تاكنون تعاريف مختلف و گاه ناسازگاري از استراتژي و مديريت استراتژيك ارائه شده است. به تعبير يكي از متخصصان مديريت اين عبارات مانند« هنر» است كه وقتي آنها را مي‌بينيم تشخيص دادن آنها آسان است اما وقتي در پي تعريف كردن و توضيح دادن آنيم خيلي مشكل به نظر مي‌رسد. با اين حال در اينجا سعي شده است تا تعاريفي كه جوهره كليه مفاهيم را دارا باشد ارائه دهيم.
2-1- استراتژي
الگويي بنيادي از اهداف فعلي و برنامه‌ريزي شده، بهره برداري و تخصيص منابع و تعاملات يك سازمان با بازارها، رقبا و ديگر عوامل محيطي است. طبق اين تعريف يك استراتژي بايد سه چيز را مشخص كند:
• چه اهدافي بايد محقق گردد
• روي كدام صنايع، بازارها و محصول‌ها بايد تمركز كرد
• چگونه براي بهره‌برداري از فرصت‌هاي محيطي و مواجهه با تهديدهاي محيطي به منظور كسب يك مزيت رقابتي منابع تخصيص يابد و چه فعاليت‌هايي انجام گيرد.
2-2- مديريت استراتژيك
تصميمات و فعاليت‌هاي يكپارچه در جهت توسعه استراتژي‌هاي مؤثر، اجرا و كنترل نتايج آنهاست.
بنابراين مديريت استراتژيك فعاليت‌هاي مربوط به بررسي، ارزشيابي و انتخاب استراتژي‌ها، اتخاذ هر گونه تدابير درون و بيرون سازماني براي اجراي اين استراتژي‌ها و در نهايت كنترل فعاليت‌هاي انجام شده را در برمي‌گيرد.
3- ضرورت استفاده از مديريت استراتژيك
با نگاهي دقيق به مفهوم مديريت استراتژيك مي‌توان به ضرورت استفاده از آن پي برد. با توجه به تغييرات محيطي كه در حال حاضر شتاب زيادي به خود گرفته است و پيچيده شدن تصميمات سازماني، لزوم بكارگيري برنامه‌اي جامع براي مواجهه با اينگونه مسائل بيشتر از گذشته ملموس مي‌شود. اين برنامه چيزي جز برنامه استراتژيك نيست. مديريت استراتژيك با تكيه بر ذهنيتي پويا، آينده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضايي راه حل بسياري از مسائل سازمانهاي امروزي است. پايه هاي مديريت استراتژيك بر اساس ميزان دركي است كه مديران از شركت‌هاي رقيب، بازارها، قيمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اوليه، توزيع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشترياني كه در سراسر دنيا وجود دارند قرار دارد و اين عوامل تعيين‌كنندگان موفقيت تجاري در دنياي امروز است. پس يكي از مهمترين ابزارهايي كه سازمان‌ها براي حصول موفقيت در آينده مي‌توانند از آن بهره گيرند «مديريت استراتژيك» خواهد بود.
4- مزاياي مديريت استراتژيك
مديريت استراتژيك به سازمان اين امكان را مي‌دهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث مي‌شود كه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليت‌هايش به گونه‌اي درآيد كه اعمال نفوذ نمايد (نه اينكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل درآورد.
از نظر تاريخي، منفعت اصلي مديريت استراتژيك اين بوده است كه به سازمان كمك مي‌كند از مجراي استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقي‌تر راه‌ها يا گزينه‌هاي استراتژيك را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي‌هاي بهتري را تدوين نمايد. ترديدي نيست كه اين يكي از منافع اصلي مديريت استراتژيك است ولي نتيجه تحقيقات كنوني نشان مي‌دهد كه اين فرايند مي‌تواند در مديريت استراتژيك نقش مهم‌تري ايفا كنند. مديران و كاركنان از طريق درگيرشدن در اين فرايند خود را متعهد به حمايت از سازمان مي‌نمايند. يكي ديگر از مهمترين منافع مديريت استراتژيك اين است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بيشتر مديران و كاركنان مي‌شود. يكي از منافع بزرگ مديريت استراتژيك اين است كه موجب فرصتي مي‌شود تا به كاركنان تفويض اختيار شود. تفويض اختيار عملي است كه به وسيله آن كاركنان تشويق و ترغيب مي‌شوند در فرايندهاي تصميم‌گيري مشاركت كنند، خلاقيت، نوآوري و خيال پردازي را تمرين نمايند و بدين گونه اثر بخشي آنها افزايش خواهد يافت.
