مهم ترین وجه مشتری مداری، ارزش آفرینی است. ارزش آفرینی به معنای رویکردی است که یک سازمان در قبال همه ذینفعان و به ویژه مشتریان خود در پیش می گیرد و در آن مشتری را محور همه فعالیت ها و فرایندهای خود قرار می دهد و از منظر او سازمان را به نحوی مهندسی می کند که محصولات و خدماتی که ارائه می دهد نیازها و خواسته های مشتری را تأمین کند. فلسفه وجودی سازمان باید با ارزش آفرینی آغاز شود و در آن، ارزش، توسط مشتری تعریف شود. در طرح ارزش آفرینی سازمان برای مشتریان، فعالیت های غیرارزش آفرین حذف می شود و زنجیره فعالیت ها و فرایندهایی شکل می گیرد که شروع آن خواست و نیاز مشتری و پایان آن رضایت و خشنودی وی باشد.
مشاهده، تنظیم و جهت دهی فعالیت ها و فرایندهای سازمان از نگاه مشتری باعث می شود که سازمان، مشتری را در تمامی زمینه های کاری خود، از طراحی محصول تا بازاریابی، آموزش، توسعه، فروش، ارزیابی عملکرد و پاداش دهی مشارکت دهد و پیشنهادها و نظرات او را در نظر بگیرد. در این میان، مشتریان ناراضی و ناخشنود که با انتقاد و ارائه راهکارهای بهبود، سازمان را به چالش می کشند جایگاهی ویژه می یابند و مهم ترین منبع یادگیری محسوب می شوند. کارکنان نیز در صف مقدم خدمت به مشتری و جلب رضایت وی قرار می گیرند و سازمان برای تحقق ارزش آفرینی به مشتریان، به کارکنان نیز بها می دهد به این ترتیب همه سرمایه های فکری و سازمانی در خدمت حفظ سرمایه مشتری به کار گرفته می شود.
سرمایه مشتری، مهم ترین نامشهود هر سازمانی است. سرمایه مشتری نشانگر ارزش روابط شرکت با افراد یا سازمان هایی است که به آنها کالا یا خدمات می فروشد. شاخص های سرمایه مشتری عبارتند از: سهم بازار، نگهداری مشتری، نرخ فرار مشتری و سود به ازاء هر مشتری. از این رو سازمان ها باید دانش شناخت مشتری را کسب کنند. همچون مشتریان فکر و عمل کنند. فعالیت ها و فرایندهای خود را با خواست و نیاز مشتریان همسو سازند. ارتباط با مشتری و خدمت به او با درک این که مشتری واقعی سازمان چه کسانی هستند آغاز می شود. سپس باید نیازها و انتظارات آنها را تشخیص داد و به طور مستمر بر نحوه خدمت به آنها نظارت کرد. در این میان، کارکنان سازمان در نوک پیکان خدمت رسانی به مشتریان قرار می گیرند. هیچ چیز بدتر از آن نیست که افرادی را آموزش و توسعه دهیم که خوب صحبت می کنند، اما یک کلمه از «مشتری» در صحبت های آنان وجود ندارد.
تعریف ارزش از دید مشتری
سازمان ها باید از دریچه چشم مشتریان به کارکنان و فرایندها و تصمیمات خود بنگرند تا بتواند خود را با انتظارات مشتریان همراستا سازند. دلیل این امر آن است که ارزش باید از سوی گیرنده آن تعریف و تعیین شود و نه صرفاً ارائه دهنده آن. از این رو لازم است سازمان ها یک «طرح ارزش آفرینی» از نگاه ذینفعان و از جمله مشتریان، تدوین و اجرا کنند. طرح ارزش آفرینی به این معناست که فعالیت ها، فرایندها و تصمیمات سازمان، دستاورد مثبتی برای همه ذینفعان و از جمله مشتریان ایجاد می کند. سازمان، زمانی ارزشمند، قابل احترام و تأثیرگذار است که مشتریان، ارزشی از اقدامات سازمان دریافت کنند. طرح ارزش آفرینی رویکردی یکپارچه است که نشان می دهد سازمان چگونه می تواند و باید در منظر ذینفعان و بویژه مشتریان، ارزش خلق کند. اگر سازمانی نتواند برای مشتریان خود ارزش آفرینی کند به مرور از ذهن و زبان مشتریان، خارج و از صحنه بازار محو می شود.
