استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

در این تحقیق با استناد به اینكه در طراحی روشهای ارزیابی ساختار شبكه‌ای از مفهوم ساختار به عنوان ابزار اجرای راهبردها استفاده شده است، تمركز اصلی بر سنجش میزان اثربخشی برنامهٔ راهبردی شركت سایپا و میزان تحقق اهداف این برنامه به وسیلهٔ ابزار ساختار شبكه‌ای بوده است. به همین منظور با مراجعه به برنامهٔ راهبردی گروه سایپا ۹ ویژگی به منظور سنجش و اندازه‌گیری میزان اثربخشی ساختار شبكه‌ای در بخش مربوط به ساختار و سازمان انتخاب شده است.
این ویژگیها به منظور اندازه‌گیری به دو دستهٔ كیفی و كمّی و هر كدام به شاخصهای فرعی نیز تقسیم شدند. برای جمع‌آوری اطلاعات در خصوص ویژگیهای كیفی از طریق طراحی و تكمیل پرسشنامه و جمع‌آوری اطلاعات كمی با مراجعه به منابع اطلاعاتی موجود اقدام شده است كه پس از تجزیه و تحلیل اطلاعات گردآوری شده میزان اثربخشی ساختار شبكه‌ای در تحقق اهداف و راهبردهای گروه سایپا از نظر عددی ۳۵/۳۱% و از نظر ارزشیابی توصیفی در حد متوسط ارزیابی شده است. از عمده دلایل عدم تحقق كامل راهبردهای مربوط به سازمان و ساختار در گروه سایپا می‌توان به ضعف در زیرساختارها و هماهنگی بین شركتهای اقمار اصلی گروه سایپا و شركت مادر اشاره كرد.
● تعریف مسئلهٔ تحقیق
پاسخ نظری سازمان به این سؤال كه چه چیزی یك سازمان را اثربخش می‌سازد این است كه ساختار صحیح سازمان را اثربخش می‌كند. تمامی سازمانها چه دولتی، چه خصوصی و چه بخش تعاون دارای ساختارهایی هستند. اما اینكه این ساختارها به چه میزان در اثربخش كردن فعالیتهای سازمان نقش دارند نكته‌ای است كه تاكنون به آن پرداخته نشده است. با توجه به رویكرد فوق، تا زمانی كه ساختارهای جدید كه به خاطر تحقق نیازهای اداری ناشی از گسترش فعالیتهای شركت به حوزه‌ها و فعالیتها و خطوط تولیدی جدید هستند صرفه‌جوییهای فنی، مالی و پرسنلی و به عبارتی دیگر اثربخشی مورد نظر از رشد سازمان تحقق نمی‌یابد. از سوی دیگر سازمانها محیط ساخته و پرداختهٔ انسان به شمار می‌آیند و وجوه مشترك سازمانها به مراتب بیشتر از موارد اختلاف آنهاست و مسئلهٔ ساختار سازمانی نیز نظیر بحث عمومی مدیریت مبحثی عام و مشترك بین تمامی سازمانهاست. با تعریف مجدد اینكه مفهوم ساختار در عمل چیزی جز ابزار اجرای راهبردها در سازمان نیست هدف این تحقیق را ارزیابی به كارگیری ساختار شبكه‌ای از طریق مطالعهٔ اثربخشی شاخصهای مورد نظر گروه خودروسازی سایپا از اجرای این ساختار در سازمان تعیین كرده‌ایم.
● مشخصات تحقیق
▪ با توجه به اینكه هدف این پروژه ارزیابی به كارگیری ساختار شبكه‌ای است این تحقیق از نوع تحقیق ارزیابی است.
▪ تحقیق حاضر در محدودهٔ زمانی ۱۳۸۰-۱۳۷۳ كه حركت اولیه و تكامل آن در گروه سایپا شروع شد (و البته هنوز هم ادامه دارد) انجام شده است.
