نوآوری را نمی توان پیش بینی کرد. نوآوری از میان آشوب و بی نظمی کاشفان و نوآوران سربر می کشد، جایی که پهلوانان عرصه تولید با هر ترفندی می کوشند تا شاهد کامیابی را در آغوش بکشند.
کاغذ یادداشت های کوچک ، زردرنگ و خود ـ چسب ، مثل گیره کاغذ به سرعت در ادارات ودفاتر آمریکا رواج یافته است. این فرآورده سالی صد میلیون دلار۳ برای شرکت تری ام عایدی دارد.فکر اولیه ساخت کاغذهای خود ـ چسب به مغزیکی از کارکنان تری ام خطور کرد که در دسته همسرایان کلیسای محل آواز می خواند. برای آن که سرود ــ نوشته های مذهبی به هنگام خواندن ازروی کاغذگیر شیبدار به زمین نیفتند، او به این فکرافتاد که ممکن است کاغذهای پشت ـ چسب دارمشکل گشا باشد.
فناوری لازم برای تولید این کاغذها موجود بود و بنابراین طولی نکشید که نمونه آزمایشی و اولیه کاغذ خود ـ چسب ساخته شد. لابد می گویید: "عجب حکایتی !" اما حوصله کنید، داستان هنوز تمام نشده است . پخش کنندگان عمده کالاهای دفتری و اداری می گفتند: عجب فکراحمقانه ای ! بازاریاب ها هم برای کاغذ خود ـ چسب ،بخت و اقبالی در بازار نمی دیدند. اما منشی های تری ام به محض استفاده از این نوآوری ، سخت به آن دل بستند. البته پیشرفت جهش آسای این فرآورده هنگام آغاز شد که تری ام با استفاده ازسربرگ منشی مدیرعامل نمونه هایی از این فرآورده را برای منشیهای مدیران عامل پانصدشرکت برگزیده مجله فورچون فرستاد.
گرچه سرگذشت کاغذ یادداشت خود ـ چسب دلنشین است اما این شیوه ابداع در شرکت های آمریکایی چندان رواج ندارد. روند و چرخه نوآوری "شامل زایش فکر، ساخت نمونه های اولیه و آزمایشی ، تماس گرفتن با کسانی که برای بار اول آن نمونه را به کار برده اند، و گل کردن فراورده در بازار" بسیار ناپایدار است . از این گذشته ، نوآوری همواره بی حساب و کتاب ،نامنظم و غیرقابل پیش بینی است و نکته مهم همین جا است . اهمیت مسئله در آن است که درطراحی سازمان ها به این آشفتگی و بی قاعدگی توجه کنیم و به جای ستیز با آن از آن به سودخویش بهره گیری کنیم .
آنچه از شرکتهای پیشرو آمریکا به گوش می رسد همگی حکایت از پشتکار باورنکردنی آنها دارد، حکایت تجربیات پی درپی و بی شمار،حکایت کاربران غیرعادی کالاهای تازه ساز،حکایت آن پنج تن نوآور که به مدت۶۰ روز خودرا در انبارهای خفه و دلگیر حبس کرده بودند،حکایت طرحهای عجیب و غریب ، حکایت نوآوریهایی که در صنایعی ابداع شده اند که با آنهابیگانه اند، نوآوریهایی که به دلایل نامربوط و درزمان نامربوط پدید آمده اند، و حکایت نوشتن مشخصات دستگاههای پیچیده با خط خرچنگ قورباغه در پشت پاکت . آری ، نوآوری ، آن چنان پدید نمی آید که همگان می پندارند.
ده افسانه درباره نوآوری
نگرش اغراق آمیز به نقش نظم و ترتیب و حساب و کتاب سبب می شود که شرکت ها در مدیریت نوآوری به چاله خرافه های دهگانه بیفتند. این خرافه ها تاکنون به شرکت ها آسیب بسیار جدی واردساخته اند. باید این باورهای نادرست را به یک سو نهاد و از همان جنبه نابسامان و درهم و برهم نوآوری بهره برد. خرافه ها از این قرارند:
۱) شرط اصلی موفقیت ، در دست داشتن مشخصات و نیز طرحی برای نفوذ در بازار است .
۲) داشتن برنامه های مفصل راهبردی و فناوری ، احتمال نوآوریهای مورد نظر را بیشتر می کند.
