سازمان‌ها و ناکامی سیستم‌های هزینه‌یابی

مدیریت هزینه، در كنار افزایش كیفیت و نیز قیمت‌گذاری صحیح محصولات در بازارها، به یكی از چالش‌های اساسی و لحظه‌ای پیش روی مدیران و فعالان محیط كسب و كار تبدیل شده است. در این راستا سیستم‌های اطلاعاتی و مدیریتی زیادی وارد دنیای تجاری شده و سرنوشت‌های متفاوتی پیدا كرده‌اند.
سیستم (ABC/ABM (Activity Based Costing / Activity Based Managemen یكی از راهكارهایی بود كه پیاده‌سازی و اجرای صحیح آن در عمل مزایای زیادی برای استفاده‌كنندگان به همراه داشت. در این مقاله ضمن اشاره به مزایای بی‌شمار استفاده از سیستم هزینه‌‌یابی و مدیریت برمبنای فعالیت، دلایل مختلف شكست استفاده از چنین سیستم‌هایی و راه‌های جلوگیری از آن ذكر شده است. دانستن موارد ایجاد اشكال و دوری جستن از آنها، منشا پیاده‌سازی و اجرای موفق سیستم‌هاست.
مباحث و دلایل شكست و راهكارهای مطرح شده در پیاده‌سازی و اجرای سیستم‌های تجاری و مدیریتی نیز قابل بسط است و آگاهی از آنها دیدگاه مناسبی برای مدیران ایجاد و بر هوشیاری آنان در مراحل فوق می‌افزاید.
در بازارهای رقابتی توسعه‌یافته جهانی، تلاش سازمان‌ها به منظور سازگاری با محیط رقابتی، پویا و پیچیده امروزی به منظور بقا، امری بدیهی است. در این خصوص، سیستم‌های زیادی با هدف هزینه‌یابی خدمات و محصولات، كاهش هزینه‌ها، بهبود مستمر، ارزیابی عملكرد و ... درنهایت افزایش ارزش، ارائه شده است. سیستم‌های سنتی هزینه‌یابی با استفاده از چند محرك هزینه، گزارش‌های مالی را به طور گمراهانه پشتیبانی می‌كردند و اطلاعاتی تحریف شده ارائه می‌دادند.
در چنین فضایی، سازمان‌ها به طوری فزاینده‌ در پی اصلاح سیستم‌های هزینه‌یابی خود برآمدند. منظور از سیستم هزینه‌یابی اصلاح شده، سیستمی است كه ناهمگونی مصرف منابع به وسیله خدمات، محصولات یا مشتریان را به گونه‌ای بهتر اندازه‌گیری كند. و افزایش رقابت و پیشرفت تكنولوژی و فناوری اطلاعات، عاملی تعیین كننده در طراحی چنین سیستمی بود.
یكی از روش‌های جدید، سیستم هزینه‌یابی مدیریت برمبنای فعالیت بود كه مزایای چشمگیری نسبت به روش‌های سنتی هزینه‌یابی برمبنای حجم داشت. بنابراین، شركت‌ها تصمیم به پیاده‌سازی و استقرار سیستم‌های ABC/ABM گرفتند تا از مزایای فراوان آن بهره‌مند شوند. واقعیت این است كه درپیاده‌سازی واجرای سیستم‌های هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت، باید محافظه‌كارانه و هوشمندانه عمل كرد، زیرا میزان موفقیت چنین سیستم‌هایی، كمتر از حد قابل‌تصور است. البته چنین كاستی‌هایی كمتر از آن چیزی است كه بیشتر كاركنان و مدیران از داده‌های ورودی به سیستم‌های هزینه‌یابی سنتی به دست می‌آورند. از سه مسیر ممكن طرح‌های ABC/ABM، تنها یك مسیر از سطح مطلوب بالاتر رفته و قابل حفظ است. در ابتدا، هرسه مسیر از نقطه آغاز به سرعت به سمت بالا می‌روند و به نقطه اوج می‌رسند، ولی ناگهان مسیر آنها از هم جدا می‌شود و دو مسیر به سمت ناكامی و یك مسیر به سوی موفقیت می‌رود. اكنون ما نیز این مسیرها را می‌پیماییم تا تجربه آنها را فراگیریم.
