برای اینکه فعالیتهای تحول سازمان موفقیت آمیز باشند ، نیاز به نوعی رهبری است که جان کوتر آن را از مدیریت متمایز می گرداند . به اعتقاد کوتر ، مدیریت درگیر « سازماندهی و کار گزینی » ، «برنامه ریزی و بودجه بندی » و « کنترل و مشکل گشایی » می باشد . بر عکس رهبری درگیر « تدوین جهت » و سمت گیری سازمانی است که مشتمل بر تدوین یک تصویر از آینده و استراتژیهایی برای تحقق آن می باشد ، « هماهنگی و اتحاد افراد که مستلزم ابلاغ جهت مطلوب و ایجاد همکاری است ؛ و « برانگیختن و الهام بخشی » که کوتر مدعی است اغلب مستلزم « توسل به نیازهای بسیار اساسی انسان و ارزشها و احساسات او می باشد » به گفته کوتر اگر سازمانها بخواهند توفیق دائم داشته باشند باید با هم به رهبری و هم به مدیرت اثر بخش توجه کنند.

رهبری :

رهبری ، یک رفتار چند بعدی است . این ابعاد گر چه متعدد و معیت است ، اما وابسته به شخصیت رهبر و الزامات وظیفه ای مورد عمل او و زیر دستانش تغییر می کند . البته خواستگاهها و موقعیتها ، نیازها و انتظارات زیر دستان او و همچنین محیط سازمانی و فیزیکی که او و همکارانش در آن اشتغال می ورزند نیز دامنه این ابعاد را تغییر می دهد.

عناوین « رهبر» و « مدیر » را نباید به جای همدیگر به کار گرفت ، زیرا رهبری نیز مجموعه مدیریت بوده و یکی از عناصر آن را تشکیل می دهد. مدیران وظایفی مانند ابداع و خلاقیت ، برنامه ریزی ، سازماندهی ، ایجاد انگیزه ، ارتباط گیری و نظارت و کنترل را انجام می دهند . و ضرورتی که این وظایف را امکانپذیر می سازد ، رهبری و هدایت است .

هدف و نیاز رهبری :

رهبری موثر باید مسیری را در جهت هدایت تلاشهای همه کارکنان برای به انجام رساندن اهداف سازمان ، فراهم آورد . وجود رهبری یا هدایت ، ممکن است حلقه اتصال موجود در میان اهداف فردی و سازمانی ، ضعیف یا گسیخته شود ، این موضوع می تواند به یک موقعیت نا بهینه ای منجر شود که در آن ، کار انفرادی صرفا" در جهت دستیابی به اهداف فرد انجام می گیرد و در عین حال کل سازمان ، کارایی و کفایت خود را از دست داه و از دستیابی به اهداف خویش باز می ماند .

« دیویس » تاکید می کند که :

« ... اگر چه بدون رهبری نیز یک سازمان وجود خواهد داشت ، اما گونه ای آشفتگی و بلا تکلیفی بین انسان و ماشین حاکم خواهد بود . رهبری ، آن نوع توانایی است که دیگران را وادار می سازد تا با حرارت و علاقه ای خاص ، اهداف مشخصی را دنبال کنند . باید توجه داشت که این همانا عامل انسانی است که گروهی را به دور هم گرد آورده و مقید می سازد و آنان را در جهت رسیدن به اهداف بر می انگیزاند. مادامی که رهبر ، نیروی تحرک و انگیزش رتا در کارکنان القا نکند و آنان را به سوی اهداف هدایت ننماید ، فعالیتهای مدیریت ، همچون برنامه ریزی ، سازماندهی و تصمیم گیری ، به مثابه پیله ابریشم ، بی حرکت و خنثی خواهد بود . این ، رهبری است که نیروی بالقوه را به بالفعل تبدیل می سازد . این عامل ، در نهایت ، تمام زمینه های بالقوه ای را که در سازمان و در افراد وجود دارد . هم راستا می کند و نتایج موفقیت آمیزی را به همراه می آورد »

شیوه های رهبری :

مدیر ، روش یا سبک رهبری را با این هدف انتخاب می کند که بتواند به عنوان یک رهبر ، بیشترین نفوذ را از اثر بخشی خود کسب کند . چه بسا که با تکیه بر یک شیوه رهبری نامناسب و یا فن انگیزشی ناهماهنگ ، اهداف سازمانی دچار لطمه خواهد شد و ممکن است کارکنان نیز احساس رنجش و بی میلی ، ستم دیدگی ، نا امنی و نارضایتی کنند .

نوع شناسی نظریه رهبری :

آرتور جاگو در سال 1982 یک نوع شناسی از نظریه های رهبری ارائه نمود که در آن کلیه ی نظریه های رهبری را در چهار نوع تقسیم بندی کرد .

نظریه های رهبری

نگرش

جهان شمولی اقتضایی

صفات رهبری

سبکهای رهبری مدل باس

مدل برنارد باس اولین بار در سال 1985 مطرح گردید که از سه سبک رهبری تحولی تبادلی و عدم مداخله گر تشکیل شده است .