۳) لازمه نوآوری وجود یک تیم بزرگ است به خصوص اگر طرح مورد نظر پیچیده باشد.
۴) ژرف اندیشی و تامل در امور، سبب آفرینندگی و نوجویی می شود.
۵) پروژه های بزرگ به طور جبلی با پروژه های کوچک فرق دارند و بنابراین مدیریت آنها نیزیک جور نیست .
۶) اگر قرار باشد به خواسته های نوآوران بالقوه توجه شود، ساختار سازمان باید از نوع سلسله مراتبی خشک و مقرراتی باشد.
۷) شرط توفیق اقتصادی ، سازگار بودن فراورده هاست .
۸) مشتریان فقط به نیازهای کوتاه مدت خویش می اندیشند.
۹) فناوری و توسل به آن ، شرط اصلی موفقیت است .
۱۰) کمال گرایی و وسواس ، سودمند و ثمربخش است .
پاره ای از شرکتها بیشتر به دنبال تهیه طرح هستند تا تولید کالاهای سودآور. در این سازمانهای غول آسا و دیوان سالار، فکر بکر یک آدم نوآور به یک طرح مطالعاتی شش ماهه و دومیلیون دلاری تبدیل می شود و به صورت طرحی روی کاغذ درمی آید! سه ماه دیگر طول می کشد تاافراد علاقه مند به طرح آن را ارزیابی کنند، بعد که اجازه طراحی داده می شود، برای تهیه جزئیات ومشخصات شش ماه دیگر وقت و سه میلیون دلاردیگر هزینه می شود. بعد نوبت به ارزیابی مشخصات می رسد که آن هم چهار ماهی طول می کشد.
در این فاصله یک نمونه آزمایشی ساخته می شود که هزینه آن بین ۵ تا ۱۰ میلیون دلار است و تکمیل کردن آن شش ماه وقت می برد. و اکنون بعد از آن همه صرف وقت و پول فکر می کنید چه اتفاقی می افتد؟ هیچ ! فراورده مورد نظر به دردنمی خورد! در سرتاسر تاریخ نوآوریهای موفق شرکتها ــ از ابداع سیب زمینی سرخ کرده مک دونالد گرفته تا پوشاک جین له وی اشتراس ، تارایانه ۳۶۰ آی بی ام ــ هیچ گاه نمونه های اولیه و ثانویه به درد بخور نبوده اند. نوآوران موفق هیچ گاه دست از طراحی برنمی دارند.
کار که به این جا می رسد عرق مسئولان پروژه در می آید. همه افراد سر پست های خودشان هستند، پول و وقت هم به قدر کافی مصرف شده است ،پای آبرو و غرور هم به میان آمده است ، پس چراجواب نمی دهد! کار که به این جا می رسد حضرات پیش خودشان فکر می کنند باید چشمهارا ببندند و داده های ناجور را فراموش کنند و کاری کنند که بالاخره آن لعنتی جواب بدهد. در همین فاصله رقبا بیکار نمانده اند و دست کم سه چهارفراورده جدید به بازار عرضه کرده اند که هر یک از آنها چندین ویژگی تازه دارد. براثر مرور زمان فاصله طراحان با رقبا بیشتر می شود. آنهافراورده ها را بیش از پیش پیچیده می کنند و درتوجیه کار خود می گویند: "فراورده ای می سازیم که نقص نداشته باشد". اما سرانجام وقتی فراورده جدید به بازار می رسد، آن قدر به آن زلم زیمبوآویزان کرده اند که کارایی آن از بین رفته است .
این ذهنیت در نقطه مقابل نگرش ویلی کیلر۴قرار دارد. کیلر فرصت طلبی تمام عیار بود که درفاصله ۱۸۹۲ تا ۱۹۱۰ بیس بال بازی می کرد. کیلریک بار گفته بود که "باید توپ را جایی بفرستی که حریف منتظر آن نیست ". به نظر می رسد این راهبرد درست است زیرا دست کم کیلر را در زمره شخصیتهای معروف تالار نام آوران بیس بال آمریکا قرار داده است . شرکتهایی نظیر هیولت ـ پکرد، تری ام ، مک دونالد، آزمایشگاه های ونگ ،شرکت پپسی ، سیتی کورپ ، جانسن اند جانسن ،دیجیتال ایکویپمنت و دیگران ، دقیقا رویکرد کیلررا دنبال کرده اند. براساس این شیوه : کار را ب۲۵هزار دلار یا دست بالا با ۲۵۰ هزار دلار شروع کنندو نمونه آزمایشی یا قسمت عمده آن را در ۶۰ یا۹۰ روز اول بسازند، و سپس آن را سقلمه وسیخونک بزنید تا ببینید آیا کار می کند یا نه .
