استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

با افزایش شمار افراد جوانی كه در سراسر دنیا راه خود را به جایگاه مدیریت باز می كنند، فراگیری چگونگی نظارت اثر بخش بر كاركنان اهمیت می یابد.
مردیت استانتون هنگامی كه كریستی میكاك در سن ۲۵ سالگی برای نخستین بار به سمت مدیریت رسید راه خود را در مسیر این حرفه باز كرد. او كه هم اكنون ۳۱ سال دارد مدیر خدمات حسابرسی شركت تبلیغاتی و روابط عمومی د سامیت گروپ كامیونیكیشنز در شهر سالت لیك است. میكاك می گوید: "فكر می كنم كه برای مدیریت كمی جوان هستم. در شكل قدیمی این اتفاق معمولا در سن ۴۰ سالگی می افتد."
میكاك بخشی از یك گرایش رو به رشد در ایالات متحده است كه شركت ها، تازه فارغ التحصیان بی تجربه یا كم سابقه را در زمینه مدیریت به سمت های بالا و نظارت بر افرادی با بیش از ۲۵ سال سابقه كار منصوب می كنند. كریستی میكاك می افزاید: "گروه من به نسبت جوان است. فكرمی كنم بسیاری از افراد جوان احساس می كنند در حرفه هایشان بسیار با تجربه تر و پیش تر هستند، اما در واقع چنین نیست."
در گذشته، ارشدیت برای بالا رفتن از پله های ترقی در شركت ها ضروری بود. ممكن است این مقوله رو به زوال باشد. میكاك می گوید: "آنها می خواهند كه در سمت های نخست و با بالاترین حقوق ها وارد شوند. ممكن است با یك فرد ۲۴ ساله مواجه شوید كه مدیریت یك بخش را بر عهده دارد، زیرا فن آوری، گرداننده این بخش است."
لوری روسو، قایم مقام ۲۸ ساله شركت استانتون كامیونیكیشنز در واشنگتن دی سی می گوید كه با این وجود افراد جوان تر نباید انتظار داشته باشند كه مشاغل مدیریتی به آنان واگذار شود. "فكر می كنم انتظار دریافت چیزی كه از راه نرسیده به شما اعطا شود غیر واقع بینانه است و طرز فكر درستی نیست. شما عوارضی می پردازید، چرا كه باید یاد بگیرید. سرعت جامعه ما چنان بالا رفته است كه افراد نمی خواهند برای هیچ چیز صبر كنند."
● تنش تربیتی
آیا این تفاوت نسل بین كارمندان مسن تر و مدیران جوان مشكلاتی را در محل كار موجب می شود؟ مطالعه جدید سازمان كار و خانواده های نیویورك نشان داد كه كارمندان مسن (افراد ۵۸ سال به بالا) معمولا مشكلی با همكاران جوان تر ندارند. در حقیقت این پژوهش نشان داد كه كارمندان مسن تر همكاران جوانتر خود را با كفایت، پشتیبان و پذیرا می دانند.
اما این بدان معنا نیست كه در دفاتر كار همه چیز بین همكاران مسن تر و جوان تر بدون نقص است.
روسو می گوید: "افرادی كه می بایست ۱۵ تا ۲۰ سال سابقه كار می داشتند تا به این سمت نایل شوند، شما افراد جوان تر را جدی نمی گیرند، زیرا فكر می كنند كه تجربه كافی ندارید."
استیو كارنی، نویسنده كتاب "رویداد نامه كار گروهی'' كه پیشنهاداتی را در زمینه انجام كار گروهی در محل كار ارایه می دهد می گوید: "دید من نسبت به مدیران جوان این گونه است كه كارمندان مسن تر را خطری برای جایگاهشان می دانند و با ترس و عدم اطمینان به مدیریت می پردازند."
● روش های مدیریت
مدیران خوب بدون اینكه سن یا سابقه شان در این زمینه دخالتی داشته باشد از چندین فن برای توسعه روابط كاری موثر با گروهشان استفاده می كنند. پیشنهاد میكاك "كشف انگیزه واقعی فردی" و درك آن چیزی است كه برای افراد ویژه محسوب می شود. او به طور مشخص برای علاقمندان به ورزش های سخت بلیت مسابقات تهیه می كند و حتی برای زنی كه درگیر یك رابطه از راه دور است بلیت هواپیما می خرد.