▪ این تحقیق در كشور جمهوری اسلامی ایران صورت پذیرفته و در جریان ارزیابی شرایط زمانی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی كشور در نتایج حاصل شده بی‌تأثیر نبوده است.
▪ مهمترین دلیل پرداختن به موضوع ارزیابی ساختار شبكه‌ای در صنعت خودرو ایران عدم تحقیق و عدم وجود هیچگونه سابقهٔ پژوهش در این زمینه در كشور است.
▪ میدان تحقیق گروه سایپا متشكل از شركت مادر (سایپا) و بیش از ۵۰ شركت تابعه و وابسته به صورت مستقیم و غیرمستقیم است.
شركتهای گروه سایپا از نظر نوع رابطه و میزان مالكیت سایپا در آنها به گروههای زیر تقسیم می‌شوند:
ـ شركتهای تابعه:
این شركتها شامل واحدهایی هستند كه بیش از ۵۰% سهام آنها به صورت مستقیم به سایپا تعلق دارد كه به همراه شركت مادر (سایپا) شالودهٔ اصلی گروه سایپا را تشكیل می‌دهند و در واقع وظایف و نقشهای اساسی و محوری فرایند خودروسازی گروه را به عهده دارند. بعضی از شركتهایی كه در این گروه قرار می‌گیرند مانند پارس خودرو، سایپا دیزل، مگا موتور و سازه گسترخود دارای یك یا چندین شركت تحت پوشش هستند.
ـ شركتهای وابستهٔ مستقیم:
شركتهای وابستهٔ مستقیم بین ۲۰ تا ۵۰ درصد سهام آنها متعلق به سایپاست. این شركتها همانند شركتهای تابعه اغلب رشتهٔ فعالیتهایشان به صنعت خودرو مربوط می‌شود، به منظور اعمال نفوذ و حتی‌الامكان به خدمت گرفتن امكانات آنان در جهت اهداف مورد نظر گروه، در سهام آنها سرمایه‌گذاری شده است.
همانگونه كه گفته شد این تحقیق از نوع ارزیابی است و اساس آن بر تعریف ساختار به عنوان یكی از ابزارهای اجرای راهبردها در سازمان استوار است. برای ارزیابی میزان اثربخشی ساختار شبكه‌ای در مقایسه با ساختار وظیفه‌ای در مدل تحقیق دو دسته شاخص شامل شاخصهای كمی و شاخصهای كیفی تعریف شده‌اند. این شاخصها با توجه به ویژگیهای پیش‌بینی شده از برنامهٔ راهبردی گروه سایپا و با توجه به آمار و اطلاعات موجود در شبكهٔ اطلاعات گروه سایپا برای شاخصهای كمی استخراج شده‌اند كه در بخش مربوط به تفصیل توضیح داده خواهد شد. برای ایجاد مدل تحلیل از یك مدل سلسله مراتبی استفاده شده است. در این مدل سطح اول میزان اثربخشی ساختار شبكه‌ای در مقایسه با ساختار وظیفه‌ای، سطح دوم ویژگیهای پیش‌بینی شده در برنامهٔ راهبردی گروه سایپا و سطح سوم شاخصهای كمی و كیفی مرتبط با هر یك از ویژگیها در نظر گرفته شده است. از این رو اندازه‌گیری میزان اثربخشی را می‌توان در هر یك از سطوح جداگانه تحلیل كرد. بدین معنی كه در پایینترین سطح هر یك از شاخصها، اندازه‌گیری و در دو ساختار با یكدیگر مقایسه و نتایج حاصل تفسیر می‌شوند.
پس از اندازه‌گیری و ارزیابی شاخصها در پایینترین سطح، میزان اثربخشی ساختار شبكه‌ای را می‌توان در هر یك از ویژگیهای تعریف شده ارزیابی و با توجه به وزنهای مربوط تفسیر كرد و سرانجام با توجه به تأثیر و اولویت‌بندی ویژگیها در تحقق اثربخشی ساختار شبكه‌ای در گروه سایپا، این سطح نیز قابل ارزیابی است.