تجربه این شرکتها گواه است که در این مدت همواره می توان فراورده ای جدید تولید کرد و دیگر فرقی ندارد که آن فراورده هواپیما باشد یاموشک یا سیب زمینی سرخ کرده .
سنجش و ارزیابی نمونه ها نباید بیش از ۶۰روز به درازا بکشد "حتا چه بسا شرکت هایی که از این رویکرد پیروی می کنند اما در همین مدت ــ ۶۰ روزدوم ــ با یک تیم دیگر همان کار را تکرار می کنند تاشاید به نتیجه ای دیگر برسند".
رهبران پروژه های جدید در این شرکت ها معتقدند که : "در این مرحله موضوعیت پروژه لمس می شود و ما در مدت ۹۰ روز نوع دیگری ازآن کالا را تولید می کنیم با این تفاوت که نمونه جدید پیشرفته تر از نمونه اول خواهد بود و هزینه آن هم اندکی بیشتر یعنی حدود ۱۰۰ هزار تا ۲۰۰هزار دلار است . پس از ساخت این نمونه وقت آن فرا می رسد که نمونه یا بخشی از آن را در اختیارکاربر قرار دهیم با این تفاوت که این کاربر باکاربران عادی فرق دارد. او علاقه مند است این کالارا به کار بگیرد. حتا ممکن است این کاربر در خانه باشد و کالا را امتحان کند". چارچوب زمانی وهزینه های ادامه این روش کمابیش معلوم است.
در هر مرحله ، نوآوران نکته تازه ای را یاد می گیرند زیرا نمونه واقعی توسط کاربران واقعی تحت آزمایش های جدی و شدید قرار می گیرد و اگر گوشه ای از کار معیوب باشد آن قسمت مشخص وعیب آن برطرف می شود.
در صنعت هواپیماسازی ، یکی از این آزمایش های دشوار آزمون پرندگان است . موتور هواپیما باید چنان ساخته شود که در مقابل برخورد فوج پرندگان مقاومت کند. برای آن که اثراین برخورد، با موتور هواپیما معلوم شود،مهندسان ، ۱۵ تا ۲۰ پرنده اسباب بازی چاق و چله تهیه می کنند و آنها را از طریق لوله ای توپ مانندکه قطر آن حدود یک متر است به طرف موتور هواپیما که با آخرین سرعت در چرخش است شلیک می کنند. این سخت ترین نوع آزمایش است . کارخانه رولزرویس چند صد میلیون دلاربرای ساخت موتور جدیدی که در آن گرافیت به کار رفته بود خرج کرد اما سرانجام این موتور نتوانست از آزمایش پرندگان سربلند بیرون بیاید.
چکیده و جوهر شیوه کیلر یا شیوه تجربی این است که این آزمایش دشوار را به جلو می اندازد وبه این ترتیب جلو هزینه های بیهوده را می گیرد. هرکالای جدید در یکی از مراحل تولید در یک یا دوآزمایش پرندگان ناکام می ماند. بنابراین نکته حیاتی آن است که این اتفاق در کدام مرحله می افتد؟ آیا پس از چهار سال این اتفاق می افتد که تا آن زمان رقبا توانسته اند انواع فراورده های جدیدخود را روانه بازار کنند؟ یا پس از ۹۰ روز؟
تهاجم به تشریفات اداری و کاغذبازی
به برنامه ریزی راهبردی از جهات گوناگون حمله می شود. خیلی ها مدعی هستند که این نوع برنامه ریزی ، خشک و نرمش ناپذیر است . دیگران می گویند تشریفات اداری آن زیاده از حد است، پاره ای معتقدند که شرکت ها دست کم باید این نوع برنامه ریزی را به صورت متمرکز درآورند"جنرال الکتریک و وستینگهاوس که پیشاهنگ برنامه ریزی راهبردی محسوب می شوند، همین کار را می کنند". گروهی اندک نیز معتقدند که به کل باید قید این نوع برنامه ریزی را زد.