5- فرآيند مديريت استراتژيك
فرآيند مديريت استراتژيك را مي‌توان به چهار مرحله تقسيم كرد:
• تحليل وضعيت
• تدوين استراتژي
• اجراي استراتژي
• ارزيابي استراتژي
كه اين مراحل را به اختصار توضيح مي‌دهيم:
5-1- تحليل وضعيت
• اهداف بلندمدت، مأموريت سازمان (علت وجودي و اينكه چه هستيم)، چشم انداز سازمان (چه مي‌خواهيم باشيم)
• تجزيه و تحليل محيط داخلي و قابليت‌هاي سازمان
• تجزيه و تحليل محيط خارجي
5-2- تدوين استراتژي
در تدوين استراتژي بايد ابتدا مجموعه استراتژي‌هاي قابل استفاده را ليست كرده و سپس با استفاده از مدل‌هاي مختلفي كه در بحث‌هاي مديريت استراتژيك آمده است و با توجه به نتايج بدست آمده در تحليل وضعيت كه در مرحله اول آمده است استراتژي برتر را انتخاب مي‌كنيم. در اين مرحله بايد مديران مياني و حتي رده پائين سازمان را نيز مشاركت داد تا در آنها ايجاد انگيزش كند.
5-3- اجراي استراتژي
براي اجراي استراتژي‌ها بايد از ابزار زير بهره گرفت:
• ساختار سازماني متناسب با استراتژي‌ها
• هماهنگ‌سازي مهارت‌ها، منابع و توانمندي‌هاي سازمان در سطح اجرايي
• ايجاد فرهنگ سازماني متناسب با استراتژي جديد سازمان
اجراي موفقيت آميز استراتژي به همكاري مديران همه بخش‌ها و واحدهاي وظيفه‌اي سازمان نياز دارد.
5-4- ارزيابي استراتژي
براي تعيين حدود دستيابي به هدف‌ها، استراتژي اجرا شده، بايد مورد كنترل و نظارت قرار گيرد. ارزيابي استراتژي شامل سه فعاليت اصلي مي‌شود:
• بررسي مباني اصلي استراتژي‌هاي شركت
• مقايسه نتيجه‌هاي مورد انتظار با نتيجه‌هاي واقعي
• انجام دادن اقدامات اصلاحي به منظور اطمينان يافتن از اين كه عملكردها با برنامه‌هاي پيش بيني شده مطابقت دارند.
اطلاعاتي كه از فرايند ارزيابي استراتژي به دست مي‌آيد بايد به گونه‌اي باشد كه عمليات و اقدامات را تسهيل نمايد و بايد كساني يا واحدهايي را معرفي نمايد كه نياز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشكلات طراحي برنامه‌هاي استراتژيك
در اين زمينه اولين مشكلات عبارتست از موانع ايجاد و توسعه روند مديريت استراتژيك در سازمان‌ها كه اين فرآيند را از بنيان و پاي بست با مشكل مواجه مي‌سازند. دلايل گوناگوني وجود دارند كه برخي از سازمان‌ها تمايل چنداني به ايجاد و توسعه روندهاي مديريت استراتژيك از خود نشان ندهند كه مهمترين آنها عبارتند از:
• عدم آگاهي مديريت سطح بالا نسبت به وضعيت واقعي سازمان
• خودفريبي مديران سطح بالا به طور جمعي درباره موقعيت سازمان
• توجه مديران به حفظ وضع موجود
• درهم آميختگي دشواري‌هاي مشترك مديريت سطح بالا و دشواري‌هاي عملكرد روزانه
• كاميابي‌هاي گذشته سازمان
• اشتباه تلقي كردن هر گونه تغيير در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
• نارسايي در كاربرد وظايف فوري
7- بررسي موانع اجراي برنامه‌هاي استراتژيك
يكي از پژوهشگران مديريت استراتژيك، در مقاله‌اي تحت عنوان«هفت خطاي مرگبار استراتژيك» به بيان خطاها و مشكلات رايج در زمينه اجراي استراتژي مي‌پردازد:
خطاي مرگبار شماره ۱- استراتژي ارزش اجرا ندارد
استراتژيي ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهي داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دريابند وظايفشان چگونه با استراتژي مرتبط مي‌شود، به عنوان راهنمائي براي اولويت بندي تصميمات بكار رود و در كاركنان براي تسهيل ارتباطات ايجاد بصيرت نمايد.