در ادامهٔ مراحل انجام كار، مفاهیم فوق و روشهای اندازه‌گیری شرح داده خواهند شد كه در شكل زیر طرح‌وارهٔ مدل تحلیل نشان داده شده است.
برای ارزیابی اثربخشی ساختار شبكه‌ای در گروه خودرو سازی سایپا كه در هدف تحقیق بیان شده است گامهای زیر برداشته شده است:
● تشكیل ساختار رده‌ای ارزیابی
با توجه به پیشینهٔ تحقیق و بررسی مدلهای ارزیابی (كه عمدتاً مربوط به ارزیابی سازمان هستند نه ساختار) و همچنین نتیجهٔ مصاحبه‌های اكتشافی با خبرگان، گروه محققان به این نتیجه رسیدند كه به منظور ارزیابی ساختار شبكه‌ای باید از برنامهٔ راهبردی گروه سایپا (بخش مربوط به ساختار و سازمان) كه در زیر به آن اشاره خواهد شد به عنوان محور ارزیابی ساختار استفاده كنند.
▪ در برنامهٔ راهبردی گروه سایپا جمعاً ۷ دسته راهبرد به شرح زیر قابل مشاهده است.
۱) راهبردهای فراگیر
۲) راهبردهای مربوط به چشم‌انداز پایهٔ عمومی
۳) راهبردهای مربوط به چشم‌انداز فنی
۴) راهبردهای مربوط به چشم‌انداز سازمانی
۵) راهبردهای مربوط به چشم‌انداز سرمایهٔ انسانی
۶) راهبردهای مربوط به چشم‌انداز صادرات
۷) راهبردهای مربوط به چشم‌انداز ساختار سرمایه
مجموعاً ۵۳ ویژگی در این هفت دسته راهبرد تعریف شده است كه از این ۵۳ ویژگی ۹ ویژگی مربوط به راهبردهای چشم‌انداز سازمانی هستند كه در این تحقیق مورد ارزیابی قرار گرفته‌اند.
این ویژگیها عبارت‌اند از :
۱) ایجاد انسجام سازمانی لازم در شركت مادر
۲) ایجاد فعالیت فراملیتی
۳) ایجاد شبكهٔ وسیع سازندگان قطعات و مجموعه‌ها
۴) ایجاد شبكهٔ وسیع توزیع و فروش داخلی
۵) ایجاد شبكهٔ وسیع خدمات پس از فروش
۶) ایجاد ساختار سازمانی قوی و فراگیر مطالعات اقتصادی و تبعی بازار
۷) ایجاد ساختار سازمانی قوی و فراگیر مالی و تأمین نقدینگی
۸) ایجاد ارتباط منسجم با تمامی زنجیرهٔ ارزش افزایی محصول
۹) ایجاد شبكه‌های اطلاعاتی داخلی و خارجی
▪ روش تعیین شاخصهای هر ویژگی به ترتیب زیر بوده است.
ـ شاخصهای كیفی:
شاخصهای كیفی ویژگیها از متن برنامهٔ راهبردی گروه سایپا (بخش ساختار و سازمان) استخراج شده است.
ـ شاخصهای كمی:
شاخصهای كمی ویژگیها با توجه به آمار و اطلاعات و مستندات موجود گروه خودروسازی سایپا و با نظر خبرگان این گروه انتخاب شده است.
در این گام هدف تحقیق كه تعیین میزان اثربخشی ساختار شبكه‌ای در مقایسه با ساختار وظیفه‌ای بود تا ۳ سطح تجزیه می‌شود كه ارزیابی از سطح سوم آغاز و به سطح اول ختم شده است.
▪ این ۳ سطح عبارت‌اند از:
۱) هدف تعیین میزان اثربخشی ساختار شبكه‌ای است كه از برآیند اثربخشی ویژگیهای تعیین شده در برنامهٔ راهبردی گروه سایپا (راهبردهای مربوط به چشم‌انداز سازمانی) تعیین خواهد شد.
۲) در این سطح با توجه به ویژگیهایی كه در برنامهٔ راهبردی سایپا در راستای ایجاد ساختار مطلوب (ساختار شبكه‌ای مورد نظر گروه سایپا) متصور شده است، معیارهای سنجش اثربخشی ساختار شبكه‌ای به شرح ویژگیهای ۹ گانهٔ بالا تعریف می‌شود.
۳) در این سطح با توجه به راهبردهای تعیین شده مربوط به هر ویژگی در برنامهٔ راهبردی سایپا، شاخصهای سنجش میزان اثربخشی ساختار شبكه‌ای در تحقق ویژگیهای فوق در دو دسته شاخصهای كمی و كیفی تعریف شده‌اند.
با توجه به اینكه ویژگیهای ۹ گانهٔ تعریف شده در برنامهٔ راهبردی سایپا اولویت‌بندی شده‌اند، برای وزن دهی به این ویژگیها از روش (SMART) استفاده شده است.
جهت جمع‌آوری اطلاعات از ۲۶ بار مراجعه به اسناد و مدارك، طراحی پرسشنامه و انجام مصاحبه‌های اكتشافی و تخصصی استفاده شده است.
در بخش مربوط به تجزیه و تحلیل اطلاعات به منظور تجزیه و تحلیل اطلاعات كمی از معیارهای میانگین قبل و بعد از ایجاد ساختار شبكه‌ای، مقدار متوسط رشد و میانگین ارزش ویژگی و در خصوص اطلاعات كیفی از معیارهای «میانگین و معیار، میانگین ارزش ویژگی و انحراف معیار پاسخها» استفاده شده است.● تحلیل داده‌ها و نتیجه‌گیری
۱) اولین نتیجهٔ قابل استخراج از میان مصاحبه‌های اكتشافی، تخصصی، پرسشنامه‌ها و داده‌های كمی مرتبط با موضوع تحقیق، بیانگر رویكرد خاص متولیان صنعت خودرو (بویژه سایپا) به بحث ساختار و بخصوص ساختار شبكه‌ای است. در این رویكرد، كه نتیجهٔ این پژوهش است، هدف اصلی از طراحی و به كارگیری ساختار، اجرای راهبردهای سازمانی است و در واقع این رویكرد به ساختار به مثابه یك ابزار می‌نگرد كه در مراحل سه‌گانهٔ مدیریت راهبردی یعنی تدوین، اجرا و ارزیابی برنامه‌ها در بخش اجرا، اجرای راهبردهای گوناگون سازمانی، در سطح سازمان را تسهیل و میسر می‌كند. شاید ذكر این نكته در اینجا ضروری باشد كه پژوهشگران در مراحل آغازین پژوهش به منظور انتخاب روش ارزیابی، مدل ارزیابی از طریق اقتصاد سنجی مهندسی را نیز مد نظر داشتند و آن چیزی كه مانع از به كارگیری این مدل به عنوان روش ارزیابی شد دقیقاً همان چیزی است كه تحت عنوان رویكرد متولیان صنعت خودرو به آن اشاره شد .
۲) دومین نتیجهٔ قابل استخراج، موفقیت نسبی به كارگیری ساختار شبكه‌ای در گروه خودروسازی سایپا با توجه به نتیجه‌گیری ۱ است. این بدان معنی است كه همانگونه كه در بخش روش تحقیق بیان شد اساس و پایهٔ این ارزیابی بر مبنای اهداف پیش‌بینی شده و راهبردهای مورد نظر گروه خودروسازی سایپا مندرج در برنامهٔ راهبردی گروه سایپاست و محققان با توجه به دستهٔ چهارم راهبردها (راهبردهای مربوط به چشم‌انداز سازمانی) نسبت به طراحی ابزار جمع‌آوری اطلاعات اقدام كردند كه پس از انجام تجزیه و تحلیلهای مختلف در بخش ارزیابی كمی می‌توان گفت با توجه به نتایج حاصل و امتیاز اختصاص یافته به هر ویژگی (اولویت هر ویژگی نسبت به سایر ویژگیها) جمع كل رشد ویژگیها برابر ۳۵/۳۱ است. به دلیل آنكه مجموع وزنهای اختصاص یافته به ویژگیها برابر ۱ است می‌توان چنین استنباط كرد كه وضعیت گروه خودروسازی سایپا پس از ایجاد و اجرای ساختار شبكه‌ای نسبت به قبل از ایجاد ساختار شبكه‌ای ۳۵/۳۱ درصد بهبود داشته است.
۳) با توجه به نتایج حاصل از مصاحبه‌های اكتشافی و اختصاصی و همچنین انحراف معیار قابل مشاهده در پاسخ به برخی سؤالات پرسشنامه‌ها (ابزار جمع‌آوری اطلاعات كیفی) سومین نتیجه‌ای كه از این پژوهش قابل استخراج است. عدم وجود درك مشترك از ساختار موجود گروه سایپا (كه در این پژوهش ساختار شبكه‌ای فرض شده است) بین مدیران ارشد و تصمیم‌گیر و مدیران میانی در گروه سایپاست .
به ترتیبی كه برخی مدیران به ساختار شبكه‌ای به عنوان مجموعه‌ای متشكل از تعدادی شركت مستقل و سودآور می‌نگریستند و با همین نگرش وجود برخی از شركتهای عضو و اقمار را غیرضروری و بعضاً هزینه‌زا ارزیابی می‌كردند و برخی دیگر با توجیه این مطلب كه بازار محصول و خدمات شركتهای اقمار عضو گروه سایپا، گروه خودروسازی سایپاست پیدایش و بقای برخی از شركتهای (حتی زیان‌ده) گروه را ضروری ارزیابی كرده‌اند. با این حال نتیجه‌ای كه اینجا مایلیم به آن اشاره كنیم عدم یكپارچگی و وجود درك مشترك از نقش ساختار به عنوان ابزار پیاده سازی راهبردها (طبق نظر مدیران ارشد صنعت خودرو در سازمان گسترش و رأس گروه سایپا) در شركتهای اقمار عضو گروه خودروسازی سایپاست.
۴) پس از تحقیق و بررسی در بین شركتهای اقمار اصلی گروه سایپا، مصاحبه با مدیران و كارشناسان زبدهٔ این شركتها و همچنین مذاكره با مسئولان و كارشناسان ارشد سازمان گسترش و وزارت صنایع و معادن این نتیجه به دست آمد كه عدم وجود حلقه‌های ارتباطی مؤثر و همچنین جابه‌جایی‌های زیاد مدیریتی و ضعف دانش سازمانی در شركتهای مورد پژوهش دلایل اصلی انحراف از تحقق برنامه‌های راهبردی از جمله در بخش مربوط به چشم‌انداز سازمانی از طریق به كارگیری ساختار شبكه‌ای است. به عبارت دیگر یك بار دیگر بحث كارآیی و اثربخشی مطرح می‌شود و این بار به علت عدم جهت‌گیریهای صحیح سازمانی در بخش ساختار و روش حضور در گروه سایپا (ساختار شبكه‌ای) باعث انحراف از برنامه‌ها در شركتهای اقمار شده و به رغم اینكه شركتهای اقمار بعضاً با حداكثر كارآیی در حال انجام وظیفه بوده‌اند ولی در مجموعهٔ گروه به شیوه‌ای اثربخش ایفای نقش نكرده‌اند.