اما آیا ما هم واقعا به این حرفها معتقدیم ؟اینک مفاهیمی نو در کار تولید و فناوری پدیدارشده است. "برنامه ریزی فناوری " و "برنامه ریزی تولید" جانشینان مرجح برنامه ریزی راهبردی هستند. اما پیش از آن که وارد بحث شویم بهتراست پیشینه برنامه ریزی فناوری را مرور کنیم . این برنامه ریزی بی عیب و نقص نیست .
نوآوری های اخیر را که همگان کمابیش با تاریخچه آنها آشنا هستیم در نظر می گیریم . وزیرجنگ انگلستان در سا۱۹۱۰ گفته بود که "گمان نمی رود بتوان از هواپیما در کار جنگ استفاده کرد". در اواخر دهه ۱۹۴۰، بازاریاب ها پیش بینی کردند که جمع کل فروش رایانه های بزرگ تقریبا به اندازه شمار انگشتان دو دست خواهد رسید. گرچه اینک در صنعت آدم مصنوعی "روبات " نام آورانی چون یونایتد تکنولوژینر کورپوریشین ، جنرال الکتریک ، وستینگهاوس الکتریک ، و آی بی ام به رقابت مشغول اند اما نخستین آدم مصنوعی باهوش و متحرک ، محصول یک شرکت بی اسم ورسم یعنی دنینگ سیستمز بوده است که مقر آن شهر واشینگتن بود و بنیانگذاران آن سه نوآوربودند که در محلی شبیه به گاراژ کار می کردند.
بررسی تحلیلی این پدیده را می توان در کتاب منابع نوآوری ۵، اثر جان جوکس استاد رشته سازمان های اقتصادی در دانشگاه آکسفورد، مطالعه کرد. این نویسنده پس از پژوهش درباره شیوه پدیدآمد۵۸ نوآوری عمده سده معاصر نتیجه گرفته است که دست کم ۶۴ مورد از کل نوآوریها در"جایی نامربوط" ابداع شده اند. به این نمونه ها توجه کنید:
فیلم کداکروم را یک زوج موسیقی دان اختراع کردند.
ساعت سازی که با اشیای ریختگی برنجی ور می رفت ، شیوه ریخته گری پیوسته را پیدا کرد. ازاین روش اکنون در صنعت ریخته گری فولاداستفاده می شود.
سازندگان و عرضه کنندگان موتور ملخی هواپیما به مخترعان موتور جت گفته بودند که اختراع آنها به درد نمی خورد "سرانجام ، نوآوران ناچار شدند به جای فروش موتور جدید به آنها،آن را به سازندگان بدنه هواپیما بفروشند".
براساس پژوهش های جوکس ، در هیچ گروه ازصنایع ، نوآوریهایی که انسان انتظار دارد در آن گروه پدید آید، در حجم و اندازه مورد نظر پدید نیامده است و مهمتر از همه "کاربرد و برداشت اولیه از فراورده های جدید کمابیش هرگز با کاربرد نهایی آنها که از نظر بازرگانی بسیار مهم است ، یکسان نبوده است ". نکته اخیر نظر جیم آتربک ۶است که دانشیار رشته مهندسی در انستیتوتکنولوژی ماساچوست است و ده سال در چند وچون پدید آمدن نوآوری ها کار کرده است . به نظر اونقش کاربران در این فرایند، نقشی خالص است .وی ، برای اثبات نظر خود، به نقل سرگذشت نوآوریها پس از مرحله ابداع می پردازد.
به عنوان مثال ، تحلیلی که او از چراغهای رشته ای ۷ کرده است می تواند نمونه نوآوری های دیگر باشد. کاربرد اولیه این چراغ در کشتی بود واکنون که در مورد آن تامل می کنیم ، حکمت آن معلوم می شود: کاربری چراغهای گازی درشناورهایی که با امواج خروشان سروکار دارند واحتمال سرنگونی و شکستن چراغ می رود، بسیارخطرناک است . از این رو چراغهای رشته ای درنخستین دور مصرف ، سهمی بسیار کوچک وخاص از بازار را تصاحب کردند. از آن جا هم به جایی رفتند که همه واحدهای بازاریابی به آسانی می توانستند پیش بینی کنند، کجا؟ زمین های بیس بال ! چرا که بازی های شبانه از زمان قدیم رواج داشته است . کاربرد چراغ های رشته ای اززمینهای بازی به همسایگان رسید و جای چراغهای گازی خیابانها را گرفت و پس از پانزده سال جای خود را در خانه ها باز کرد. نموه جدیدتراین گونه نوآوریها ترانزیستور است که اول بار دردستگاه های هدایت موشک به کار رفت و بین کاربرد اول تا کاربرد عام آن در وسایل خانگی بیست سالی وقفه افتاد.