سبک رهبری تحولی :

در سال 1978 میلادی توسط برنز ، وی نشان داد که رهبران تحولی صاحب بینش هستند و دیگران را برای انجام کارهای استثنایی به چالش و تلاش وا می دارند . برنارد باس در سال 1985 در ادامه فعالیت های برنز و گسترش پژوهش ها به توسعه ی نظریه ی رهبری تحولی پرداخت . در سبک تحولی ، رهبر می کوشد تا وضعیت را برحسب اهداف و جریانات جدید سازمان تغییر داده ، نیازهای سطح بالای پیروانش را برانگیزد و سطح تلاش آن ها را فراتر از انتظارات سازمان ارتقاء بخشیده و به قابلیت و توانایی آن ها در نیل به اهداف سازمان اعتماد کند .

مزایای سبک رهبری تحولی به نظر هال و دیگران :

v رهبری تحولی پیروان را به تلاش بیش تر تشویق می کند تا فراترازحد تصور وانتظار حرکت کند

v تاثیر مثبتی بر رضایت و عملکرد افراد و تیم ها دارد

v منجر به سطح بالاتری از تعهد سازمان و اعتماد نسبت به رهبری می شود

v تعهد را میان پیروان تشویق می کند زیرا آن ها را در آرمان و ارزش های سازمان سهیم می داند

v رضایت شغلی را افزایش داده ، غیبت از کار را کاهش داده و بهره وری و روحیه ی کارکنان را ارتقاء می دهد .

ویژگیهای رهبری تحولی نظر هال و دیگران (2004)

v رهبری تحولی دارای ویژگیهای هستند که به شرح ذیل می توان بیان داشت.

v توانمند سازی پیروان به منظور انجام آن چه که برای سازمان بهتر است

v به نقطه نظرات همه ی اعضا گوش داده تا روحیه همکاری را ترویج دهد .

v استعداد های بالقوه کارکنان را در سازمان شکوفا می سازد

v کارکنان خشنود و اثر بخش را پرورش می دهد .

v زمینه را برای مشارکت کارکنان در تحقق اهداف سازمان ایجاد می کند .

v به عنوان یک عامل تغییر در سازمان عمل نموده و کارکنان را با ایت تغییرات آشنا می سازد

v به یادگیری کاملا" علاقمند است .

v زیر دستان را برای کسب مهارتهای لازم آموزش می دهد .

ویژگیهای رهبران تحولی از نظر باس :

vجاذبه بالا : رهبران پر جاذبه از قدرت و نفوذ زیادی برخوردارند . آن ها با تحریک احساسات ، ایمان ، صداقت ، وفاداری و اعتماد روی زیر دستان نفوذ زیادی دارند .

v ایجاد بینش و بصیرت : رهبران تحولی با القاء عقاید و ایجاد یک درک روشن از مسیر در جهت ارتباط زیر دستان با دیگران بینش قوی ایجاد می کنند .

v الگو گرایی : ارائه عقاید روشن و محکم و زنده کردن ارزش های زیر دستان ، و شناسایی کارکنان با انگیزه و پر تلاش به عنوان کارکنان نمونه

v انگیزه الهام بخش : رهبر تحولی پیروان خود را به سمت مقصد و هدف معینی هدایت می کند .

vترغیب عقلانی : از کارکنان می خواهد که به بررسی شرایط قدیمی با شیوه های جدید بپردازند . زمینه های خلاقیت ، نو آوری و حل دقیق مسائل توسط کارکنان را افزایش می دهد.

v ملاحظه گرایی فردی : رهبر تحولی به تفاوت های فردی توجه نموده با تک تک کارکنان خود ارتباط برقرار کرده و به هدایت ، سرپرستی و راهنمایی آن ها می پردازد .

v ایجاد تغییرات بنیادی : رهبر تحولی در سازمان آغاز گر تغییرات هستند . آن ها به وضع موجود راضی نبوده و به دنبال تغییرات مطلوب برای رسیدن به اهداف خاص هستند .

رهبری تبادلی :

روشه ، بکر و روس به نقل از برنز (1999) رهبری تبادلی را چنین تعریف می کند .

" رهبر با هدف مبادله چیزهای با ارزش از قبیل پرداخت دستمزد به کارکنان برای تلاش و مهارت های آنان آغاز گر ایجاد ارتباط با آنان است. رهبری تبادلی مستلزم توافق بین رهبر و زیر دست جهت رسیدن به هدفی خاص است .

اجزاء یک رهبری تبادلی :

اولیو و باس (2002) سه جزء رهبری تبادلی را به شرح ذیل بیان می کنند .

v پاداش احتمالی : شامل پرداخت دستمزد برای کارهای که خوب انجام شده و تنبیهات احتمالی نیز زمانی که انجام وظیفه رضایت بخش نیست .

v مدیریت مبتنی بر استثناء : ( دوشکل )

v الف) مدیریت مبتنی بر استثناء فعال : رهبر روش هایی برای کنترل انحرافات و اشتباهات در نظر می گیرد

v ب) مدیریت مبتنی بر استثناء منفعل : رهبران تا مسایل جدی نشده دخالت نمی کنند و تا موقعی که اشتباهات توجه آنان را به خود جلب نکند در انجام اقدام اصلاحی صبر می کنند .