● پیشنهادات
۱) با توجه به اینكه گروه سایپا متشكل از تعداد قابل توجهی شركت اقمار اصلی و فرعی است (بیش از ۷۰ شركت) به‌كارگیری ساختار شبكه‌ای در این مجموعه به عنوان زنجیرهٔ اتصال و عامل هماهنگی اعضا جهت نیل به اهداف عالی و آرمان گروه سایپا ضروری است. پیشنهاد می‌كنیم زیر ساختهای مورد نیاز در این گروه تقویت شود تا حضور مؤثر اعضا در این شبكه میسر باشد. منظور از زیرساختها ایجاد شبكهٔ ارتباطی و اطلاعاتی قوی، ایجاد سیستم اینترانت بین شركتی، ایجاد پایگاه اطلاعات یكپارچه با سهولت دسترسی كلیهٔ اعضا، برقراری جلسات منظم هماهنگی برنامه‌ها و راهبردهای بین شركتهای اقمار با شركت مادر و ایجاد یك نظام ارزیابی سازمانی مبتنی بر اهداف و برنامه‌ها مستقل از نظامهای ارزیابی عملكرد مرسوم و موجود است.
۲) با توجه به اینكه برنامهٔ راهبردی گروه خودروسازی سایپا تدوین شده است و محققان نیز در جریان پژوهش خود بارها به آن رجوع كرده‌اند ضروری به نظر می‌رسد كه دفتر مطالعات راهبردی به منظور استقرار نظام برنامه‌ریزی راهبردی و همچنین عامل هماهنگی بین راهبردهای اصلی گروه و راهبردهای كسب و كار عملیاتی شركتهای اقمار، در تمامی شركتهای اقمار اصلی و فرعی گروه سایپا كه فاقد این دفتر (واحد مطالعات و برنامه‌ریزی راهبردی) هستند فعال شوند و از این رهگذر ضمن پرداختن به مسائل راهبردی شركت خود نقش هماهنگی بین راهبردهای اصلی و فرعی گروه سایپا و شركت خود را ایفا كنند.
۳) با توجه به اینكه در جریان این پژوهش ضعف شدید نگهداری، به روز رسانی، دسترسی و انطباق اطلاعات بین شركت مادر و شركتهای اقمار سایپا مشاهده شد پیشنهاد می‌شود گروه سایپا مركزی ایجاد كند كه متولی نگهداری و به روز رسانی كلیهٔ اطلاعات حیاتی و مورد نیاز تصمیم‌گیری در مجموعهٔ گروه سایپا باشد. در همین رابطه ایجاد نظام سخت‌افزاری و نرم‌افزاری تهیه و توزیع این اطلاعات می‌تواند یكی از مباحث قابل طرح در شورای عالی انفورماتیك گروه سایپا باشد.
۴) با توجه به اینكه محققان در جریان مطالعات كتابخانه‌ای خود و مطالعات موارد متعدد از موارد مشابه و مرتبط به ساختار شبكه‌ای به بحث تقلیل هزینه و كاهش بهای تمام شده تولید / خدمت به‌واسطهٔ به‌كارگیری ساختار شبكه‌ای برخورد كردند، پیشنهاد می‌شود برای تحقیقات آتی در این زمینه (ارزیابی به‌كارگیری ساختار شبكه‌ای در صنعت خودرو) رویكرد كاهش هزینه (به عنوان مثال با استفاده از مدل اقتصاد سنجی مهندسی) مورد توجه قرار گیرد.
۵) همانگونه كه قبلاً نیز اشاره شد، تمامی مدلهای ارزیابی شده در جریان مطالعات كتابخانه‌ای محققان، مدلهای ارزیابی سازمان بوده‌اند كه بنا به ماهیت این تحقیق قابلیت كاربرد در این تحقیق از نوع ارزیابی را نداشته‌اند. به همین دلیل پیشنهاد می‌شود در تحقیقات بعدی بحث ارزیابی سازمان در صنعت خودرو كشور مورد توجه ویژه قرار گیرد.