حوزه‌هايي كه تحول سازماني مي‌تواند در جهت بهبود شرايط موجود موثر واقع گردد عبارتند از :
روحيه ضعيف
بهره وري پايين
كيفيت نامطلوب خدمات
تعارض بين افراد و بين گروه‌ها
ساختار سازماني نامناسب
تعارض بين اهداف واحدها
كم توجهي به خواسته‌هاي محيطي
سبك‌هاي نا مناسب رهبري
اهداف بلند مدت و كوتاه مدت نامشخص و...
به‌طور كلي در مواردي كه افراد، گروه‌ها و سازمان‌ها به نحوي بهينه مورد استفاده قرار نمي‌گيرند، فرايند تحول سازماني مي‌تواند شرايط موجود را بهبود بخشد.
شاكله تحول سازمان را تغيير تشكيل مي‌دهد و براي نايل شدن به اين مهم نظريه‌ها و رويكرد‌هاي متعددي ارايه شده است.
كيلمان طرح 5 مرحله‌اي و لوين سه مرحله اي ارايه داده است، گروهي پيوستار و گروهي ماتريس‌هاي متعددي را براي طي نمودن مراحل تحول شمرده‌اند، گروهي بر روش‌هاي تلفيقي و تهاجمي تاكيد، گروهي ديگر روش‌هاي ميانجي گرايانه و محافظه كارانه را توصيه و گروهي نيز روش‌هاي تركيبي را ارايه كرده‌اند.
براساس اين نظريه‌ها در ادامه مختصري از اصول كلي حاكم بر فرايند تحول، متناسب با جامعه ايران و سازمان مربوط، جهت آگاهي همكاران ارايه مي‌گردد.
فرايند تغيير و تحول در سه مرحله صورت مي‌پذيرد :
اين مرحله مهمترين مرحله فرايند تغيير و تحول را تشكيل مي‌دهد كه در صورت تحقق صحيح و كامل آن احتمال موفقيت در اجراي تغيير به ميزان قابل ملاحظه اي افزايش مي‌يابد.در اين مرحله مديريت عالي سازمان به همراه مشاوران مراحل تغيير و همچنين گزينه مورد تغيير را مورد بررسي مطالعاتي قرار داده و جوانب گوناگون تغيير را پيش بيني و برآورد مي‌نمايند. شناخت كامل و درست سازمان و احاطه كامل به فرايند تغيير در اين مرحله شكل مي‌گيرد.اين مرحله شبيه به شكل‌گيري جنين در رحم است كه هرگونه اختلال در آن نقصي را براي هميشه در پي خواهد داشت.
مرحله آغازين اجراي تحول بوده و از بالا به پايين و با محوريت مديريت عالي سازمان صورت مي‌گيرد.
مديريت عالي سازمان نقش يك رهبر و مدير را ايفا مي‌نمايد.
مديريت عالي سازمان به‌طور كامل اهداف و نياز به تغيير را درك نموده است.
تيم مشاوره با تمركز و مطالعه اصولي شكل گرفته است.
مديريت عالي سازمان به دركي درست از محيط دروني و پيراموني سازمان نايل گرديده است.
مديريت عالي سازمان خود را براي آثار و تبعات ناشي از تغيير مهيا كرده است.
ويژگي‌هاي اين مرحله عبارتند از :
تحول از بالا به پايين است.
تغيير و تحول به‌صورت تجويزي و دستوري اجرا مي‌گردد.
تغيير واضح و پيام آن مشخص است.
تغيير به‌صورت يكباره اجرا مي‌گردد.
مرز انعطاف پذيري تا قبل از صدور دستورالعمل‌هاي حاكم بر فرايند تغيير است.
تصميم‌ها به صورت متمركز گرفته ميشود.
سياست‌هاي تنبيهي سختي در برابر مقاومت‌ها اتخاذ ميشود.
نكته مهم در اين مرحله نقش رهبري و اجراي ضربتي فرايند تغيير است.به محض درك نياز به تغيير بايد برنامه‌ريزي جهت اجرا و سازماندهي آن پشت درهاي بسته و بدون ايجاد حساسيت صورت پذيرد.
به محض فراهم شدن مدل تغيير و قبل از آن كه نيروهاي مقاومت بر ضد آن مجال شكل‌گيري و انسجام را يابند و قبل از آنكه غير متخصصان فرصت اظهار نظر‌هاي مخرب را پيدا كنند، بايد فرايند تغيير را با قدرت و صلابت تمام اعمال نمود.
نبايد فراموش كرد كه زمان در مرحله اجرا عامل مخربي است كه بايد از آن پرهيز نمود، البته اين به معناي دستپاچگي در اجرا نيست، بلكه به معناي آن است كه بايد قبل از اجراي فرايند تغيير مطالعات به‌صورت فراگير و همه جانبه لحاظ شده و در تخمين زمان و هزينه، هميشه بدبينانه ترين تخمين‌ها ملاك عمل قرار گيرد.