سبک رهبری غیر مداخله گر ( از نظر باس و دیگران ) :

این نوع از رهبران از مسئولیتها اجتناب می کنند و در ساخت دهی تصمیمات موفق نیستند ، وقتی که مورد نیاز هستند غایبند در بیان دیدگاه های خود در مورد موضوعات مهم مقاومت می کنند ، منتظر می مانند تا پیروان انحراف از استانداردها را گزارش دهند و به طور فعال و موثر عملکرد پیروان را کنترل نمی کنند .

این نوع سبک رهبری به زیر دستان خود اجازه می دهد تا هر آن چه را که دوست دارند انجام دهند . چنین رهبرانی از دخالت کردن و درگیر کرد خود در مباحث اجتناب می ورزند . اغلب غایب ، غیر ساخت مند و بی تفاوت هستند . در عین حال کمنترین سبک فعال نیز می باشند . در این نوع سبک رهبری ، رهبر از تصمیم گیری خوداری نموده و مسئولیتها را واگذار می کند . انگیزش در رضایت پیروان به حداقل رسیده و دور اندیشی در رهبر از بین می رود .

برخی از عوامل که بر سبک یک رهبر تاثیر می گذارد :

v شخصیت رهبر : شامل ارزش های رهبر ، احساس امنیت ، شایستگی در پیروان و ترجیح یک سبک ویژه است .

v ویژگیهای پیروان : شامل هوش ، تحصیلات ، تجربه ، نیازها ، خواسته ها ، الهامات ، انگیزش و حس مسئولیت هستند .

v وضعیت : شامل شرایط اضطراری ، انعطاف پذیری در فرآینده یا برنامه درسی ، رسم و سنت مدرسه یا دانشگاه ، بسط روحیه تیمی و فشار زمانی است .

v محیط سازمان : تجربیات زیر دستان ، تغیر پذیری انگیزهای فرد و روابط بین فردی را مورد تاکید قرار می دهد .

v محیط اجتماعی : محیط اجتماعی : با چالش های اتحادیه های صنفی کارکنان ، قوانین دولت ، اعتراضات افراد ( مثلا" معلمان ، دانش آموزان یا دانشجویان ) .

عواملی که رهبری را اثر بخش می سازد :

v سلامتی روانی و فیزیکی : عقل سالم در بدن سالم

v دانش و فراست : که رهبر دانش را به روز کند

v اهداف روش و ارزشمند : اقدامات بدون جهت های روشن به جایی نخواهد رسید .

v اعتقاد : اعتقادات بزرگ ، مادران کردارهای بزرگ هستند .

v احساس مسئولیت ، مسئولیت را با میل و رغبت انجام دهد

v انگیزش : انگیزش اثر بخشی از درون فرد نشات می گیرد

v ابتکار : ابتکار و پیشقدمی ، پیش نیازهای رهبری اثر بخش هستند .

سبک مدیریت علمی :

تیلور روش علمی را برای افراد در سر کار بوجود آورد . تفکر علمی مدیریت او بر پایه دو آز مایش علمی به نامهای مطالعه زمان و مطالعه حرکت به ترتیب برای تعیین زمان استاندارد و کار استاندارد شکل گرفت .

سبک مدیریت علمی تاکید می کند که مدیریت یک سازمان حرفه ای باید از امور و عواطف انسانی جدا شود . در حقیقت این کارکنان هستن که باید خود را با سبک مدیریت وفق دهند .

تیلور در سال 1911 کتاب اصول مدیریت علمی را منتشر کرد . و چهار اصل را به عنوان اصول مدیریت علمی پیشنهاد کرد .

v مدیریت باید علمی باشد . که دانش علمی جانشین تجربه و خطا می شود

v انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد

v آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد

v روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد .

نتیجه کلی :

برای موفقیت یک سازمان باید به هر دو مقوله مدیریت و رهبری توجه داشت هر چند که یک مدیر موفق می تواند با توجه به مهارتها و وظایفی که برای وی بر شمرده ایم سازمان را به سوی اهداف خود پیش ببرد اما این مهارتهای مدیریتی برای موفقیت در جهان صنعتی امروز کافی نیست . از سوی دیگر در طول تاریخ ثابت شده است که موفقیت یا شکست جنگها ، امور تجاری ، مسابقه های ورزشی و گروههای معترض سیاسی تا حدود ریادی به رهبری آنها مربوط می شود . به گونه ای که « بنیس » یکی از نظریه پردازان در مدیریت در اهمیت رهبری معتقد است که برای بقاء در قرن بیست و یکم ما نیازمند نسل جدیدی از رهبران هستیم بنابراین باید مدیران سازمان ها در درجه اول به وظایف توجه داشته باشند و در درجه دوم با شناخت اساسی از تفاوت میان مدیریت و رهبری بتوانند با ترکیب مدیریت و رهبری برای تحقق سازمان گام بردارند .