مسیر زیرین كه به سمت قهقرا می‌رود توسط افرادی دنبال می‌شود كه با بكار‌گیری ABC/ABMاز غفلت رها می‌شوند، ولی به موفقیت دست نمی‌یابند.
مسیر میانی، بازتاب وجود افرادی با نفوذ است كه همچنان به پشتیبانی خود از مزیت‌های تفكر ABC/ABM ادامه می‌دهند. قدرت شخصیت سازمانی آنها به‌گونه‌ای است كه به ادامه جریان پیاده‌سازی و استفاده از ABC/ABM منجر می‌شود. متاسفانه، اطلاعات هزینه‌یابی ارائه شده توسط چنین سیستم‌هایی، به اندزه كافی مفید نیست تا از سطح قابل قبول عبور كند و نشانگر شایستگی سیستم باشد. اصطلاحاً گفته می‌شود چنین سیستم‌هایی از لحاظ هزینه و منفعت، اقتصادی نیستند.
مسیر فوقانی، طرح‌های موفق ABC/ABM را نشان می‌دهد كه مزیت‌های زیادی برای استفاده‌كنندگان داشته و باعث انجام بهتر امور و تصیم‌گیری‌های صحیح شده‌اند.
● سیستم ABC/ABM چیست؟
هزینه‌یابی برمبنای فعالیت را می‌توان بسط تكامل‌یافته‌ای از روش تخصیص دومرحله‌ای هزینه تلقی كرد كه شالوده سیستم‌های نوین هزینه‌یابی صنعتی و محاسبه بهای تمام شده محصولات و به تبع آن، قیمت‌گذاری فروش محصولات است. در هزینه‌یابی سنتی، هزینه‌ها عموما برمبنای حجم به محصولات تخصیص می‌یابند، در حالی كه در هزینه‌یابی/مدیریت برمبنای فعالیت، محصولات و خدمات تولید شده، مصرف كننده مستقیم منابع نیستند. بلكه مصرف كننده فعالیت‌ها هستند. بنابراین در ABC/ABM بر فعالیت به عنوان موضوع هزینه‌یابی تاكید می‌شود زیرا فعالیت، عامل اصلی ایجاد هزینه است. در این سیستم، ابتدا هزینه‌ها به فعالیت‌ها و سپس از طریق فعالیت‌ها به موضوعات دیگر ( مانند محصولات، خدمات، دوایر و...) تخصیص می‌یابد. پس از مشخص شدن هزینه‌ها، مدیران به فعالیت‌ها توجه بیشتری می‌كنند و حساسیت زیاد‌تری نسبت به فعالیت‌ها نشان می‌دهند. از این نظر، هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت، سیستم تسهیم هزینه برمبنای رسیدگی و تحقیق است، به نحوی كه از طریق تجزیه و تحلیل واحد اقتصادی و فرایندهای مورد عمل، محرك‌های هزینه یعنی فعالیت‌های اصلی شناسایی می‌شوند. محاسبه صحیح بهای تمام‌شده محصول و قیمت فروش محصولات، بهبود فرایند تولید، حذف فعالیت‌های زائد، شناخت محرك‌های هزینه، شناخت فعالیت‌های دارای ارزش‌افزوده و به تبع آن، حذف فعالیت‌های بی‌ارزش، برنامه‌ریزی عملیات و تعیین راهبرد تجاری واحد اقتصادی و سنجش صحیح عملكرد نیازمند اطلاعاتی است كه ABC/ABM به مراتب بهتر ازسیستم‌های سنتی حسابداری‌مدیریت، فراهم می‌آورد. هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت می‌تواند محوری باشد كه اجزای پیچیده سیستم پیشرفته مدیریت هزینه، پیرامون آن نگهداری می‌شود. اگر این سیستم با دور اندیشی و دقت پیاده نشود، می‌تواند تلاش مدیریت جامع هزینه را خنثی كند. به هر حال استفاده مفید از سیستم هزینه‌یابی . مدیریت برمبنای فعالیت می‌تواند محوری باشد كه اجزای پیچیده سیستم پیشرفته مدیریت بر مبنای فعالیت در نهایت منجر به افزایش ارزش شركت می‌شود زیرا با استفاده از تكنولوژی ABC/ABM بهای تمام‌شده روش‌های ناكارامد صنایع را می‌توان شناسایی و میزان صرفه‌جویی‌های ناشی از بهبود آن روش‌ها را نیز شناسایی و اندازه‌گیری كرد. همچنین، طراحی مجدد برنامه‌ها توسط یك تحلیل‌گر ABC با استفاده از فرایندهای كارا، كاهش بهای تمام‌شده و بالابردن كیفیت را دربردارد و چه نتیجه‌ای بهتر از این، می‌توان از یك فرایند، در شرایط رقابتی كنونی انتظار داشت.
