استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

امروزه در مورد غلبه بر مقاومت در برابــر تغییرات، که تا ۱۰ یا ۱۵ سال پیش از متـداول ترین موضوع‌های کتاب‌های مدیریت و سمینارهای مدیریتی بود، کمتر می‌شنویم. هر شخص تاکنون پذیرفته است که تغییر غیرقابل اجتناب است. اما هنوز هم تلویحا گفته می‌شود که تغییر مانند مرگ یا مالیات است که بایستی تا آنجا که امکان دارد به تاخیر بیفتد و هیچ تغییری همواره کاملا مطبوع نخواهد بود. اما در یک دوره تغییر ناگهانی و وسیع، همانند آنچه که در آن زندگی می‌کنیم، تغییر همه گیر و طبیعی خواهد بود.
مطمئنا تغییر رنج‌آفرین و همراه با ریسک است و از همه بالاتر نیازمند تلاش زیاد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبری تغییر را وظیفه خود نداند، (اعم از آنکه سازمان تجاری، یک دانشگاه و یا یک بیمارستان باشد) نجات نخواهد یافت. در یک دوره سریع تغییر بنیادین، فقط سازمان‌هایی نجات خواهند یافت که رهبران آن اهل تغییر باشند. بنابراین، یک چالش مهم قرن بیست و یکم برای مدیران، آن خواهد بود که سازمان آنان به یک رهبر تغییر، تبدیل شود.
امروزه صحبت‌های زیادی در مورد یک سازمان نوآور وجود دارد، اما سازماندهی سازمانی که پذیرای نوآوری باشد - حتی سازماندهی آن برای نوآوری - کافی نیست تا بتوان آن را به رهبر تغییر تبدیل کرد. برای رهبر تغییر بودن، لازم است تمایل و توانایی تغییر آنچه را که اکنون در حال انجام است داشته باشیم و همچنین توانایی برای انجام کارهای جدید و مختلف نیز در ما باشد. برای دستیابی به این هدف، نیاز به بکارگیری سیاست‌ها و انجام اعمالی است که باعث شود زمان حال، آینده را بسازد.
اولین قدم برای یک رهبر تغییر این است که منابعی که موجب به دست آمدن و اجرای عملیات بی‌نتیجه می‌شوند را آزاد سازد. نگهداری دیروز همیشه مشکل‌ساز و زمان‌بر است. نگهداری دیروز همیشه باعث می‌گردد که منابع کمیاب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترین پرسنل آن نتایجی را کسب کنند. اما انجام کارها به روش‌های مختلف - نوآوری تنها - همیشه موجب بروز اشکالات خارج از انتظار می‌شود و اگر افرادی تمایل به نگهداری دیـروز دارند، به ایـن معنـی است کـه آنها بـــه سادگی برای ایجاد فردا آمادگی نخواهند داشت.
بنابراین، اولین سیاست تغییر بایستی پشت سر گذاشتنی سازمان یافته باشد. رهبر تغییر سعی می‌کند محصول خدمت، فرایند، بازار کانال توزیع، مشتری و استفاده کننده نهایی را در طول عمر آن آزمایش کند. این کار براساس یک برنامه مشخص انجام می‌گیرد. سوالی که به طور جدی باید پرسید این است که آیا ما باتوجه به آنچه که تاکنون انجام داده و نتایج آن را دیده‌ایم، می‌خواهیم بازهم به دنبال ادامه آن برویم؟ اگر پاسخ منفی است نباید اجازه مطالعات دیگری داده شود، باید دید که چه کاری بهتر است انجام شود؟
رهبران تغییر در نوآوری با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند که ممکن است رهبران مکررا در دام یک یا هر سه آنها بیفتند.
زمانی که دنبال راه‌های نوآوری هستید، اولین دامی‌ که باید از آن اجتناب کرد موقعیتی است که سازگاری با واقعیت‌های استراتژیک ندارد.
دومین دام گیج‌کننده نوآوری، نوظهور بودن است. آزمایش یک نوآوری باعث خلق ارزش می‌شود. نوظهور بودن فقط سرگرمی‌ ایجاد می‌کند.
مدیریت مکررا بدون هیچ دلیلی به جای انجام کارهای روزانه مشابه و خسته‌کننده، اقدام به نوآوری می‌کند و نکته این نیست که آیا ما آن را دوست داریم؟ بلکه این است که آیا مشتریان آن را می‌خواهند؟
سومین دام گیج‌کننده مربوط به حرکت و عمل است. معمولا زمانی که یک محصول، خدمت یا فرایند سودآور نباشد بایستی کنار گذاشته شود یا سریعا تغییر کند. مدیریت، سازماندهی مجدد انجام می‌دهد که اغلب برای اطمینان مورد نیاز است. اما بایستی بعد از عمل انجام پذیرد.
سازماندهی مجدد به تنهایی یک حرکت است و جایگزین عمل نیست. فقط یک راه برای اجتناب از دام‌های فوق پیش گفته و یا نجات شخصی که در یکی از دام‌ها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهی پیش نیاز تغییر است.