نقش بنگاهها در این ماجرا، به راستی نقشی بس بزرگ است . چنین به نظر می رسد که سازمانهادر انحراف نوآوری از جان و دل می کوشند. آتربک می گوید: "۳۲ شرکت از جمع ۳۴ شرکت پیشرو درفرآورده های کنونی ، میزان سرمایه گذاری درفناوریهای نوین را کاهش داده اند تا بتوانند پول بیشتری را صرف فناوریهای کهنه کنند."
بنابراین پیشروها نه تنها به استقبال فناوری های نو نمی روند بلکه از بودجه آنها می زنند تا به نوع قدیمی آنها میدان بدهند. مشکلات ناشی از روی آوردن به فناوریهای نو زیاد است . نخستین اشکال به غرور نابه جای دانشمندان برمی گردد "می گویند مهندسان بهتر می فهمند، آنها بهتر از دیگران می توانند کاربرد کالای جدید را پیش بینی کنند"،بعد نوبت به غرور بیجای بازاریاب ها می رسد "مگر می شود چند خروار اطلاعات Edsel غلط باشد؟". جوکس برای برنامه ریزی فناوری سه اصل ساده را پیشنهاد می کند که هر سه شایان توجه اند:
اندیشیدن به آینده و کنجکاوی درباره آن، یک سرگرمی همگانی و جاافتاده است که اگر به جدگرفته نشود می تواند بیهوده باشد.
در انتخاب و گزینش یک گزینه از بین انواع گزینه ها، حکمتی بزرگ نهفته است .
به نظر نمی رسد که آزمایشگاه های صنعتی برای تشویق و ترغیب نوآوری جایگاهی مناسب باشند.
آیا توجه به این اصول به معنای پرهیز از برنامه ریزی متمرکز است ؟ آیا برنامه های پژوهش و ابداع نباید به صورت متمرکز باشند؟ نه، زیرا اولاً دانستن جهت گیریهای فناوری اهمیت دارد و مثلا باید بین شمال و شمال غربی تفاوت قایل شد. تا این حد معقول است اما دیگر نمی توان مسیر و فاصله را هم مشخص کرد. یا بنا به تعبیرمدیرعامل پیشین مشاوران مک کینزی : "بهترین حالت آن است که تقریبا به سمت مغرب واردشویم ." و این کاری است که از عهده پژوهش متمرکز بر می آید.
فلچر برایوم ۸ رئیس نوآور و سنت شکن شرکت کاپرز معتقد است که : "برنامه ریزی به مثابه نظم و رژیم برای توده مردم سودمند است ، تکلیف من پیشروی و برنامه ریزی است اما وقتی کار برنامه ریزی تمام شد باید آن را در طاقچه بگذاریم و نباید خود را پای بند آن کنیم . آن برنامه نباید درفرایند تصمیم گیری ، نقش چندانی داشته باشد، ازآن برنامه باید در حد ابزار شناخت دگرگونیهااستفاده کرد".
راه حل های سریع و دور از عرف
وقتی ۳۰ سال پیش هواپیمای جاسوسی یو۲ به عنوان پیشرفته ترین سیستم مراقبت هوایی ساخته شد بسیاری از کارشناسان مدعی بودند که آن هواپیما هرگز پرواز نخواهندکرد. اما یو۲ هنوز به خدمات خود ادامه می دهد. پدیدآورندگان آن هواپیما مرکب بودند از یک مهندس بازنشسته صنعت هوا ـ فضا به نام کلی جانسن و گروهی اندک از افراد تکرو شرکت لاکهید. آنها گروه خارج از خط خود را اسکائک ورک ۹ می نامیدند که واژه ای به جا و تا جایی که من به خاطر دارم نخستین بار ال کپ۱۰ آن را در یک داستان فکاهی به کار برده است .
در این مورد لاکهید تنها نیست . همین عمل رادر شرکت جنرال الکتریک ، "کار قاچاق وغیرقانونی " می نامند و در شرکت هایی نظیر هیولت ـ پکرد، دیجیتال ایکویپمنت و جانسن اند جانسن مجموعه ای از این گروهها فعالیت می کنند.
به مرور زمان هر روز شواهد بیشتری پیدا می شود که هر وقت کشف جدیدی به عمل آمده پای یک عده از این افراد در میان بوده است . شمار این افراد بین ۶ تا ۲۵ نفر در نوسان است که البته کارهای اصلی و عمده را انجام می دهند. بیشتر این گروهها کار خود را در مدتی به نسبت کوتاه به پایان می رسانند. یک بار جنرال کورتیس لی می ۱۱رئیس ستاد نیروی هوایی از یکی ازآزمایشگاه های وستینگهاوس دیدن می کرد، درآن جا به طور تصادفی چشمش به یک طرح ابتدایی و مدادی از چیزی افتاد که نمایانگرمحصولی بسیار پیشرفته بود: راداری که از پهلو به هواپیما وصل می شد. او درخواست کرد که درصورت امکان ظرف ۹۰ روز نمونه آن رادارساخته شود و روز بعد هواپیمایی را برای نصب رادار به تاسیسات وستینگهاوس فرستاد. ۹۰ روز بعد رادار روی هواپیما نصب شده بود. تام وست رهبر پروژه رایانه شرکت دیتا جنرال درکتاب تریسی کیدر۱۲ گفته است که جهش آن شرکت در ریز ـ برنامه ها "میکروکودینگ " در کمتر از یک هفته اتفاق افتاده است .
اما چند و چون فراورده ای که توسط این گروههای نامنظم ، در زمانی کوتاه ساخته می شودچگونه است ؟ آیا از نظر کیفیت مرغوب است ؟ آیااصلا با بقیه خط تولید سازگاری دارد؟ پیشینه امرحکایت از آن دارد که کالایی که به این ترتیب ساخته می شود گرچه مدت ساخت آن کوتاه است ، بسیار مرغوب است .
نیروی محرک این گروه ها، نیروی انگیزه مالکیت و تعهد است . وست در همان کتاب این پدیده را شکافته است : "شمار کسانی که خود رامبتکر ریز ـ برنامه ها می دانند ۳۰ نفر است و من نمی خواهم در این رقم چند و چون کنم ." شرکت هایی مانند تری ام ، جانسن اند جانسن و هیولت ـ پکردهمگی قبول دارند که برای ایجاد حس مالکیت و پایبندی شدید و رها ساختن انرژی نامحدود تیمهای خودگردان، بهترین گروه آن است که کوچک باشد و این البته شگفت انگیز است.
در نوآوری ، رقابت و سرشاخ شدن با دیگران نیز نقشی مهم دارد. این کار نیز سبب تولید حسن مالکیت و پای بند آن می شود. اما جالب است بدانیم که مهمترین شکل این سرشاخ شدن، رقابت با دیگران در درون شرکت است و نه سرشاخ شدن با رقبای بیرونی . شمار شرکتهایی که از حال و روزرقبای خود آگاه باشند زیاد نیست اما مسلماً واحدهای آنها از حال و روز هم به خوبی خبردارند. اداره کردن رقابت های درونی دشوار است و نکات ریز و شایان توجه زیاد دارد. اما با وجود اینها نتیجه کار همواره سودمند است.
گروه کوچک مخترعان همه کارها را نمی توانند انجام بدهند. اما ظاهراً از آن سو هم ندایی برمی خیزد که می گوید: "اگر قصد نوآوری داری ، ازخیر این گروهها بگذر". فرایندی که در عمل دیده شده مرکب است از کارهای گوناگون و از جمله طراحی کوچکترین اجزا، طولانی شدن بیش از حدچرخه ابداع، اتکا به گروه های بزرگ که جای حس مالکیت و تعهد در آنها خالی است، اتکا به شیوه های امانی و پرهیز از کاربرد خدمات پیمانی "خدمات دیگران "، پیچیده کردن بیش از حدموضوع، و دراز شدن دست و پای مقامات ستادی در امور و تصمیم گیری های فنی به بهانه های تمام نشدنی. اما این شیوه ها چیزی در چنته ندارندو راه به جایی نمی برند