ارزش آفرینی برای مشتریان با تقویت قابلیت های سازمانی و توانایی های فردی محقق می شود. این دو، از جنس نامشهودهایی است که هویت یک سازمان را تشکیل می دهد و حتی قابل کپی برداری نیست. ارزش آفرینی از جنس اثربخشی است. به بیان دیگر، اثربخشی مقوله ای ارزش مدار است که از عدد و رقم فراتر می رود و به جهت حرکت سازمان مربوط می شود. مشتری مداری، نوعی ارزش آفرینی است که بیشتر به انجام کارهای درست برای مشتری مربوط می شود تا انجام درست کارها در سازمان. اگر امور سازمان در جهت مشتری انجام نشود، انجام هر کاری اشتباه است. کارهای اشتباه هرچه درست تر انجام شوند سازمان از مقصد دورتر می شود و خطاهای آن بیشتر می شود، اما اگر کاری درست انجام شود و حتی در مسیر انجام آن اشتباهی رخ دهد می توان آن را تصحیح کرد و در مسیر و مقصد رسیدن به هدف قرار گرفت.
فرایندگرایی در جهت مشتری مداری
سازمان ها، نهادهای اقتصادی و اجتماعی هستند که در جهت تحقق هدفی مشخص تشکیل شده اند. فعالیت ها و فرایندهای متعددی در درون سازمان برای دستیابی به هدف نهایی که ارزش آفرینی برای مشتری است صورت می گیرد. سازمان ها نباید در قید و بند انجام وظایف داخلی خود اسیر شوند و از انجام وظیفه اصلی غافل بمانند. نباید چنان شود که در سازمان همه مواظب باشند تا وظیفه ها بخوبی انجام شود، اما کسی توجهی به هم پیوندی وظیفه ها و تحقق نتیجه نهایی مورد انتظار مشتری نداشته باشد. بسیاری از وظایفی که کارکنان بر عهده دارند اصولاً برای تأمین خواسته های درونی سازمان انجام می شود و هیچ گونه کمکی به آنچه مشتری نیاز دارد، یعنی تولید با کیفیت برتر و بهای مناسب تر صورت نمی دهد. کارکنانی که در یک فرایند، مشغول هستند از یک طرف توجه به درون یعنی اداره خود و از طرف دیگر توجه به بالا یعنی رؤسای خود دارند و کسی نگاهی به بیرون یعنی مشتری ندارد. هدف نهایی آنان، کسب خشنودی رئیس است زیرا کسب درآمد و آینده آنها در دست رئیس است. در حالی که کسب و کار را باید بر پایه نظر مشتری بنا کرد. در روند فرایند محوری در جهت ارزش آفرینی برای مشتری، ویژگی های کار به جای سه واژه رئیس، فعالیت و وظیفه عبارت است از مشتری، فرایند و نتیجه. فرد خود را در برابر مشتری مسئول می داند. رسالت فرد، حل مشکل مشتری است. بنابراین باید سراسر فرایند کار را اجرا کند و به نتیجه دلخواه مشتری برسد. مسئولیت او رسیدن به نتیجه نهایی است و نه انجام وظیفه های مستقل یا پیروی از دستورات سرپرستان، زیرا مشتری صرفاً به یک چیز توجه دارد و آن حاصل کار و در واقع، ارزشی است که به وی ارائه می شود.
فرایند محوری از حجم کارهای غیرارزش آفرین می کاهد. در سازمان ها، گاه با گذشت زمان، حجم فعالیت های غیرارزش افزا چنان گسترش می یابد که از کارهای اصلی و ارزش افزا پیشی می گیرد. در حالی که برای مشتری، چگونگی انجام تک تک فعالیت ها در سازمان مهم نیست، نتیجه نهایی فرایند برای او مهم است. باید از حجم فعالیت های غیرارزش افزا در جهت ارزش آفرینی برای مشتریان کاست. به تعبیر پیتر دراکر، مشتری از حذف فعالیت هایی که ارزش آفرین نیست زیان نمی بیند. فرایندگرایی، مشتری را در مرکز دایره همه فعالیت ها قرار می دهد و هدف همگانی، جلب خشنودی و تأمین نیازهای او خواهد بود. با تثبیت و تقویت فرایندگرایی در سازمان، توجه کارکنان از رئیس به مشتری باز می گردد و مشتری در مرکز توجهات قرار می گیرد.
