانهایی كه در زمینه توانمندسازی شهرت دارند.
اگرچه مجموعه سبكهای مدیریتی برای افرادی كه بخواهند راجع به توانمندسازی فكر كنند كلان است اما به طور انفرادی نمونه هایی را ازطریق طرح پرسشهایی همچون «چگونه می توانیم طور دیگری كار كنیم» چطور می توان سازمان را از وضع موجود رها ساخت و یا توانمندسازی چه چیزی برایم به ارمغان می آورد؟ مشاهده كرد:
۱ – چه كار خاصی بایدانجام دهم؟
۲ – سازمان چه منفعتی می برد؟
۳ – توانمندسازی چه چیزی برایم به ارمغان می آورد؟
پاسخ این پرسشها بستگی به موقعیت شخص در سازمان دارد اگر در رده مدیریتی باشد شكل شماره دو می‌تواند پاسخ خوبی به پرسش اول باشد.
اما در پاسخ به پرسش «سازمان چه منفعتی می برد» فهرستی از مزایای آن عبارتند از:
۱ – بهبود كاركنان خط تولید / رقابت پذیری / سهم بازار/ وضعیت مالی؛
۲ – بهبود كیفیت / خدمات / رضایت مشتری؛
۳ – بهبود و بهره وری/ كارآیی/ ظرفیت تولید/ عملیات/ فرایندها/ برنامه زمان بندی؛
۴ – كاهش چرخه زمان / زمان توقف دستگاهها / زمان راه اندازی؛
۵ – كاهش هزینه ها / خطاها / كالاهای مرجوعی / دوباره كاری/ تعمیرات / ضایعات/ اسقاطی؛
۶ – راندمان بیشتر/ انجام كار بیشتر با همان تعداد كاركنان؛
۷ – توسعه سرمایه گذاری/ آزادسازی توان سازمان؛
۸ – بهبود روحیه كاركنان/ رضایتمندی شغلی/ تعهد/ خودانگیزشی/ وفاداری؛
۹ – بهبود ارتباطات/ اعتماد متقابل/ كارگروهی؛
۱۰ – كاهش میزان ترك خدمت كاركنان/ غیبت/ شكایت/ گله مندی/ اعتصاب و ناآرامی كاركنان؛
۱۱ – بهبود روابط میان مدیریت با كاركنان و اتحادیه ها؛
۱۲ – پذیرش آسانتر اعمال تغییرات/ بكارگیری فناوریهای جدید/ پذیرش ریسك/ سازگاری با تغییرات احتمالی؛
۱۳ – بهبود كیفیت تصمیم گیریها و مدیریت زمان؛
۱۴ – دستیابی به اهداف عالی تر كسب و كار/ آینده ای روشن تر، مطمئن تر و امیدوارتر.
همچنین در پاسخ به این پرسش كاركنان كه «توانمندسازی چه چیزی برایم به ارمغان می آورد» می توان مزایای زیر را برشمرد:
- قدرتمندتر شدن / رسیدن به اهداف سازمان ازطریق كاركنان؛
- رضایت از بهبود عملكرد سازمانی/ اوضاع/ شرایط/ تغییر دلخواه؛
- احترام بیشتر/ شان و منزلت/ قدرشناسی/ نگاه بهتر به اوضاع و احوال؛
- كاهش فشار روانی / بحران كمتر؛
- فرصت برنامه ریزی بیشتر/ سازماندهی/ تاكید بر موضوعهای استراتژیك؛
- رضایتمندی ازطریق جلب رضایت افراد / رشد/ دستاوردهای معنادار؛
- لذت بردن از كارهای روزانه؛
- همخوانی توانمندسازی با ارزشهای فردی؛
- مدیر و رهبر سازمانی موثرتر.
● اصول توانمندسازی
اصول راهنما همیشه می توانند مانند یك عینك مطالعه عمل كنند تا بتوانیم مقالات را با دید بهتری بخوانیم و درك كنیم. مطابق با تعریف توانمندسازی ارزشهای حامی روشهای اجرایی، سبك مدیریتی«LEAP»، نقشها ورفتارهای توانمندساز می توانند مزایایی برای سازمان و مدیران داشته باشند.
۱۲ اصل توانمندسازی با آنچه كارشناسان می گویند تقریبا" همخوانی دارد. این اصول عبارتند از:
۱ – برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگیهای خاصی دارد؛
۲ – توانمندسازی در خدمت یك هدف است: توانمندسازی وسیله ای برای رسیدن به هدف است نه اینكه خودش هدف باشد. توانمندسازی به كاركنان كمك می كند تا به سازمان و خودشان كمك كنند و به شغل آنان معنا و احساس غرور می‌بخشد تا بتوانند كار را به طور مطلوب انجام دهند؛
۳ – توانمندسازی را باید مدیریت كرد: آن را انجام دهید و مطمئن باشید كه درحال اجرا است؛
۴ – توانمندسازی وقتی خوب عمل می كند كه مبتنی بر ارزشها باشد: زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری به دست می‌آید كه مدیران مقبول كاركنان باشند؛
۵ – اعتماد و تعهد دو نكته كلیدی محسوب می شوند: با تسخیر افكار و روان كاركنان می توانید مشاركت آنان در پیشنهاد دادن را فراهم كرده، وفاداری و تلاشهای آنان را مضاعف كنید؛
۶ – مدیران و سرپرستان نیز همانند كاركنان باید توانمند شوند؛
۷ – با تعریف مرزهای كاری می توان حدود اختیارات كاركنان را روشن كرد. با حذف موانع شرایط این كار فراهم می‌شود؛
۸ – ارتباطات و اطلاعات: شریانهای حیاتی یا مایه زندگی توانمندسازی هستند؛
۹ – آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است. كاركنان را برای مشاركت بیشتر و ارتقای سطح عملكرد آماده سازید. به كاركنان بگویید اگر سازمان برای آموزش آنان هزینه می كند چون برای شما خیلی ارزش قائل هستند؛
۱۰ – مربیگری و روان سازی بیش از كنترل ونظارت موثر است. بویژه وقتی می خواهید كاركنان را تشویق به مشاركت كنید و آنان را رشد دهید؛
۱۱ – گرامیداشت و قدردانی از افراد برای موفقیتهای آتی لازم است. از آنان خالصانه تشكر كنید تا رفتارهای دلخواه تقویت شود؛
۱۲ – توانمندسازی فرایندی دشوار و مستلزم صرف وقت است: چون به سادگی نمی توان باورها، خط مشی ها، روشهای كاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد.