استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

پس از ركود اخیر، بسیاری از شركت‌ها با عملكردی كاراتر در جست‌وجوی راه‌هایی برای افزایش فروش و سودهای بالاترند. همزمان با قوت گرفتن اخباری مبنی‌بر از سرگیری تمركز بر رشد، تأكید بر مدیریت هزینه كاهش یافته است و این هشداری است به عنوان بخشی از دستور كار شركت.
مشخص است كه برنامه‌ریزی توسعه اقتصادی كارامدترین راه برای سرمایه‌گذاری در زمینه رشد است. شركت‌هایی كه می‌خواهند سود خود را هر چه بیشتر رشد دهند، باید سرسختانه در پی یافتن راه‌هایی برای آزادسازی هزینه‌ها و سرمایه باشند و این سرمایه‌ها را در نویدبخش‌ترین فرصت‌های رشد خود سرمایه‌گذاری مجدد كنند.
یكی از بهترین مثال‌ها برای این وضعیت، شركت Wirgley سازنده آدامس است. از اواسط دهه ۱۹۹۰، Wirgley حاشیه‌های ناخالص و كارایی عملیاتی خود را به‌طوری مشخص بهبود بخشید. مقداری از صرفه‌جویی‌های ایجاد شده مستقیماً به سمت سود رفته‌اند، اما كسر عظیمی از آنها در بازاریابی، trade spend و نوآوری مجدداً جهت‌دهی شده‌اند تا رشد را به حركت اندازند. در نتیجه، Wirgley توانسته سرمایه‌گذاری- و عملكرد- مطلوبتری نسبت به رقبا داشته باشد. در دوره‌ای ۶ ساله (۲۰۰۲-۱۹۹۶) این شركت سالانه ۶/۱۳ درصد به سهامداران بازدهی داشت. رقبای این شركت تنها ۲/۵ درصد بازدهی داشته‌اند.
در این مقاله مطرح می‌كنیم كه مدیریت هزینه باید جزئی روشن از استراتژی‌های رشد شركت بوده و با آنها هم‌راستا شود زیرا چالش تنها این نیست كه هزینه‌ها را كاهش دهیم بلكه باید اطمینان حاصل كنیم نسبت به رقبا، سرمایه‌گذاری بیشتری در زمینه رشد انجام داده‌ایم. برای این توازن و هم‌راستایی، ۴ اصل مطرح خواهیم كرد. رویكرد ما، شامل بهره‌گیری از اهداف بلند پروازانه برای رشد درامد و فروش، اهداف كاهش هزینه، تناسب، كاهش گزینشی اقلام هزینه و قابلیت‌های سازمانی ارتقا یافته است.
● مشكلات برنامه‌های كاهش اقلام هزینه
از دهه ۱۹۸۰ به بعد، برنامه‌های كاهش اقلام هزینه، بخش جدایی ناپذیری از عمر شركت در جست‌وجوی سود بیشتر را تشكیل می‌دهند. چنین برنامه‌هایی مسئولیت خلق قهرمان داستان و شخصیت‌های منفی داستان را (بسته به زاویه دید شما) برعهده داشته‌اند. زمانی كه كاهش اقلام هزینه به نتایجی موقت در كارایی می‌انجامد و می‌تواند شركت‌ها را در رسیدن به اهداف درامدی یاری كند، این وضعیت به ندرت منجر به بهبودی پایدار در شرایط رقابتی می‌شود. برای این موضوع، ۳ دلیل می‌توان برشمرد:
۱) ابتكارات كاهش اقلام هزینه واهی، روشی عالی برای افزایش سود در كوتاه‌مدت هستند، اما می‌توانند تلاش‌های بهبود رقابتی طولانی مدت را به مرور تضعیف یا تخریب كنند. انگیزه برنامه‌های كاهش هزینه نوعاً می‌تواند مربوط به بحث پرهیز كردن در ایام سختی و یا بخشی از یك دگرگونی كامل باشد. در هر دو مورد، محرك اولیه یا از سود حمایت می‌كند و یا آن را افزایش می‌دهد. با توجه به اینكه اهمیت این موضوع باید استمرار داشته باشد، برنامه‌های كاهش هزینه به خودی خود، در تعریف رویكردی تك بعدی و كوتاه‌مدت برای ایجاد مزیت رقابتی هستند. آنها به ندرت محصولات یا خدمت نهایی شركت را تقویت كرده و یا بهبود می‌بخشند. سودها مستقیماً در انتهای محاسبات پدیدار شده و یا به شكل قیمت‌های پایین‌تر در اختیار مشتری و مصرف‌كننده قرار می‌گیرند.
۲) بیشتر برنامه‌های كاهش اقلام هزینه مانند تكه كردن بیسكویت عمل می‌كنند (Cookie- Cutter): هدف مجزایی را اتخاذ كرده، اقدامات كاهش اقلام هزینه را در تمام كسب و كارهای مختلف در شركت، بدون توجه به خصوصیات هر كسب و كار اعمال می‌كنند. وقتی كه نوبت به مدیریت هزینه می‌رسد، یكی از رایج‌‌ترین مشكلات این است كه در تلاش برای اصلاح كار، كار را خراب‌تر كنیم. اگر قابلیت‌های حیاتی و مهم در تلاش برای كاهش هزینه‌ها و رقابتی شدن، از دست بروند، قابلیت رقابتی شدن، نیز كاهش می‌یابد. چالش این بحث عبارت است از تفكیك میان هزینه‌های خوب و مطلوب (هزینه‌هایی كه در ایجاد یك مزیت سودآور سهیم‌اند) و هزینه‌های بد و نامطلوب (هزینه‌هایی كه می‌توان آنها را بدون كاهش در مزیت سودآور حذف كرد). هزینه‌های بد، احتمالاً به صورت طبیعی نوسان داشته و بسته به استراتژی، در طول كسب و كار گسترده می‌شوند.
۳) برنامه‌های كاهش هزینه معمولاً به عنوان پروژه‌هایی محدود به كار می‌روند نه فرایندهایی مستمر. حتی پس از اجرای موفقیت‌آمیز كاهش اقلام هزینه، بسیاری از شركت‌ها ناگهان در می‌یابند كه رقبا به آنها نزدیك شده‌اند و یا هزینه‌ها دوباره به سطوح قبلی باز گشته‌اند. از سوی دیگر، هر مزیت رقابتی كه موقتاً ممكن است به دست آمده باشد فرسایش یافته و شركت را به عقب در خانه اول، آنجا كه با راند دردناك دیگری از كوچك‌سازی مواجه است. رها كرده است (تا از رفتار بی‌رحمانه مشتریان و مصرف‌كنندگان برای تولید ارزشی هر چه بزرگتر، بكاهد). بنابراین بهره‌گیری از مدیریت هزینه بهبود یافته و مستمر در درون سازمان، درست به اندازه اجزای كاهش اقلام هزینه به صورت تهاجمی، از اهمیت برخوردار است. مزیت سازمانی به جا مانده از قبل ماندنی‌تر و پایدارتر است و سرانجام، نیاز به راه‌های جدید كارایی در مقیاس بزرگ را محدود می‌سازد.
● چهار اصل همسوسازی مدیریت هزینه و رشد فروش و درامد
در همكاری با تعدادی از شركت‌ها حول مباحث مدیریت هزینه، چهار اصل برای همسوسازی مدیریت هزینه با استراتژی‌های رشد درامد، به چشم خوردند. حال به عنوان نمونه با استفاده از یك شركت تولید كالاهای مصرفی در سطح جهانی، در می‌یابیم كه چگونه یك شركت به شكلی موفقیت‌آمیز بر پایه این اصول عمل كرده است.
۱) اصل اول:
برای جلب نیاز و تعهد برای مدیریت هزینه رشد محور، از اهداف بلند پروازانه‌ای در مورد رشد درامد و فروش بهره بگیرید.
بیشتر شركت‌ها مدیریت هزینه را با استراتژی شركت مرتبط نمی‌بینند، چه رسد به یك پلتفرم رشد. موضوع در یك شركت محصولات مصرفی هم همین بود. از آنجا كه رشد درامد شركت پیش از این سیری یكنواخت داشته است، رشد فروش در بهترین حالت در وضعیت متوسط قرار داشته، لذا در هر دو حوزه نیازمند تغییری در عملكرد بودیم. بنابراین، مدیریت ارشد اعلام كرد اهداف درامد و سود باید به چالش كشیده شوند تا نیاز به اتخاذ رویكردی متفاوت دركاهش هزینه، محسوس شود. كسب و كارها تنها توسط كاهش اقلام هزینه و افزایش فروش، قادر به دستیابی به رشد درامدی در ابعاد خواسته شده خواهند بود، از این‌رو برقراری ارتباط میان این دو ضروری است.
«از دهه ۱۹۸۰، برنامه‌های كاهش اقلام هزینه، بخش جدایی‌ناپذیری از هر شركت در جست‌وجوی سود بیشتر را تشكیل می‌دهند. چنین برنامه‌هایی مسئولیت خلق قهرمان داستان و شخصیت‌های منفی داستان را (بسته به زاویه دید شما) برعهده داشته‌اند».
