استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

حتی آماده‌ترین مدیرعامل هم می‌تواند غافل از واقعیات و محدودیت‌های شغل خود باشد... به‌دوش کشیدن بار مسئولیت موفقیت یا شکست یک شرکت، اما نداشتن کنترل بر عوامل تاثیرگذار بر آن‌ها؛ داشتن اختیاری بیش از هر کس دیگر در سازمان، اما نداشتن امکان اعمال آن بدون عواقب ناراحت‌کننده. به‌نظر کار سختی است؟ حتماً این‌طور است و اگر باور ندارید از یک مدیرعامل سوال کنید. آیا این توصیف از وضعیت مدیرعامل شگفت‌زده‌تان کرد؟ مدیران عامل تازه‌کار هم دچار همین حالت می‌شوند. درست وقتی که مدیری احساس می‌کند به اوج قله زندگی کاری خود رسیده و به محبوب‌ترین اهدافش (که زحمت زیادی هم برایشان کشیده) دست یافته، تازه می‌فهمد شغل مدیرعاملی بسیار متفاوت‌تر و پیچیده‌تر از آنی است که تصور می‌کرده است.برخی شگفتی‌ها برای مدیرعامل جدید ناشی از محدودیت زمان و دانش است.
در زمینه‌های تازه و پیچیده، کارهای زیادی برای انجام وجود دارد، اما اطلاعات ناقص بوده و زمان کافی هم وجود ندارد. شگفتی‌های دیگر هم از نقش‌های جدید، غیرمنتظره و ناآشنا و تغییر روابط حرفه‌ای سرچشمه می‌گیرند. بعضی هم ریشه در این تناقض (پارادوکس) دارند که هر چه قدرت‌تان بیش‌تر، کاربرد آن هم دشوارتر. هر چند بسیاری از این چالش‌ها به‌نظر آشنا می‌رسند، اما ما به این نتیجه رسیده‌ایم که هیچ تجربه‌ای (حتی اداره یک کسب‌وکار بزرگ در درون شرکت) نمی‌تواند یک رهبر را برای مدیرعامل‌شدن آماده سازد.بر اثر بررسی‌های خود با همکاری مدیران عامل جدید شرکت‌های معتبر، ما به هفت شگفتی رایج رسیده‌ایم. (به مطلب جنبی «آموختن مبانی» مراجعه فرمایید.)
سرعت و نحوه درک، پذیرش و مواجهه مدیران عامل با این شگفتی‌ها تاثیر به‌سزایی در موفقیت یا شکست نهایی آن‌ها دارد. این هفت شگفتی، واقعیت‌هایی را درباره طبیعت رهبری برجسته می‌سازند که نه‌تنها برای مدیران عامل، بلکه برای مدیران همه سازمان‌ها و در همه سطوح اهمیت دارند.
●آموختن مبانی
کارگاه «مدیرعامل جدید» در مدرسه بازرگانی هاروارد، تنها به روی مدیران عامل تازه‌کار شرکت‌هایی با درآمد سالانه بیش از یک میلیارد دلار گشوده است. در راستای ماموریت مدرسه بازرگانی هاروارد (آموزش رهبرانی که بانی تفاوتی در جهان هستند) این کارگاه را با هدف پرداختن به چالش‌های خاص پیش پای مدیران عامل تازه‌کار شرکت‌های بزرگ و پیچیده راه انداخته‌ایم. تک‌تک شرکت‌کنندگان را خود دعوت می‌کنیم تا از اندازه و ترکیب مناسب گروه مطمئن شویم. در این گروه‌ها نوعاً ده مدیرعامل از طیف متنوعی از صنایع حضور دارند. این مدیران عامل مسئول شرکت‌های سهامی عام مستقر در کشورهای پیشرفته هستند.آن‌ها یا قرار است به‌زودی مدیرعامل شوند یا به‌تازگی شده‌اند. از زمان راه‌اندازی این دوره در سالیان قبل، حدود پنجاه مدیرعامل از شرکت‌های پیشرو جهانی نظیر بل‌ساوت، کادبری شوئپس، کاترپیلار، لویدرز تی.اس.بی، لووِز، نوارتیس ، شلامبرگر، یو.پی.اس و وال‌گرینز در آن شرکت کرده‌اند.