نبايد از هزينه‌هاي ناشي از اين‌گونه تخمين‌ها هراسي داشت. تغيير فرايندي است پويا كه در مراحل شكل‌گيري اگر چه با هزينه‌هاي گزاف مواجه است، اما در صورت اجراي دقيق و درست دوره برگشت سرمايه كوتاهي خواهد داشت.
اين مرحله به صورت تلفيقي از بالا به پايين و از پايين به بالا صورت مي‌پذيرد.
تغيير به‌صورت كامل در مرحله قبل اتفاق افتاده است.
كاركنان نظرات خود را در قالب تغيير رخ داده اعلام مي‌دارند.
كاركنان دانش محور هستند.
تغيير به شدت انعطاف پذير است.
چرخه ارايه شده در بالا تا تثبيت تغيير و برطرف كردن معايب آن ادامه مي‌يابد.
تصميم‌هاي اتخاذ شده به‌وسيله مديريت، برايند نظرات كارشناسانه تمام بخش‌هاي سيستم و سازمان است.
آموزش جزء لا ينفك اين مرحله است.
سياست‌هاي پاداشي چشمگيري در برابر پيشنهادها و راهكارهاي موثر ارايه مي‌گردد.
تكيه بر فرهنگ سازماني جديد به‌طور جدي و مستمر صورت مي‌پذيرد.
اين مرحله مشاركت گرايي در حد بالايي را نيازمند است.
در اين مرحله مشاوران و مديران مياني به‌عنوان حلقه واسطه و صافي، نظرات اساسي و قابل اعتناي كاركنان را به مديريت عالي سازمان ارايه مي‌دهند.در اين مرحله چرخه بازخورد به‌صورت دايم و پس از هرگونه تغيير جزئي نيز فعال مي‌باشد.
نتايج حاصل از اين چرخه يا به تثبيت مي‌انجامد ويا به‌صورت خروج ضايعات نمايان ميشود كه خود، يا تغييرات كلي را در تغيير سبب ميشود و يا در صورت تدارك اوليه ضعيف به تجديد نظر و ابطال تغيير صورت گرفته منجر مي‌گردد.
تحولي موثر است كه از سوي مديريت عالي سازمان مطرح و حمايت گردد.اگر تمام شرايط بهينه و حداكثري را در اختيار داشته باشيم، اندكي تزلزل در مديريت كافيست تا نتايج زحمات گروهي از بهترين‌ها را بي اثر يابيد. مديريت مغز تصميم گير و‌هادي هر سازماني است. بدون مديري كه رهبري كند، هيچ سازماني توان ادامه حيات را ندارد. درست مانند بدن انسان كه با از كار افتادن هريك از اندام خود حتي قلب نيز به طُرقي، قادر به ادامه حيات خود هست، اما به محض كوچكترين اختلال در مغز هيچ شيوه ابداعي نيز تا به امروز قادر به ايفاي وظايف آن نشده است.
بنابراين تلاش‌هايي كه در جهت حذف مديريت عالي سازمان صورت گرفته، كوته بينانه به نظر مي‌رسد چه رسد به ذكر اين نكته كه تحول در تمام يا بخشي از يك سازمان را بتوان بدون اميد به مشاركت مديريت عالي سازمان به انجام رساند. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي در صورت موافقت مديريت مياني سازمان نيز، بدون عزم جدي مديريت عالي امكان هيچگونه تحول موثري مقدور نيست.مديريت عالي سازمان كه توان رهبري اثربخشي داشته باشد خود بهترين عامل هر گونه تغييري در هر سيستمي‌است، بدون آنكه نياز باشد نيرويي بيروني فشاري را در جهت تغيير اعمال نمايد.
دليل اصلي شكست بيشتر برنامه‌هاي تحول سازماني، عدم رفتار حمايت گرايانه مديريت عالي سازمان از آن و يا تعهد اندك نسبت به آن و يا درگير شدن در ساير وظايف سازماني و كوتاهي نسبت به آن است.
تغييري مناسب و قابل اجراست كه توسط مديريت عالي سازمان و با بهره‌گيري از مشاوران و خبرگان صورت پذيرد.مهم نيست كه مشاوران را از خارج يا از درون سازمان برگزينيم، بلكه نكته مهم و اساسي در انتخاب مشاوران پرهيز از درگير شدن آنها در امور اجرايي است. مشاوران مغز متفكر و اتاق فكر تغييرند و اين مهم در شرايطي اتفاق مي‌افتد كه از درگير شدن آنها در امور اجرايي پرهيز گردد. شايد تاكيد غير مستقيم بر همين مهم است كه در اكثر نظريه‌ها بر انجام فرايند تغيير و گزينش مشاوران از افراد خارج از سازمان تاكيد و سفارش شده است
به‌طور كلي هر فرايند تغيير و تحولي نيازمند يك تيم مشاور است كه تنها به رصد و پيگيري فرايند تحت تحول و تغيير مرتبط گردند.مشاوران دو وظيفه دارند، نخست اينكه نظر مديريت سازمان را در خصوص موضوع مورد نياز جهت تغيير غنا بخشند و دوم اينكه مديريت را در اجراي درست و بهينه فرايند تغيير ياري و مساعدت نمايند.