خطاي مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اينكه استراتژي چگونه اجرا خواهد شد روشن نيستند
در اين مورد تعدادي موضوع مهم هستند كه بايد در ابتدا مشخص شوند. اين موضوعات عبارتند از:
• اولويت‌ها: اولويت‌هاي شما چيست؟
• جدول زماني: اجراي استراتژي با چه سرعتي بايد پيش برود.
• تأثيرات: استراتژي، چه تأثيري بر فعاليت‌هاي شما مي‌گذارد.
• مشاركت: چه كساني بايستي مشاركت داشته باشند و در چه زماني.
• مخاطرات: مخاطراتي كه مانع اجراي استراتژي هستند را شناسايي و آنها را كاهش دهيد.
خطاي مرگبار شماره ۳- مشتريان و كاركنان، استراتژي‌ها را به طور كامل در نيافته‌اند
برنامه اجراي استراتژي بايد شامل يك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادي و تا چه اندازه بايد در مورد استراتژي توضيح داده شود.
خطاي مرگبار شماره ۴ - مسئوليت اشخاص در زمينه اجراي تغييرات نامشخص است
كاركنان بايد به منظور اجراي استراتژي كاملاً تفهيم شده و مسئوليت‌هاي خاص هر يك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادي كه بطور مستقيم در فرايند اجرا مشاركت داده مي‌شوند بيشتر باشد بهتر است.
خطاي مرگبار ۵- مدير عامل و مديران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج مي‌شوند
غالباً، سطح علاقه مديران ارشد پس از تدوين استراتژي و توافق بر آن كاهش مي‌يابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مديريت ارشد كاملاً نسبت به استراتژي متعهد نيستند علاقه آنان نيز كاهش مي‌يابد.
خطاي مرگبار ۶- عدم تشخيص موانع
برنامه‌ها هيچگاه دقيقاً اجرا نمي‌شوند. سازمان‌ها در يك محيط پويا و متغير فعاليت مي‌كنند لذا حوادث پيش بيني نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. بايد اين موانع، تشخيص داده شوند و زماني كه اين بحران‌ها و عدم اطمينان‌ها به وقوع مي‌پيوندند، كاركنان بايد براي ايجاد راه‌حل‌هايي خلاقانه در جهت غلبه بر اين موانع تشويق شوند.
خطاي مرگبار ۷- فراموش كردن كسب و كار
يك مخاطره ديگر عبارت است از اين كه تدوين و اجراي استراتژي تمام توجه مديران ارشد را به خود جلب نمايد و آنان فراموش كنند كه كسب و كاري دارند كه بايد به اداره آن بپردازند.
مدل تعالي EFQM
بنياد اروپايي مديريت كيفيت در سال 1988 بوسيله چهارده سازمان پيشرو اروپايي در بروكسل بلژيك به منظور تعالي كسب و كار صنايع اروپايي از طريق بهبود كيفيت به الگويي از ،EFQM عنوان فرآيند پايه براي بهبود مستمر تأسيس گرديد. در مدل تعالييك سازمان ارايه م يشود كه در ايده و عمل، سرآمد سازمان هاي ديگر است و نشان مي دهد در فضاي رقابتي براي رشد، ماندگاري و برتري، چگونه بايد عمل كرد. مدل تعالي چارچوبي غيراجباري بر پايه نه معيار مي باشد كه پنج معيار توانمند ساز و چهار EFQM معيار آن نتايج مي باشد. معيارهاي توانمند ساز، آنچه را كه سازمان انجام داده پوشش .[ مي دهند و معيار هاي نتايج، آنچه را كه سازمان بدست مي آورد را پوشش مي دهند.