حال باید دید كه چه چیز باعث می‌شود تا بسیاری از طرح‌های ABC/ABM به مسیر فوقانی دست پیدا نكنند؟ یادگیری از ناكامی‌ها در پیاده‌سازی طرح‌های هزینه‌یابی/مدیریت برمبنای فعالیت قبلی باعث افزایش شانس موفقیت طرح‌های آتی می‌شود.
● دلایل ناكامی برخی سیستم‌های هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت
یكی از راه‌های رسیدن به موفقیت این است كه اشتباهات دیگران را تكرار نكنیم و به اصلاح مواردی بپردازیم كه باعث شكست طرح‌های ABC/ABM شده‌اند. دانستن دلایل ناكامی‌ها به پیاده‌سازی آگاهانه سیستم كمك می‌كند زیرا می‌توان با دوری‌جستن از آنها، با موفقیت بالایی اقدام به اجرای سیستم‌ها كرد. به طور كلی، علل زیادی برای مشكلات به‌وجود آمده بر سرراه پیاده‌سازی طرح‌های هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت، وجود دارد كه معمولاً آنها را در چهار طبقه زیر طبقه‌بندی می‌كنند:
۱) موارد اصلی بازدارنده
موارد اصلی بازدارنده‌ها زمانی اتفاق می‌افتد كه: طرح‌های ABC/ABM تنها به وسیله قسمت‌های مالی و حسابداری راه‌اندازی می‌شود (یا حسابداران بیش از اندازه از آن استفاده كنند) و از مشاركت و همفكری سایر قسمت‌های تاثیرگذار و ذینفع در پیاده‌سازی سیستم بهره‌ای گرفته نشود. همچنین ممكن است استفاده از آن هوشمندانه نبوده و به موردی روزمره مانند بسیاری از فعالیت‌های مالی و مدیریتی تبدیل شود.
بنابراین، پیش از پیاده‌سازی سیستم‌های ABC/ABM می‌بایستی از نیازهای اطلاعاتی و نیز امكانات اطلاع‌رسانی قسمت‌های عملیاتی و بخش‌های زنجیره ارزش آگاهی یافت و مطابق آنها اقدام به طراحی و ادامه مراحل پیاده‌سازی و اجرا كرد.
فهم اطلاعات و مسائل مالی معمولاً برای بسیاری از افراد عادی مشكل است و اطلاعات جدید حسابداری را نمی‌توان از روی اجبار به افراد منتقل كرد. بلكه می‌بایستی مزایای سیستم‌های ABC/ABM و معایب سیستم‌های سنتی هزینه‌یابی را به افراد شناساند و اجازه داد تا كاركنان خود به مزیت سیستم جدید آگاه شوند. گرچه هزینه‌یابی برمبنای فعالیت، عمدتا به عنوان سیستمی برای هزینه‌یابی شهرت یافته، اما این وظیفه تنها یكی از كاربردهای اولیه آن است. در ابتدای فراگیری هزینه‌یابی برمبنای فعالیت، به دیدگاه وسیع‌تری نیاز است.
ابتكارات جدید ABC/ABM روشی عادی و بدون اهداف محسوس و از پیش‌تعیین‌شده نیست تا سیستم یادشده به شكل خیال‌پردازانه ایجاد شود. طی مراحل اجرا، همواره می‌بایستی با استفاده‌كنندگان در ارتباط بود، مشكلات آنها را شناسایی و از طریق دریافت بازخوردهای دائمی و بموقع از استفاده‌كنندگان از حل مشكلات آنها و بهبود وضعیت اطمینان حاصل كرد.
این باور وجود دارد كه محاسبه ساده داده‌های سیستم ABC/ABM برای استفاده‌كنندگان آن بسیار دلپذیر است. در واقع، بدون وجود برنامه‌ریزی مناسب، مزیتی نصیب استفاده‌كنندگان نمی‌شود، حتی اگر به اطلاعاتی جدید دست یابند و چیزهایی نیز بیاموزند. استفاده‌كنندگان بهتر است بدانند هزینه‌یابی برمبنای فعالیت، سیستم‌های موجود گزارشگری مالی را چگونه بهبود بخشیده و نیز از مراحل مختلف ردیابی هزینه‌ها به فعالیت‌ها و موضوعات هزینه‌یابی، آگاه شوند.
اطلاعات سیستم ABC/ABM با سیستم‌های اداری- حسابداری رسمی رقابت می‌كند. ارزیابی عملكرد كاركنان اغلب با سیستم‌های رسمی در ارتباط است و استفاده مناسب از سیستم‌های ABC/ABM ممكن است منجر به تشویق تلویحی كاركنان به رفتارهای نامناسب شود.
مقاومت‌های رایج در برابر تغییرات، نباید دست‌كم گرفته شوند. مدیران و تاجران بی‌اطلاع از مسائل مالی، فكر می‌كنند كه سیستم مالی موفق سیستمی است كه به طور ماهانه گزارش‌های مالی تهیه كند و به تراز دفاتر حسابداری و مالی بپردازد. سوال آنها این است كه «چه اشكالی در سیستمی كه همه ماهه به نتایجش دست پیدا می‌كند، وجود دارد؟». به این گروه باید به دقت و حوصله تمام، معایب سیستم سنتی برمبنای حجم و مزایا و بهبودهای بالقوه سیستم جدید و تاثیر آن را بر تصحیح تصمیم‌گیری‌های نادرست گذشته نشان داد. در چنین مواقعی استفاده از فنون شبیه‌سازی بسیار مفید است.
درجه بی‌اعتمادی گروه‌های مختلف استفاده‌كنندگان، نسبت به اعداد و ارقام جدید محاسبه شده توسط سیستم هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت، نباید از سوی تیم طراحی دست‌كم گرفته شود. با ردیابی صحیح و دقیق بهای تمام‌شده توسط سیستم ABC/ABM نتایج بهای تمام‌شده تولیدات، خدمات یا خروجی‌های فرایند، اختلاف قابل توجهی با آنچه كه توسط سیتم‌های سنتی به دست می‌آید، خواهد داشت. این اختلاف، شك و شوك سازمانی نیرومندی به وجود می‌آورد. بنابراین، بایستی نتایج حاصله و مستندات محاسبه‌شده را به تدریج به اركان مختلف سازمان مخابره كرد.
بعضی از قسمت‌های سازمان به شدت تحت تاثیر هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت قرار می‌گیرند. به عنوان نمونه، مدیران تولید كه مسئول تولید محصولات با حاشیه سود مشخص هستند، زمانی كه ببینند حاشیه سود محاسبه‌شده در سیستم سنتی، توسط سیستم ABC/ABM رد شده یا بسیار كمتر از قبل ویا حتی تبدیل به زیان شده است، به شدت با حضور سیستم‌های هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت در سازمان مخالفت می‌كنند.
ممكن است مهندسی طراحی سیستم‌های ABC/ABM بسیار سختگیرانه باشد، به جزئیات به طور زیاده‌روی پرداخته شود و به تمامی روش‌هایی كه داده‌هایشان مفید به نظر نمی‌رسید ایراد وارد شده باشد. اینكه سیستمی معتبر است یا خیر، اغلب مسئله‌ای توافقی است. اگر دقت سیستمی بارها مورد امتحان قرار گیرد، عاقبت آن سیستم مورد شكست یا ایراد قرار می‌گیرد.
عیب دیگر چنین سیستم‌هایی عدم تعریف دقیق یا تعریف ضعیف فعالیت‌ها، وجود تعداد زیاد فعالیت‌های محرك هزینه و عدم وجود موضوعات هزینه مشخص است كه مصرف‌كننده فعالیت‌ها باشند. در طراحی سیستم‌های ABC/ABM می‌بایستی در شناسایی فعالیت‌ها و طبقه‌بندی فعالیت‌های مشابه، دقت كرد و از تعدد بیش از حد مراكز هزینه و سطوح فعالیت‌ها دوری جست.