وجه اخلاقی مشتری مداری
سازمان ها باید به عنوان یک شخصیت حقوقی سعی در تجربه کردن قانون طلایی ارتباطات کنند که می گوید: هرچه را که بر خود نمی پسندی بر دیگران مپسند. درک تجربه مشتری به این معناست که سازمان ها بیاموزند مانند مشتریان فکر کرده و عمل کنند. سازمان ها باید از خود بپرسند اگر من مشتری این کسب و کار بودم آیا دوست داشتم به گونه ای که ما با مشتریان رفتار می کنیم با من رفتار شود؟ برای مشاهده کامل شرکت از چشمان مشتریان، مهم است که سازمان ها خود را در جایگاه مشتریان قرار دهند، یعنی یاد بگیرند مسائلی را که بهترین مشتریان آینده آنها ممکن است با آن مواجه شوند تجربه کنند و صرفاً از مشتریان نپرسند که چه می خواهند. بلکه آنچه را آنها تجربه می کنند پیش تر خود آنها تجربه کنند. بنابراین سازمان ها باید بتوانند تصور کنند پوشیدن کفش دیگران چگونه است. این یک امر اخلاقی است. شرکت هایی که پایبند اصول اخلاقی نیستند قادر به تولید محصولات با کیفیت نیستند زیرا از مشتریان و خواسته های آنان، درک روشنی ندارند.
همسویی و همسازی با نیازهای مشتریان
مشتری، مهم ترین موضوع در کسب و کار است. هماهنگی و تأمین رضایت مشتریان باید در همه جای شرکت جاری باشد. از مدیریت تا بخش های مالی، خدمات، توسعه محصول و فروش باید به رضایت مشتری اهمیت دهند. راه پیشتاز ماندن شرکت، نوآوری پیوسته در فرایندهای ارزش آفرین برای مشتری و همساز شدن با نیاز مشتریان است. تولید محصول و ارائه خدمت بر پایه خواست واقعی مشتریان باعث ارائه الگوها و رویکردهایی نظیر الگوی فروش بی واسطه شرکتی مانند «دل» شده که در سایه حذف هزینه انبارداری و پخش توسط واسطه ها، توانسته خدمات شایسته تر و ارزش بیشتری را با شتاب به مشتریان عرضه کند. به این ترتیب همه بخش های سازمان باید با مدل مشتری مداری فکر کنند، نیازهای مشتری را محور قرار دهند و با خواسته های در حال تغییر مشتری، همگام شوند. قسمت های بازاریابی، جذب و استخدام، بکارگیری، ارزیابی عملکرد، پاداش و حتی حاکمیت شرکتی نیز بهتر است با الزامات در خواست های مشتری خود را تطبیق دهند. سازمان باید بداند و بیابد که مشتریان دوست دارند چه چیزی را بیشتر یا کمتر در رفتارهای کارکنان سازمان ملاحظه کنند. مشتریان دوست دارند کارکنان اصلی چه مهارت ها، ارزش ها و هنجارهایی داشته باشند.
انتظارات مشتری باید توسط رهبران سازمان در فرهنگ آن ترجمه و پیاده سازی شود. به بیان دیگر، انتظارات مشتریان باید رفتارهای رهبران و کارکنان را جهت دهی کند.
نحوه ارتباط با مشتری
سازمان باید هرچه سریع تر و دقیق تر تغییرات نیاز و ذائقه مشتریان را درک و لمس کند. به این منظور باید به میان مشتریان رفت. مدیران و مسئولان و بویژه متولیان بخش های منابع انسانی، مالی، فروش و سیستم های اطلاعاتی باید در واحد خود نمانند و به میان مشتریان بروند. اگر سازمان منتظر گزارش ها بنشیند همیشه تأخیر شش ماهه وجود دارد. تنها راهی که می توان اطلاعات بیرونی را کسب کرد آن است که با مشتریان نشست و برخاست داشت.