مشاوران در نقش كاتاليزورهايي هستند كه فرايند و پروسه تغيير را سرعت و شتاب مي‌دهند و با ارايه راهكارهاي جديد و بديع مراحل رسيدن به هدف را كاهش مي‌دهند. آنان مكمل مديريت سازمان هستند، مديريت حمايت و شناخت از سيستم را به اشتراك مي‌گذارد و مشاوران تكنيك و تخصص خود را بايد توجه داشت كه سم مهلك در خصوص عملكرد مطلوب مشاوران درگير شدن آنها در امور اجرايي است. پس هرگز آنها را در امور اجرايي مشاركت نداده و هرگز يك مشاور خوب را تبديل به يك مدير در سازمان نكنيد.محدوده كاري و پيراموني مشاوران را آنقدر غني كنيد كه هرگز خيال مدير شدن در سر نداشته باشند.
مديران مياني به‌عنوان حلقه ارتباط دهنده مديريت و سازمان عمل مي‌كنند. آنها كانال‌هاي ارتباطي رسمي‌در سازمان بوده كه بايد در هنگام فرايند گزيده شدن، دقت و نظارت كافي بر حسن انجام اين انتخاب در خصوص آنها صورت پذيرد.
مديران مياني سازمان لزوماً محكوم به تصميم گيري نيستند. اگر در سيستمي‌آنها موفق به ايفاي صحيح و درست نقش ارتباطي خود شوند بدون شك آن سيستم در حالت پويايي و بقا به سر مي‌برد. مديران مياني بايد نهايت امانتداري را در انتقال پيام‌ها و در هر جهتي داشته باشند. شايد مهمترين قابليت مديران مياني در اين مرحله قدرت آنها در ارسال و دريافت پيام‌ها از جهات گوناگون و با فركانس‌هاي مختلف است. همانند اعصاب بدن، مديران مياني نيز نقش‌هاي مختلفي را ايفا مي‌كنند. برخي پيام‌ها را فقط منتقل مي‌كنند، برخي ضمن انتقال پيام‌ها آنها را هدايت مي‌كنند و برخي ديگر شدت پيام را تغيير مي‌دهند.
اينان مهارت‌هاي سه گانه فني – اداراكي و انساني را دارا بوده تا بدين وسيله قدرت انطباق پذيري و انعطاف بالايي را از خود نشان دهند.
سرعت و دقت دو خصيصه بارزاين مديران است. مديران مياني در فرايند تغيير در مرحله نخست نقشي حياتي دارند. در اين مرحله مديران مياني ضمن رعايت راز داري و بدون توجه به نوع تغيير بايد اطلاعات مورد نياز مديران و مشاوران را فراهم سازند.در مرحله دوم نيز آنها بايد فرامين و دستورات تغيير را بدون دخل و تصرفي در اختيار كاروران قرار دهند و در نهايت در مرحله سوم نقش فعال آنها در جرح و تعديل پيام‌ها حياتي است.
كاروران يا همان كاركنان اعم از صفي و ستادي در نقش اندام ظاهري اين پيكره زيستي هستند. كاروران واحدهاي ستادي در نقش اندام‌هايي حسي مانند چشم و گوش بوده و واحدهاي صفي نيز دست‌ها و پاهاي اين پيكره زيستي را تشكيل مي‌دهند. كار اندام ظاهري انتقال فرامين از بالا به سطح كار و انتقال آلارم‌ها از سطح كار به اعصاب است.
تمام هنر و درايت آنها در دريافت و انتقال به‌موقع پيام‌ها از سطح كار و اجراي بي نقص فرامين صادره شده در سطح كار است.در فرايند تغيير كاروران هيچگونه نقش مستقيم و عالمانه اي را در مراحل اول و دوم دارا نيستند.آنها فقط بايد فرامين تغيير را اجرا كنند، اما در مرحله سوم نقش آنها به‌عنوان مشاوريني كه پيام‌هاي اصلاحي را به مركز مخابره مي‌كنند بسيار حياتي و مهم است.
در صورت مخابره درست پيام در اين مرحله، ستاد مركزي قادر به اتخاذ واكنش مناسب در زمان مقرر مي‌گردد، بنابراين شايد مرحله تثبيت را در گرو عمل نمودن درست و كامل وظايف اين گروه قلمداد كرد.
كاركنان در فرايند تغيير بيشترين واكنش‌ها را از خود بروزداده بنابراين مانند سوختن دست كه داراي علائمي مانند تورم، سوختگي، درد، حساس شدن و غيره است، تنها پيام قابل مخابره به مركز همان حس درد است.
لذا ضروريست كه در مراحل اوليه كاروران اكيداً در جريان فرايند تغيير قرار نگرفته تا به اين وسيله امكان شكل‌گيري پيامي غير قابل مخابره به مركز از بين رود. درصورت تحقق اين مهم پيام‌هاي مخابره شده قابل ردگيري و استفاده بوده و از پيدايش عوارض جدي در وقت مقتضي جلوگيري به عمل خواهد آمد.