۲) موارد عدم پذیرش توسط استفاده‌كنندگان
استفاده‌كنندگان ، ممكن است به دلیل موارد ذیل، سیستم‌ هزینه‌یابی/مدیریت را برمبنای فعالیت رد كنند:
▪ كاركنان قسمت فروش و بازاریابی نمی‌دانند چگونه در برابر نتایج جدید حاشیه فروش محصولات، واكنش نشان داده و عمل مناسب انجام دهند. آیا آنان همچنان باید به تولید، بازاریابی، فروش وخدمات خود ادامه دهند یا خیر. مدل هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت مشكل كم‌نمایی بهای تمام‌شده محصول در حجم تولید كم و بیش‌نمایی بهای تمام‌شده محصول در حجم تولید بالا را حل می‌كند و به‌این‌وسیله اطلاعات جدید را در اختیار تصمیم‌گیرندگان قرار می‌دهد.
▪ سیستم‌های ABC/ABM تمام اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری تولید و برنامه‌ریزی را فراهم نكرده و مصارف گوناگون و نامناسب منابع و هزینه‌های آنها را منعكس نكند. استفاده از ABC/ABM ممكن است به نتایج جدیدی در مورد استراتژی‌های بازار، تولید و موقعیت كالاها در چرخه تجاری دست‌یابیم و در نتیجه اطلاعات بیشتری توسط مدیران در تصمیم‌گیری‌های مرتبط با مشتریان، بازار و عملكردهای مربوط به كار گرفته می‌شود.
▪ به طرحهای ABC/ABM به‌عنوان برنامه بهبود رقیب نگریسته شود، در حالی كه ABC/ABM توانایی‌های برنامه‌های بهبود موجود را افزایش می‌دهد. نكته مهم اینجاست كه بهبود مستمر، رمز بقای سازمان در محیط تجاری بسیار رقابتی امروزی است. با رشد تكنولوژی و به‌كارگیری علوم جدید، طراحی و پیاده‌سازی سیستم‌های اطلاعاتی مدرن كه خروجی‌های واقعی‌تری به همراه داشته باشند، نیاز اساسی سازمان است.
▪ داده‌های سیستم ABC/ABM ممكن است موجب رنجش بعضی از كاركنان شود. ممكن است باعث شود در مورد نحوه كار بعضی كاركنان تجدیدنظر شود، شیوه‌ها و عملكردها و راه‌های جدید انجام كار درنظر گرفته شود و یا نسبت به حذف، جابجایی یا جایگزینی بعضی كاركنان یا تجهیزات اقدام شود. سیستم هزینه‌یابی برمبنای فعالیت، سرپرست هر قسمت شغلی را وادار می‌كند تا كار را به شیوه‌ای انجام دهد كه محصولات هزینه‌یابی، عملیات انجام و عملكردها عادلانه‌تر اندازه‌گیری شود.
۳) موانع سازمانی
موانع سازمانی موفقیت ABC/ABM شامل شرایط و موارد زیر است:
▪ پس از شروع هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت، قدم‌های بعدی به آهستگی برداشته شود. اگر مراحل مختلف پیاده‌سازی طرح‌های ABC/ABM زیاد به طول انجامد، انرژی زیادی به‌هدررفته و منابع‌انسانی و سازمانی زیادی نیز زائل می‌شود. لازم است كه گروه اجرایی پیاده‌سازی، به طور تمام‌وقت به كار گرفته شوند وطی مدت‌زمان معقولی طرح پیاده‌سازی را به اتمام رسانند تا علاقه‌مندی بیشتری را به سوی به‌كارگیری سیستم جدید، جلب كنند.
▪ اگر قسمت موردنظر صرفاً مركز هزینه بوده و مسئولیتی در قبال سود یا زیان نداشته باشد كمتر مورد توجه قرار می‌گیرد و جذابیتی برای استقرار سیستم‌های جدید به وجود نمی‌آورد. آشنایی مراكز هزینه با یكدیگر و ایجاد رقابت بین آنها از طریق تشویق كردن در كارایی بیشتر فعالیت‌ها و حذف فعالیت‌های زائد و بدون ارزش‌افزوده به جدیت و جذابیت به‌كارگیری سیستم جدید می‌انجامد.