هر سازمانی به تناسب نوع فرایند و فرهنگ سازمانی خود این کار را انجام می دهد. برای مثال شرکت «دل» برای این منظور نشست های دفاع از مشتری راه انداخته است. هر جمعه صبح ده ها نفر گرد می آیند و مسائل کلیدی مربوط به مسئولیت های سازمان در قبال مشتریان از جهت زمان پاسخگویی، نحوه فرایند سفارش و جنبه های دیگر مرور می شود. در این میان یک مشتری را که هفته پیش در مورد محصول شرکت با مشکل مواجه بوده می آورند و حرف او را می شنوند. به این ترتیب، حساسیت نسبت به نیازهای مشتری حتی به کارکنان طراحی و تولید نیز منتقل می شود. با این کار تمامی حوزه های مرتبط سازمانی، از بازاریابی و فروش تا مهندسی و طراحی، مسائل و مشکلات را به طور مستقیم از زبان مشتری می شنوند و در کار خود مورد استفاده قرار می دهند. جک ولش نیز در زمان مدیریت خود در جنرال الکتریک، فرایند خرده گیری و چاره جویی را برای این منظور راه انداخته بود.
تعامل مستقیم با مشتری غالباً به طور مؤثری می تواند چگونگی تفکر و رفتار مدیریت و کارکنان را نسبت به مشتریان تغییر دهد. دعوت از مشتریان برای شرکت در جلسات مدیریت نیز می تواند در این راه به کار آید. با مشارکت دهی مشتری در فرایندهای مخلتف سازمانی، تعهد او به سازمان افزایش می یابد. امروزه یافتن راه های خلاقانه برای مشارکت دادن هرچه بیشتر مشتریان در فعالیت های سازمان، در دستور کار قرار دارد. این مشارکت می تواند فرایندهای سازمانی نظیر: جذب و بکارگیری، آموزش و توسعه، طراحی ارزیابی و پاداش دهی را در بر گیرد. این نوع سازمان ها، گفته بنیانگذار تویوتا را در مدیریت ارتباط با مشتری به کار گرفته اند که گفته: پنجره را باز کن، دنیای بزرگی در بیرون وجود دارد. این نوع نگاه و تفکر، نگاه از بیرون به درون است، یعنی نگاه به کسب و کار از منظر مشتری و نه خود. اگر نیازها و فرایندهای سازمان را با این تفکر و از دید مشتری ببینیم، می توان کشف کرد که آنها چه می بینند و چه احساسی دارند. با این آگاهی می توان حوزه هایی را مشخص کرد که ارزش های جدید خلق شود. کیفیت محصولات و خدمات جز از این راه به دست نمی آید.
مشتریان ناراضی، منبع یادگیری
از مشتریان ناراضی به عنوان منبع یادگیری برای سازمان نام برده شده است. سازمان ها اگر به دنبال آن هستند که اقدامات و فعالیت هایشان اصلاح شود، هویت و فلسفه وجودی آنها معنا یابد و مسئولیت وجودیشان ایفاد شود باید فرایند اخذ مداوم بازخورد از مشتریان را تقویت کنند. جلب خشنودی مشتریان مستلزم آن است که سازمان بداند مشتریان چگونه تجربه خود را نسبت به سازمان بازتاب می دهند. جلب رضایت مشتریان را نیز نباید تنها از ذهن و زبان مشتریان راضی جستجو کرد بلکه باید به سخن و شکوای ناراضیان و ناخشنودان نیز به نیکی گوش فرا داد. مشتریان ناراضی، بزرگ ترین فرصت ها را در اختیار سازمان می گذارند. اگر از ایرادهای مشتریان به جای برخورد منفی و دفاعی، فرصت یادگیری و آگاهی فراهم آید حتی شکایت مشتریان می تواند بهترین راهنمای بهسازی کیفیت محصولات و خدمات باشد. لازم نیست که بهترین مشتریان، بزرگ ترین و یا بی دردسرترین آنها باشد. بهترین مشتریان آنهایی هستند که فرصت یادگیری و ارزش آفرینی فراتر از روند جاری را به سازمان عرضه می کنند، با سازمان به چالش برمی خیزند و باعث می شوند برای مسائل پیش رو، راه حل های تازه و کارآمد یافت شود.