اخیراً، از گروهی از شرکت‌کنندگان اولین دوره‌ها خواسته شد سال‌های آغازین مسئولیت خود را مرور کرده و دستورکار خود را بهبود بخشند.این کارگاه دیدگاهی یگانه برای کشف جنبه‌های قابل‌پیش‌بینی و غیرمنتظره شغل مدیرعاملی عرضه می‌کند. ما قبل از برگزاری دوره، مجموعه پرسش‌های ساخت‌یافته‌ای را درباره استراتژی، روابط با هیات‌مدیره و چالش‌های فوری و درازمدت آن‌ها مطرح می‌سازیم. در طول دو روز برنامه، جلسات بحث حول محور این موارد و زمینه‌های دیگری شکل می‌گیرد که مدیران عامل با چالش‌هایی ناآشنا مواجه هستند یا به گفت‌گو میان همتایان یا اساتید می‌گذرد.در آغاز، نوعاً از مدیران عامل می‌خواهیم خود را در پایان دوره تصدی مدیریت ببینند و سخنرانی تودیع خود را ارائه دهند. روز بعد از آن‌ها می‌خواهیم چالش‌های حال حاضر خود را توضیح دهند.
سپس به‌دقت برخی از این چالش‌ها نظیر تدوین یک استراتژی موجد ارزش اقتصادی پایدار، ایجاد روابطی موثر با اعضای هیات‌مدیره، ارتباط موثر با ذی‌حقان داخلی و بیرونی و تنظیم ضرباهنگ و سبک مدیریت برای ایجاد فرهنگی قوی را بررسی می‌کنیم. این جلسات به‌شدت تعاملی بوده و شامل تشریک عمیق تجارب شخصی می‌شوند.هفت شگفتی که در این مقاله معرفی شده‌اند، چالش‌هایی هستند که به‌کرات در کارگاه ما مورد بحث قرار گرفته‌اند. مثال‌های مورد استفاده برای نشان‌دادن این درس‌ها، حاصل تجارب شرکت‌کنندگان دوره و نیز تجارب جمعی ما از همکاری با مدیران عامل است.
●شگفتی اول: نمی‌توانید شرکت را اداره کنید
بسیاری از مدیران قبل از تصدی شغل مدیرعاملی، مسئولیت کسب‌وکاری عمده را بر عهده داشته یا رییس کل عملیات بوده‌اند. آن‌ها در اداره کسب‌وکار و بهره‌گیری از فرصت‌ها برای مدیریت بر کل سازمان مهارت دارند. اما همان‌طور که مدیرعامل جدید به‌سرعت درمی‌یابد، اداره کسب‌وکار تنها بخش کوچکی از این شغل است. در دومین روز از «کارگاه مدیران عامل جدید» در مدرسه بازرگانی هاروارد، ما از شرکت‌کنندگان می‌خواهیم توضیح دهند شغل خود را چگونه می‌بینند. در یکی از جلسات اخیر، مدیرعامل یکی از شرکت‌های صنعتی غرب‌میانه (مدیری کارآزموده، با اعتمادبه‌نفس و تجربه‌ای چندده‌ساله) فاش کرد به‌هنگام قدم‌نهادن در این وادی جدید چه‌قدر از خود نامطمئن بود:فرض کنید ۳۷ سال در یک شرکت خدمت کرده‌اید. این واقعیت که تنها یک کارفرما داشته‌اید، حس وفاداریتان نسبت به شرکت و صمیمیتتان با همکاران را تشدید می‌کند. انتصاب شما به مقام مدیرعاملی یکی از غرورانگیزترین لحظه‌های زندگیتان است. فکر می‌کنید تا آخر عمر کاری باید این کسب‌وکار را اداره کنید و به‌واقع هم دنبال انجام آن هستید.چند ماه بعد، تقویم شما پر است از قرار ملاقات با تحلیلگران بورس، مصاحبه با رسانه‌های بازرگانی (که خود این‌کار به تجربه‌ای طولانی نیاز دارد، چون نمی‌دانید چه پرسش‌هایی مطرح می‌شود) و جلساتی در پایتخت (که در آن‌جا باید مسائل تفصیلی و حیاتی صنعت خود را برای سیاستمداران تشریح کنید). به‌علاوه، اخیراً هم به‌عنوان عضو هیات‌مدیره یک یا دو شرکت بیرونی انتخاب شده‌اید. خیریه‌هایی هم که از مدت‌ها پیش به آن‌ها کمک می‌کردید، اکنون اشتیاق زیادی دارند به جرگه هیات‌مدیره‌شان بپیوندید و اعانه بیش‌تری پرداخت کنید.