BSC مدل كارت امتيازي متوازن
در اوائل دهه 1990 ، رابرت كاپلان استاد دانشكده بازرگاني دانشگاه هاروارد به اتفاق ديويد نورتون كه در آن زمان مدير يك شركت تحقيقاتي وابسته به يك موسسه مشاوره اي بود، طرحي تحقيقاتي را به منظور بررسي علل توفيق دوازده شركت آمريكايي و مطالعه روش هاي ارزيابي عملكرد در اين شركت ها آغاز كردند.
زمينه هاي پشتيباني از نگاه كارت امتيازي متوازن
بسياري از سازمان ها قبل از اينكه از كارت امتيازي متوازن استفاده نمايند داراي برنامه هاي هستند. كارت امتيازي متوازن و نقشه استراتژي مي توانند EFQM بهبود كيفيت از جمله براي اين سازمان ها يك زمينه سطح بالا و استراتژيك جهت اين برنام هها فراهم آورده و ضمن متمركز نمودن برنام ههاي كيفيت، با همراستا كردن آنها با اهداف استراتژيك سازمان، برنامه ها را اثر بخش تر مي نمايد .مدل هاي كيفيت مي توانند محلي، تاكتيكي، و يا بدون پيوند به ساير برنامه ها باشند. برخلاف اين مدل هاكارت امتيازي متوازن از طريق نقشه استراتژي پيوند هاي واضح و مشخصي ايجاد مي كند . جهت ايحاد يك نقشه استراتژي براي كارت امتيازي متوازن، استراتژي سازمان بايد روشن باشد.، كارت امتيازي متوازن،ابتدا اهداف استراتژيك را بدست م يآورد و بعد از آن برنامه ها و ابتكارات مورد نياز جهت بهبود فرآيند ها را براي پشتيباني اهداف استراتژيك شناسايي م يكند.كارت امتيازي متوازن اهداف كمي را براي عملكرد خارق العاده بنا مي نمايد و نه منحصراَ براي برابري با سازمان هاي برتر. بسياري از برنامه هاي كيفيت عملكرد فرآيند هاي داخل يشان را در برابر فعاليت هاي برتر الگو سنجي كرده و تمركز بر روي بهبود مستمر به عنوان نتيجه كار ارزيابي م يشود .از طرفي تنظيم اهداف كمي با كارت امتيازي متوازن با اشتياق به افزايش خيلي زياد عملكرد در زمينه سنجه هاي مالي و مشتري شروع مي شود. كمپاني هايي كه كارت امتيازي متوازن پياده مي كنند انتظار دارند كه الگوي بقيه شوند كارت امتيازي متوازن اغلب فرآين دهاي كاملاَ جديدي را كه براي رسيدن به اهداف استراتژيك بحراني هستند كشف مي نمايد. ولي مد لهاي كيفيت اغلب تلاش مي كنند فرآيند هاي فعلي سازمان را بهبود ببخشند، و آنها را بهتر و سريعتر و ارزا نتر كنند. ولي با به كار بردن اصول كارت امتيازي خصوصاَ وقتي يك استراتژي جديد پياده سازي مي شود،اغلب فرآيند هاي كاملاَ جديدي آشكار مي شوندكه در آنها سازمان بايد برتري يابد. وقتي كه يك فرآيند حياتي استراتژيكي شناسايي شد، برنامه هاي كيفيت در آن موقع خواهند.
توانست جهت بهبود عملكرد اين فرآيندها گسترش پيدا كنند.علاوه بر موارد فوق، كارت امتيازي متوازن اولويت استراتژيك براي توسعه فرآين دها ايجاد م ينمايد. حتي بدون نياز به معرفي فرآيند هاي كاملاَ جديد استراتژيك در سازمان، شرك تها نياز به اولويت بندي دارند. بعضي از فرآيند ها از بقيه جهت تحقق موفقيت استراتژيك ضروري تر__ هستند. منابع با توجه به فعالي تهاي برتر به فرآين دها تخصيص داده م يشود. وقتي سازمان ها فرآيند هاي بحراني و كليدي را شناسايي كردند، م يتوانند از اصول مديريت كيفيت جهت بهبود و توسعه آنها استفاده نمايند.