▪ پراكندگی كمی در مورد اعداد و ارقام به دست‌آمده تولیدات نهایی وجود داشته باشد. متعاقباً ممكن است بهای تمام‌شده هریك از اجزای تولیدات یا خدمات به‌طور نامناسب محاسبه یا میانگین آنها درنظر گرفته شود كه خود باعث می‌شود تغییرات كمی در قیمت‌های نهایی به وجود آید.
▪ مدیران ارشد سازمان، مستقیماً عملیات اجرای ABC/ABM را در اختیار بگیرند و به تعریف استانداردها و تعریف فعالیت‌ها بپردازند. این امر، مانع درگیر شدن و مشاركت سایر استفاده‌كنندگان و كاركنان می‌شود و بسیاری از مزایای سیستم جدید از بین می‌رود.
▪ با استفاده از تكنیك‌های جدید مدیریت هزینه در بهبود بهره‌وری و پشتیبانی تصمیمات، تجربیات گذشته در سازمان بدون استفاده بماند و متخصصان قبلی نیز نیاز به آموزش‌های جدید پیدا كنند. اگر چنین آموزش‌ها و تغییر دید‌گاه‌هایی به‌وجود نیاید، از سیستم‌های جدید به‌طور مناسب استفاده نخواهد شد.
▪ شهرت و اعتبار هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت به عنوان ابزار بهبود، به وسیله مخالفان و به بهانه پرهزینه و ناكارامد بودن، از بین برود. ارائه تجربیات موفقیت‌آمیز دیگر شركت‌ها و تاثیر به‌كارگیری شیوه هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت بر بهبود وضعیت‌ها، روشی مناسب برای حل این مشكل است.
۴) دیگر موارد ایجاد اشكال
▪ سرگروه تیم طراحی، فاقد جسارت كافی برای ایجاد تغییرات باشد. سرگروه یا مسئول تیم طراحی باید علاقه‌مندترین فرد از میان افراد صاحب صلاحیت بوده و آماده دریافت و تحلیل انبوهی از اطلاعات و عقاید و كار تحت شرایط سخت باشد.
▪ آموزش و آگاهی‌رسانی در مورد ABC/ABM به شرطی اتفاق می‌افتد كه استفاده‌كنندگان داخلی از مزایای آن بهره‌مند شوند و به افراد متناسب با عملكردها وشرایط سازمانی آموزش داده شود. در غیراین‌صورت، افراد ناآگاهانه به استفاده غیرمفید از سیستم می‌پردازند.
▪ محرك‌های هزینه فعالیت‌ها، نرخ یا الگوی مصرف مربوط به فعالیت‌های مختلف را بخوبی منعكس نكنند. اگر محركهای هزینه همبستگی ضعیفی با هزینه فعالیت‌ها داشته باشند در نهایت گزارش‌های سیستم ABC/ABM نیز به‌دور از واقعیت و گمراه‌كننده خواهد شد. در انتخاب محرك‌های هزینه باید به عواملی نظیر هزینه‌های تعیین محرك، همبستگی بین فعالیت و محرك فعالیت و آثار رفتاری ناشی از تعیین محرك، دقت شود.
▪ داده‌های قابل اندازه‌گیری مانند تعداد جابجایی مواد، ساعات انجام انواع مختلف فعالیت‌ها، میزان مصرف منابع و... غیرقابل دسترس وناآماده باشند. بنابراین، در مرحله طراحی ابتدا ضروری است نسبت به شناخت كامل، مستند‌سازی و كمی‌سازی داده‌های مورد نیاز اقدام شود.
▪ دامنه مدل بهای تمام‌شده، تنها محدود به عملیات تولید شود و بسیاری از جنبه‌های مهم و بااهمیت سازمان‌ها نظیر تحقیق و توسعه، طراحی، بازاریابی، توزیع و خدمات پس از فروش را دربرنگیرد. هزینه‌یابی/ مدیریت برمبنای فعالیت، بخشی از بدنه سیستم كیفیت جامع سازمان است و تمام اركان سازمان را تحت تاثیر منافع خود قرار می‌دهد.