به‌غیر از خودتان هم کسی از حرفش کوتاه نمی‌آید.نه‌تنها تحت فشار بیرونی هستید (که شما را از عملیات‌روزمره کسب‌وکار بازمی‌دارد) بلکه حجم توقعات داخلی هم زیاد شده است. قبل از آن‌که مدیرعامل شوید، افتخارتان آن بود که از همه واحدها بازدید می‌کنید، کارکنان خود را می‌شناسید و با مشتریان رودررو سخن می‌گویید و کاملاً نبض کسب‌وکار را در دست دارید. اما اکنون هیچ‌یک از این‌کارها را حتی در محدوده قبلی خود هم نمی‌توانید انجام دهید، بقیه جاها که جای خود دارند. نمی‌توانید از شر این احساس خلاص شوید که تماس روزانه خود با کارهای روزانه شرکتتان را از دست می‌دهید. گسست اجتناب‌ناپذیر از تخصص اصلیتان هم اوضاع را بدتر می‌سازد.این‌ نوع واکنش بسیار معمول است: با انباشته‌شدن تقاضاها از مدیرعامل جدید، راحتی و آشنایی او هم با عملیات داخلی به‌شدت رنگ می‌بازد. حجم زیاد و شدت تقاضاهای داخلی بسیاری را شگفت‌زده می‌کند.
تقریباً همه مدیران عامل جدید به تکاپوی مدیریت بر اتلاف وقت در جلسات با سهام‌داران، تحلیلگرها، اعضای هیات‌مدیره، گروه‌های صنعت، سیاستمداران و سایر ذی‌حقان می‌افتند. مدیرعاملی که از بیرون به‌خدمت گرفته می‌شود تلاش دارد به نحوه عمل شرکت جدید خود پی ببرد، اما مدیری که از داخل ارتقا یافته هم تلاش سختی برای جداسازی خود از عملیات و آموختن حوزه ذی‌حقان داخلی دارد. برخی به‌صراحت به ما گفتند احساس زیان می‌کنند، زیرا دیگر به‌اندازه سابق به کسب‌وکار خود نزدیک نیستند. یکی از شرکت‌کنندگان کارگاه «مدیران عامل تازه‌کار» که مدارج ترقی را به‌تدریج طی کرده بود، گفت، احساس می‌کرد انگار همه‌چیز را از نو شروع کرده است: او ناگزیر به یادگیری ابزارهای جدید مدیریت و ایجاد روابط جدید در عین چهارچوب‌بندی مجدد روابط قدیمی بود. شرکت‌کنندگان در کارگاه پرسشنامه‌ای با رتبه‌بندی اجباری را تکمیل کردند که در آن از آن‌ها سوال شده بود چه‌قدر خود را برای برخی ابعاد مسئولیت‌های تازه (مثل تعامل با بازار بورس، همکاری با هیات‌مدیره، فعالیت در زیر ذره‌بین جامعه، ایجاد یک تیم مدیریت ارشد یا سخنگوی اصلی شرکت بودن) آماده احساس می‌کنند.
از پاسخ‌های دریافتی مشخص می‌شود مدیران عامل نگران مدیریت نقش‌های دوگانه داخلی و بیرونی هستند.پس از این‌که مدیرعامل می‌فهمد حضور در جلسات ذی‌حقان تا چه حد دشوار است، متوجه این نکته هم با شگفتی زیاد می‌شود که باید بسیاری از مسئولیت‌هایش را واگذار کند و این مسئله نه فقط شامل عملیات شرکت، بلکه آگاهی از جریان امور هم می‌شود. مدیرعامل نمی‌تواند بر کار همه نظارت کند. بدیهی است هیچ‌کس نمی‌تواند همه جوانب فعالیت‌های یک شرکت را کنترل کند، حتی اگر هفته‌ای صد ساعت هم کار کند. ممکن است مدیرعامل جدید در ابتدای کار تمایل زیادی به این‌کار داشته باشد، اما نمی‌تواند بفهمد زیردستانش به‌دنبال چه هستند و چرا بسیاری از مدیران تغییر کرده‌اند. یکی از شرکت‌کنندگان کارگاه به‌یاد‌ آورد که با وقوف به این‌که باید در زمینه‌هایی نظیر عملیات (که خود قبلاً سرآمد بود) باید به دیگران تکیه کند و در برخی جوانب فعالیت شرکت نظیر روابط با سرمایه‌گذاران و قانونگذاران (که تجربه کمی داشت) کسب مهارت کند، دچار شگفتی شده بود.