هنگامی كه این ارتباط برقرار نشد، آزمایش در مورد یك واحد تجاری مهم نشان داد كه پایه هزینه سربار بالاست و این مبلغ سرمایه‌گذاری را كه می‌تواند در زمینه رشد هزینه شود، كاهش می‌داد. رقبا با پایه هزینه‌ای كارامدتر و با سرمایه‌گذاری بیشتر شركت در حوزه‌هایی چون بازاریابی، trade spead و نوآوری، قادر به دستیابی به همان سطوح یا سطوح بالاتری از سودآوری بودند. در مورد سرمایه‌گذاری پایین شركت در رشد و هزینه‌های سربار و SG&A بالاتر نیز، در مقایسه با رقبا تصویری مشابه به چشم می‌خورد. هنگامی كه سطر آخر در همان وضعیت پیشین نگه داشته می‌شد، ملزومات حفظ سطح سود، رشد درامد را محدود و جایگاه كسب و كار را به مرور تخریب می‌كرد.
فهم اینكه كسب و كار در حوزه‌هایی همچون SG&A و سربار ساخت از لحاظ هزینه محروم و بی‌بهره بوده، مطلبی جدید نبود. اگر چه تا اهداف بالای درامد و فروش وضع نشوند، ضرورت و اجماع برای لحاظ كردن این وضعیت بدست نمی‌آید. همچنین، مدیریت به سرعت دریافت كه برای نیل به این اهداف، باید به محرومیت خود از سرمایه‌گذاری در مبحث رشد هم توجه كند؛ برخی هزینه‌ها باید افزایش یابند كه حاصل آنها صرفه‌جویی و سرمایه‌گذاری در مواضع دیگری است. نتیجه نهایی ایجاد یك برنامه كاهش هزینه جهانی بود كه در گروه اعمال و توسط تیم رهبری ارشد از آن دفاع شد.
۲) اصل دوم:
اهداف كاهش هزینه متناسب هر كسب و كار، برای وضعیت و استراتژی كنونی هزینه
گرچه تعیین اهداف بلند پروازانه در مورد رشد درامد و انگیزه بخشی آن برای كاهش اقلام هزینه توسط مدیران اهمیت دارد، اما اینكه چه درصدی از درامدها ناشی از كاهش اقلام هزینه خواهند بود و چه درصدی ناشی از رشد درامد طی فعالیت‌های تجاری مختلف، مطلبی دیگر است.
اهداف رشد درامد «بالا به پایین» و توسط مدیریت ارشد تعیین می‌شوند. هنگام تعیین اهداف كاهش هزینه برای هر كسب و كار، ۳ عامل دیگر باید مد نظر قرار گیرند. این عوامل همگی باید هماهنگ باشند و هیچ عاملی نباید از دیگر عوامل پیشی بگیرد:
الف) سطوح هزینه چگونه با سطوح هزینه دیگر كسب و كارها در شركت مقایسه می‌شوند؟
ب) سطوح هزینه چگونه، با سطوح هزینه رقبا مقایسه می‌شوند؟
ج) چه سطحی از هزینه‌ها ضرورتاً باید نرخ‌های رشد تعیین شده را پشتیبانی كرده و مطمئن شود كه رقبا در موضوع رشد، سرمایه‌گذاری بیشتری نكرده‌اند؟
در شركت‌های دارای محصولات مصرفی مدیریت تمایل داشت هزینه‌های سربار را تا ۱۰ درصد كاهش دهد، اما موفق نشد به كاهشی سرتاسری (شامل همه اقلام) دست یابد. تنوع در مدل‌های كسب و كار در گروه، نشان از تفاوت بسیار هزینه‌های پایه داشت. همچنین مسیرهای رشد پیشنهادی برای كسب و كارهای مختلف، به این معنی بود كه سطوح هزینه هدف در طول زمان متفاوت خواهند بود. به عنوان نتیجه، اهداف متناسب هر كسب و كار عمده، توسعه داده شدند. گرچه در مورد هر كسب و كار به صورتی متفاوت، دادن این اهداف به كسب و كارهای مختلف در وضع موجود آنها كار سختی بود.
۳) اصل سوم:
هزینه‌های خوب و هزینه‌های بد را تفكیك كنید.