روسو می گوید كه او نیز با ترتیب دادن چنین روابط شخصی با همكاران و مراجعان به این نتیجه رسیده است كه "بنابر دریافت عمومی به نظر می رسد كه مشكلات به وجود آمده هر چه كه باشند راه حل انسانی، همیشه پاسخگو است."
رابطه شخصی با اعضای گروه كارمندان می تواند همچنین به میزان بالاتری از كار گروهی ختم شود. كارنی می گوید: "بر كار گروهی و انجام آن و نه بر مقام و قدرت تمركز كنید. اگر می خواهید كارتان را به بهترین نحو انجام دهید هر همكار را به چشم منبعی برای كمك به شما و گروه نگاه كنید."
همه كارمندانتان را هم سطح بدانید و فكر نكنید كه تحت سلسله مراتب كاری مشغول به كار هستند و برای انجام كار، هماهنگ عمل نمایید. به گروهتان مسوولیت بیشتری بسپارید تا بر وجه گروهی كار افزوده شود و به ویژه هنگامی كه كارمندانتان طرحی را با موفقیت به انجام می رسانند از آنها قدردانی كنید.
میكاك به شدت عقیده دارد كه قدردانی دایمی از كار گروهتان در نهایت منجر به كسب احترام بیشتر در جایگاه مدیریت و سطح بالاتری از تولید می شود. او می گوید: "من دریافتم كه تقویت مثبت بسیار فراتر از وادار ساختن افراد به فرمان بردن عمل می كند." اگر افراد تشویق شوند كه كارشان را به خوبی انجام دهند "فكر می كنم به آنها چیزی بسیار بیش از حضور روزانه در محل كار اعطا می كنید."
با همه این ها هیچ یك از این موارد نمی توانند بدون صرف وقت قابل ملاحظه با گروهتان به دست آیند. مشاورات طولانی از طریق پست الكترونیك و تلفن را با كارمندان كنار بگذارید و وقت خود را صرف ملاقات با آنها نمایید. بحث درباره كار و پیشرفت افراد در شركت از طریق بازنگری های متناوب یا جلسات منظم و برنامه ریزی شده كمك كننده است.
میكاك می گوید: "فكر می كنم گاهی از اوقات، هنگامی كه به مدیریت بالایی می رسید از فعالیت های روزمره فاصله بسیاری می گیرید و به شدت بر رشد یا توسعه كار متمركز می شوید. من مایلم مطمئن شوم كه افراد در تكاپو هستند و از شغلشان رضایت بسیاری كسب می كنند."
دن كافلین نویسنده كه در كتابهایش به ایجاد موفقیت بیشتر در شركت ها می پردازد برای مدیران جوان پیشنهاد كوچكی دارد: بخوانید. ارتباط خود را با مشغولیت های مشاغل دیگر حفظ كنید و به طور دایمی خود را از جزییات شركت با خبر نگاه دارید. او می گوید: "در اندك زمانی دانسته های شما به اندازه یك مدیر ۶۰ ساله خواهد بود كه هیچگاه مطالعه نمی كند."
● گرایش های آینده
بسیاری از صاحب نظران بر این باورند كه به دلیل نقش رو به رشد فن آوری و تقاضای بالای تولید، گرایش اعطای مدیریت به افراد جوان تر ادامه خواهد یافت.
میكاك می گوید: "من فكر می كنم با وجود فن آوری، افرادی كه تازه فارغ التحصیل می شوند آماده گردانندگی هستند. اگر كسی را انتخاب كنید كه در دهه ۴۰ یا ۵۰ زندگی باشد بدون شك با مانع فن آوری مواجه خواهید شد."
علاوه بر آن روسو می گوید كه افراد جوان استخدام خواهند شد زیرا "گروه كارمندان چنان كوچك است كه باید تولید بالا باشد. نسل ما از دید من كار خود را بسیار خوب انجام می دهد. همه جریان مربوط به ابتكار و استفاده از موقعیت هایی است كه برایتان فراهم می شود."