زمينه هاي همكاري از نگاه مدل EFQM
، در كتابچه هاي راهنماي EFQMاز كارت امتيازي متوازن به عنوان ابزاري موثر در معيار هاي رهبري، خط مشي و استراتژي و همچنين نتايج كليدي عملكرد نام برده شده رهبران متعالي، آرمان و ماموريت را تدوين و دستيابي : است معيار رهبري بيان مي دارد به آنها را تسهيل مي كنند. آنها ارز شها و سيست مهاي مورد نياز براي موفقيت پايدار سازمان را ايجاد كرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در مي آورند. در دوران تغيير و تحولات سازمان ثبات در مقاصد دارند و هر كجا كه لازم باشد قادرند تا جه تگيري سازمان را متحول ساخته و كاركنان را به پيروي آن ترغيب كنند. نورتن و كاپلان در كتاب خود كه در سال 2001 انتشار يافت، از بحث رهبري به عنوان يكي از مه مترين فاكتور هاي ايجاد سازمان استراتژي محور ياد كرد هاند، ايشان ه مچنان در كتاب خود در سال 2004از رهبري به عنوان يكي از داراي يهاي نامشهود سازمان ياد كرده اند و راهنماي يهايي جهت نحوه اندازه گيري رهبري ارائه نموده اند، همچنين از رهبري، فرهنگ، هم راستايي وكارتيمي به عنوان داراي يهاي سازماني در ريشه اي ترين لايه نقشه استراتژي ياد شده است.
بيان مي دارد: سازمان هاي متعالي ماموريت و آرمان « خط مشي و استراتژي » معيار دوم خود را از طريق ايجاد و تدوين يك استراتژي متمركز بر منافع ذينفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي كه در آن فعاليت مي كنند، به اجرا در م يآورند. خط مشي ها، برنامه ها، اهداف و فرآيند ها به منظور تحقق استراتژ يها تدوين و جاري مي شوند معيار نتايج كليدي عملكرد كه آخرين معيار از معيا رهاي نه گانه مدل EFQM است، اين معيار همچنين در دسته معيارهاي نتايج جا دارد و بيان مي دارد: سازمان هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري كرده و به آنها دست م ييابند البته بايد در نظر داشت وقتي EFQM راجع به نتايج عملكرد صحبت م يكند، كل اين خروجي ها را مالي در نظر نم يگيرد و نتايجي غير مالي مانند سهم بازار، مدت زمان معرفي محصول يا خدمات به بازار و حجم فروش را نيز مد نظر دارد.
متدولوژي براي بكارگيري همزمان مديريت استراتژيك و مدل تعالي
متدولوژي ارائه شده بر اساس الگوي پژوهش آقاي لي، كه بوسيله مطالعه موردي در يك سازمان آموزشي تجاري اعتبار سنجي شده است ، در چارچوب يك سيستم مديريت عملكرد استراتژيك ارائه شده است. پيش از پرداختن به جزئيات اين متدولوژي ذكر مواردي ضروري است، اول اينكه در اين متدولوژي هدف ارائه يك چارچوب براي حركت به سمت سرآمدي سازمان نبوده است و همچنين هدف فقط استقرار مديريت استراتژيك نمي باشد و لذا نيازي به پرداختن به تمامي تكنيكها و ابزارهاي موجود در چارچوب مدلBSC و EFQM وجود نداشته و هدف رسيدن به بهبود عملكرد به وسيله اين دو ابزار مي باشد.مراحل متدولوژي به صورت قدم به قدم شرح داده شده است . در قدم اول با استفاده از خود ارزياي EFQM امتياز سازمان را بدست آورده تا پس از اجراي متدولوژي ميزان بهبود عملكرد اندازه گيري شود. در قدم دوم ماموريت و چشم انداز سازمان مشخص مي شود.