مسلماً در بسیاری از تصمیم‌ها نظیر استخدام، اخراج، ارتقا و پرداخت حقوق، مدیرعامل جدید حرف آخر را می‌زند، اما ضرورتاً بسیاری از این تصمیم‌ها در دست کسانی است که به عملیات نزدیک‌تر هستند. در عمل، مدیرعامل اغلب اطلاعات کم‌تری از عملیات به‌نسبت شغل قبلی خود دارد.هر چند مدیرعامل مسئول عملیات موفق شرکت است، اما دیگر نمی‌تواند شخصاً در تمام تصمیم‌هایی حضور داشته باشد که برای اداره یک سازمان بزرگ و پیچیده لازم هستند. بیش‌ترین تاثیرگذاری مدیرعامل از ابزار مستقیم به ابزار غیرمستقیم چرخش می‌یابد: تبیین و انتقال یک استراتژی روشن و ساده‌فهم؛ نهادینه‌سازی ساختارها و فرایندهایی مستحکم برای هدایت، آگاه‌سازی و پاداش‌دهی و ارزش‌گذاری و تنظیم ضرباهنگ سازمان. انتخاب و هدایت تیم مدیریت ارشد برای مشارکت در بار سنگین مسئولیت اداره شرکت هم بسیار اهمیت دارد.●شگفتی دوم: دستور دادن هزینه‌ دارد
بی‌شک مدیرعامل، قدرتمندترین فرد سازمان است. با وجود این، هر مدیرعاملی که تلاش کند از این قدرت برای صدور یک‌جانبه دستورها یا رد پیشنهادها استفاده کند، بهای گزافی خواهد پرداخت. دستوردادن می‌تواند موجب برانگیختن خشم و حالت تدافعی در میان همکاران و زیردستان شود. انتقاد از یک مدیر ارشد می‌تواند علاوه بر خود وی، موجب بی‌انگیزگی و از دست دادن روحیه اطرافیانش هم شده و دخالت بیش‌از حد برای شکل‌دادن به یک پیشنهاد نشان می‌دهد برنامه‌ریزی استراتژیک و سایر فرایندهای موجود، نامناسب یا ناکافی هستند.
نباید هیچ پیشنهادی برای تصویب نهایی به‌دست مدیرعامل برسد، مگر این‌که وی بااشتیاق آن را تصویب کند. قبل از آن، افراد ذی‌مدخل باید هر گونه مسئله بحث‌انگیز احتمالی را پیرامون موضوع بررسی و رفع کرده و تنها پیشنهادهای کاملاً مهم را برای پشتیبانی و بازخورد به مدیرعامل عرضه کنند. شگفت آن‌که با اعمال قدرت برای دستوردادن، مدیرعامل دقیقاً قدرت واقعی خود را کاهش می‌دهد، انرژی خود و سازمانش را هدر می‌دهد و پیشرفت را کند می‌سازد.وقتی مدیرعامل به‌طور مستقیم اعمال قدرت می‌کند، باید بسیار محتاط و مواظب باشد و این‌کار را بدون داشتن برنامه‌ای برای اقدام در ذهن صورت ندهد. معمولاً بهترین راه اعمال قدرت، به‌طور غیرمستقیم و از طریق فرایندهای منظم و حساب‌شده مذکور (تبیین استراتژی و نظایر آن) است.
چنین فرایندهایی در صورت همراه‌شدن با رفتار مناسب مدیرعامل را قادر می‌سازند تصمیم‌هایی موثر و هماهنگ با مقصدی اتخاذ کند که می‌خواهد شرکت را به‌سوی آن رهنمون سازد.یکی از مدیران عامل جدید برای فهم این مسئله بهای گزافی پرداخت. بلافاصله پس از انتصاب، از او خواسته شد برنامه تبلیغات بازاریابی را برای عرضه محصولی جدید تصویب کند. آن برنامه حاصل کار یک‌ساله یک مدیر بخش و تیمش بود. آن‌ها برنامه تبلیغات را تدوین کرده بودند، مواد ترویجی را تدارک دیده بودند، برنامه فروش و توزیع را نوشته بودند و مسئولیت‌های افراد درگیر در برنامه را مشخص کرده بودند. تنها چیزی که مانده بود، تصویب مدیرعامل جدید بود و اغلب مدیران این‌کار را تشریفاتی می‌دیدند.