مهم‌ترین بخش رویكرد ما به مدیریت هزینه رشد محور، هنگامی آغاز می‌شود كه اهداف درامد و كاهش هزینه تعیین شده باشند. آنگاه، مسئله این است كه هزینه‌ها را چگونه كاهش دهیم كه قابلیت‌های جهانی در نتیجه كاهش رقابتی شدن، از دست نروند. تفكیك میان هزینه‌هایی كه در حال حاضر در مزیت سودآور سهیم‌اند یا سهیم خواهند بود و هزینه‌هایی كه می‌توانند از حوزه‌های كاری غیر بهره‌ور به حوزه‌های در حال رشد و سودآور منتقل شوند، كاری است كلیدی.
در مورد مشتریان كالاهای مصرفی، آنجا كه تمركز بر هزینه‌های SG&A بود، مدیریت تنها همین تمركز را اعمال كرد. مدیران اجرایی از خود می‌پرسیدند چه اجزایی از SG&A برای وضعیت رقابتی فعلی، حیاتی است؟ كدام یك حیاتی نیستند؟ آیا هزینه‌های مرتبط با پشتیبانی نیروی فروش را می‌توان كاهش داد؟ وظیفه مالی و حسابداری چیست؟ منابع انسانی چطور؟ ستاد مركزی چطور؟ اثر این بر روی جریان درامد كنونی چه خواهد بود و چه منفعتی می‌تواند از سرمایه‌گذاری مجدد كسب شود؟ این موضوع رویكردی بسیار استراتژیك‌تر برای شناسایی فرصت‌های كاهش هزینه به دست می‌دهد كه باعث مجموعه‌ای گسترده از ابتكارات كاهش اقلام هزینه، هماهنگ با طرحی چند ساله شد. این ابتكارات، هزینه سربار را جمعاً بیش از ۱۰ درصد كاهش داد و هزینه‌های كسب و كار را به همراه همكاران به جلو راند. طرح‌های تفصیلی و ایده‌های كسب و كار، به صورت اولیه از پایین به بالا كشیده شده‌اند و به مالكان اطمینان می‌دهند كه طرح‌ها در نهایت به صرفه‌جویی اقتصادی و ایجاد اندوخته منجر خواهند شد.
۴) اصل چهار:
برای مدیریت هزینه مستمر، موقعیت‌های مناسبی خلق كنید
ایجاد تغییرات لازم در فرایندهای مدیریت، سازمان و قابلیت‌ها، اغلب پیش‌نیازی است برای مدیریت هزینه مستمر. این موضوع در مشتریان، از راه‌های مختلفی حاصل شد.
▪ شركت، سیستم گزارش‌دهی مالی دقیق‌تری ایجاد كرد كه در حوزه‌های هزینه‌ای خاص در هر كسب و كار، جزئیات را فراهم می‌كرد.
▪ مدیریت شریك‌هایی جدید برای نظارت بر عملكرد هزینه كل سیستم و ابتكارات خاص معرفی كرد تا مانع از «فشردن حباب» بشود- كه عبارت است از، خارج كردن هزینه‌ها در یك حوزه تا باعث شویم مجدداً در حوز‌ه‌ای دیگر ظاهر شوند.
▪ مدیریت یك «گروه هزینه» مركزی زیر نظر رهبری ارشد ایجاد كرد تا مالكیت اجرایی در كسب و كار را كامل كند. این گروه هم نشانه‌هایی از وظایف مركزی و هم نشانه‌هایی از كسب و كار اصلی را با خود داشت.
حكم گروه: مدیریت كردن تحویل، به چالش كشیدن كسب و كارهای منفرد برای شناسایی اندوخته‌های بیشتر بر مبنای مستمر و تسهیل مشاركت در بهترین تمرین در شركت.
● موازنه درامد و سود
در پایان، مدیریت هزینه‌ها با هدف رشد فزاینده، یعنی یافتن توازن صحیح میان فرامین بالا به پایین و ابتكارات پایین به بالا. مدیریت ارشد، تمركز و شعار زنده نگه داشتن (سازمان‌دهی دوباره) را فراهم می‌كند (كه در مورد بعضی شركت‌ها عبارت است از درامد بالاتر یا سود اقتصادی بیشتر) اما مدیریت صفی، «چاقوی جراحی» را فراهم می‌كند و می‌تواند از میان جزئیات كار بگذرد. هزینه‌های خوب و بد را تفكیك كند و مبادلات میان گزینه‌های مختلف كاهش هزینه را وزن‌دهی كند. در نهایت ضروری‌ترین عنصر اثربخش، یعنی مدیریت هزینه و به كارگیری آن در سازمان، با رشد ارتباط دارد. كاهش هزینه نیز نقشی واضح و موفق در دستور كار رشد دارد به گونه‌ای كه عملكرد فروش و درامد و نیز سود را به پیش می‌راند.