نقش کارکنان در رضایت مشتری
سازمان باید نسبت خود را با همه ذینفعان مشخص کند. معمولاً در مرامنامه های اخلاقی به این نسبت ها اشاره می شود، اما مشتری را باید در جایگاه خودش قرار داد. توجه به مشتری و قرار دادن او در مرکز کسب و کار نباید به نادیده گرفته شدن سایر ذی نفعان و بویژه کارکنان منجر شود. اگر سازمانی هوشمند باشد و بخواهد مشتری را در صدر قرار دهد، باید به کارکنان خود توجه کند. نمی توان با کارکنان بد رفتار کرد و از آنها انتظار داشت با مشتریان خوب رفتار کنند. آنچه درون سازمان می گذرد بلافاصله به مشتریان سرایت می یابد. شرکت هایی که کارکنان مستعد خود را به سرعت از دست می دهند، مشتریان هدف خود را نیز با همان سرعت از دست خواهند داد. شرکت هایی که با کارکنان خود بد عمل کنند با مشتریان خود نیز این چنین خواهند بود. شرکت هایی که در آنها فرهنگ مثبت اندیشی و مراقبت از کارکنان وجود دارد، تمایل به همکاری و ارتباط درازمدت و پایدار با مشتریان دارند. آنها به راحتی مشتریان را نیز در حل مسائل دخالت می دهند. حمایت از کارکنان، در اصل حمایت از مشتری و انتقال باور و رفتار به هر دو گروه کارکنان و مشتریان است.
کسب سود در سازمان به نگهداری مشتری مربوط است و نگهداری مشتری به نگهداری کارکنان. اگر کارکنان بمانند و در کارها مشارکت کنند، مشتری می ماند و سود به دست می آید. به تعبیر یکی از اندیشمندان مدیریت، شما اگر به سازمانی بروید که مشتری محور است ظرف پنج دقیقه می توانید بگویید چه موقع کارکنان احساس بدی خواهند داشت. آنها بر سر مشتریان تلافی خواهند کرد. روابط از طریق افراد، ساخته می شود. بدون افراد، هیچ استراتژی اجرا نمی شود، مشتری مشعوف نمی شود و نوآوری پدید نمی آید.
نتیجه
مدیریت ارتباط با مشتری در وهله اول، مستلزم فهم جایگاه مشتری در کسب و کار سازمان هاست. اگر سازمانی، مشتری را صاحب حق، مرکز فعالیت ها و محور فرایندهای خود بداند، به دنبال انجام مسئولیت رفع نیازها و خواسته های او می رود. صاحب حق تلقی کردن مشتری به معنای آن است که ارزش دستاوردهایی که سازمان به مشتریان ارائه می دهد توسط آنان ارزشگذاری می شود. سازمان ها باید برای ادای مسئولیت خود در قبال همه ذینفعان و از جمله مشتریان، طرح ارزش آفرینی داشته باشند و ارزش را از دید مشتری تعریف کنند. از فعالیت های درون سازمانی و غیرارزش افزا بکاهند و با مهندسی مجدد سازمان، به سوی فرایندگرایی حرکت کنند. خود را همسو و همساز با نیازهای مشتری کرده و جاپای مشتری را در همه واحدها و فرایندهای سازمان، از طراحی، تولید و بازاریابی تا آموزش، توسعه و مدیریت عملکرد باز کنند. به نظر، نقد و شکایت مشتریان و بویژه مشتریان ناراضی کاملاً توجه کنند و از آن در جهت یادگیری و بهبود فرایندهای سازمانی کمک گیرند. به کارکنان خود بها دهند تا از این طریق، فضای سازمانی آماده خدمت به مشتریان باشد.