استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

از اوائل دهه 1990 ميلادي، بسياري از شرکت ها و بانک هاي بزرگ به صورتي عميق به برنامه هاي استعداديابی و پرورش ذخاير استعداد خود علاقه مند شدند.

موج هاي اوليه فعاليت هاي توسعه رهبري معطوف به آموزش هاي مهارتي و آموزش هاي رسمي بود که در چارچوب آن، مديران به دانشکده هاي مديريت اعزام مي شدند يا مدرساني به شرکت دعوت مي شدند تا مهارت هاي رهبري را آموزش دهند. در سال هاي اوليه رواج اين برنامه ها، به نظر مي رسيد که تلاش هاي مربوط به پرورش مديران بيشتر از طريق دوره هاي آموزش رسمي مديريت در همين دانشکده ها دنبال مي شود، در حالي که پژوهش انجام شده توسط مرکز رهبري خلاق در کاروليناي شمالي آمريکا نشان داد که ماموريت هاي شغلي و مديران مافوق بهترين منابع يادگيري مديران و موثرترين ابزارهاي پرورش استعدادهاي رهبري هستند، به همين دليل روشن شد که آموزش هاي رسمي و بلند مدت دانشگاهي، به تنهايي، براي حمايت از برنامه هاي پرورش مديران ناکافي هستند و توجه صاحبنظران معطوف آن دسته از برنامه هايي شد که در ضمن کار و از طريق روش هاي متنوع، از فرآيند پرورش و آموزش اعضاء خود نيز حمايت مي کردند .

توجه به مفهوم نوين برنامه هاي استعداديابي به عنوان يک ساز و کار براي شناسايي و تربيت استعدادهاي مورد نياز آتي از دستاوردهاي سال هاي اخير است، به همين دليل حتي تا همين سال هاي اخير نيز اغلب بانک ها برنامه پرورش کارمندان و متصديان بانکي خود و برنامه هاي جانشيني مديران خود را مستقل از هم طراحي و اجرا مي کردند. در سال هاي اخير است که برخي بانکهاي آينده نگر و پيشرو، قدرت و پتانسيل نظام هاي برنامه ريزي استعداد خود را براي همراهي و تکامل بخشي به ساير جنبه هاي پرورش مديران کشف کردند و به اين نتيجه رسيدند که اين دو فعاليت نه تنها مستقل از هم نيستند بلکه به صورت بالقوه مي توانند به برنامه اي مشابه و واحد تبديل شوند. به همين دليل است که در حال حاضر ما برنامه هاي استعداديابي زيادي را مشاهده مي کنيم که به صورت همزمان بر پرورش قابليت اعضاء خود نيز تمرکز زيادي دارند .

نظام هاي جديد، چشم انداز روش مند تري در قبال استعدادهاي انساني از يک سو و استراتژي هاي شرکتها از سوي ديگر دارند. در اين نظام ها، بيش از آن که عملکردهاي اخير فرد مورد توجه باشد بر استعدادهاي بالقوه او تاکيد مي شود. براي مثال توجه بيشتري به اين مساله صورت مي گيرد که يک ماموريت شغلي معين چگونه مي تواند قابليت هاي افراد را پرورش داده و شکوفا کند. در رويکرد جديد، فهرست هاي ذخاير استعداد به جاي آن که جانشينان هر شغل خاص را معرفي کنند يک خزانه استعدادهاي مديريتي را به شرکت معرفي مي نمايند. اداره و هدايت اين نظام ها نيز به خلاف رويکرد سنتي بين مراجع مختلف و متنوعي در شرکت ها توزيع شده است، در اغلب موارد، اين نظام ها توسط مديران ارشد اجرايي، در هماهنگي با هيات مديره بانک، اداره و هدايت مي شود، در حاليکه به صورت همزمان مديران اجرايي و مديران بخش هاي مختلف در سراسر بانک نيز نقش هاي فعالي در آن دارند .

تکنولوژي اطلاعات بر سادگي و سهولت اداره و اجراي برنامه هاي استعداديابي افزوده است و شرکت ها اصرار زيادي دارند تا با افزايش سادگي و سهولت اجراي اين برنامه ها، ميزان مشارکت کارمندان خود را افزايش دهند. همچنين بر خلاف نظام هاي سنتي که يکي از ويژگي هاي اصلي آنها محرمانه بودن کامل همه اطلاعات بود، سيستم هاي امروزي مشارکت و آگاهي شرکت کنندگان در مورد اطلاعات را تشويق مي کنند. اين امر به معني دسترسي شرکت کنندگان به همه اطلاعات ثبت شده در مورد آنها نيست، اما آنها اطلاعات تفصيلي بيشتري دريافت مي کنند که از جمله آنها مي توان به گزارش بازخورد داوطلب اشاره کرد. در تعدادي از شرکت ها شفافيت کاملي وجود دارد که از طريق آن افراد مي توانند از جايگاه و موقعيت دقيق خود در نظام ذخيره استعداد اطلاع پيدا کنند.

اين ديدگاه و رويکرد وسيع و گسترده تا حدودي ناشي از آن بود که شرکت ها در دهه 1990 ميلادي دريافتند که مقوله رهبري چيزي بيش از داشتن يک مدير عامل قوي يا يک تيم مديريتي ارشد است، لذا به اين نتيجه رسيدند که بايد فرآيند پرورش رهبري را فرآيندي مستمرو مداوم تلقي کنند که همه نيازهاي بانک آنها را از بالا تا پايين تامين کند امري که در مديريت ماهش اثر رکود اقتصادي و ورشکستگي بعضي بانکها در کشورهاي مختلف ديده شد. از اين پس بود که يک برنامه اثر بخش استعداديابي را برنامه اي تعريف کردند که تلاش هاي بانک را براي جستجو کردن، يافتن و آماده کردن استعدادهاي مديريت و رهبري در همه سطوح بانک منظم و روش مند مي کند.

به همين دليل است که امروزه، بنگاههاي اقتصادي آينده نگر به دنبال آن هستند که تلاش هاي خود براي توسعه مديريت و رهبري را از طريق نظام هاي مديريت ذخاير استعداد خود دنبال کنند.