اما نظر مدیرعامل چیز دیگری بود. او احساس می‌کرد برنامه تبلیغاتی شرکت «بیات» شده و باید سریعاً تحولی در آن صورت داد و این‌ یعنی به‌خدمت گرفتن یک آژانس تبلیغاتی جدید. او برنامه تبلیغاتی را به حال تعلیق درآورد تا یک برنامه جدید تدوین شود و این تصمیمی بود که وی امید داشت نشانه‌ای جدی از تغییرات موردنظرش باشد. اما متوجه نبود با این‌کار علایم قدرتمند دیگری هم صادر می‌کند.خبر این دستور به‌سرعت برق‌وباد پخش شد. به‌زودی تقویم کاری مدیرعامل با درخواست ملاقات مدیرانی پر شد که به‌دنبال تصویب برنامه‌های خود بودند.
برخی می‌خواستند موافقت با هزینه‌های سرمایه‌ای خود را کسب کنند، برخی به‌دنبال نیروی انسانی بودند و بعضی هم به‌دنبال موضوعات پیش‌پاافتاده‌ای مثل میزبانی یک کنفرانس مشتری بودند. آن‌ها اعتماد به فهم خود از توقعات مدیرعامل را از دست داده بودند، لذا می‌خواستند قبل از هر کاری موضوع را با او در میان گذارند. تقویم کاری مدیرعامل برایش دردسر شده بود و در نهایت، تصمیم‌گیری در سازمان قفل کرد.برای مدتی او از هزینه زیاد رویکرد بی‌جای خود آگاه نبود. به‌عنوان کسی که تازه وارد شرکت شده بود، احساس خوبی از حضور خود در همه بحث‌ها داشت. اکنون وی در محوریت هر گونه اقدامی قرار داشت. او به هر جلسه‌ای به‌عنوان فرصتی برای بیان جهت‌گیری تازه‌ای که امیدوار به هدایت شرکت در مسیر آن بود، نگاه می‌کرد. اما وقتی به تاثیر اعمال خود پی برد که یکی از مدیران بخش (که مدیرعامل به‌شدت در کارش دخالت می‌کرد) با خبر یافتن کاری تازه و قصد ترک شرکت نزدش آمد. مدیرعامل دچار شوک شد.
او کسی بود که به‌جز برنامه تبلیغاتی، تاثیر زیادی بر مدیرعامل به‌واسطه سایر عناصر برنامه بازاریابی و جامعیت آن گذاشته بود. آن‌چه مدیرعامل غافل از آن بود، تضعیف اعتمادبه‌نفس و اقتدار آن مدیر نزد همکاران و زیردستانش بود. هر چه مدیرعامل تلاش کرد وی را به تغییر عقیده و ادامه همکاری ترغیب کند، فایده‌ای نداشت. او آن‌چنان به عدم‌اعتماد‌به‌نفس دچار بود که عزمش برای رفتن جدی‌تر از این حرف‌ها بود.مدیرعامل که زنگ خطر برایش به‌صدا درآمده بود، تمام مدیران ارشدش را برای جلسه هفته بعد فراخواند.طی جلسه، گفت به آن‌ها اعتماد کامل داشته و به‌هیچ‌وجه نمی‌خواهد اقتدارشان را تضعیف کند. به‌صراحت اذعان کرد در تعلیق برنامه بازاریابی عجله کرده است، به‌ویژه چون هنوز استراتژی جدید خود را برای شرکت به‌وضوح بیان نکرده بود. او حوزه‌هایی را که در آن‌ها خواستار تحولات استراتژیک بود، مشخص و تاکید کرد این‌کار در مرحله انجام است و انتظار دارد همه به‌سهم خود کمک کنند. او موضوعاتی را که می‌خواست با وی مشورت شود و آن‌هایی را که کاملاً به‌عهده مدیرانش می‌گذاشت، به‌روشنی تعیین کرد. یک گروه موظف برای بررسی برخی از فرایندهای اساسی شرکت (برنامه‌ریزی، بودجه‌ریزی، ارزیابی عمل‌کرد، عرضه محصول جدید، تدوین برنامه بازاریابی و استخدام کارکنان کلیدی) ایجاد کرد تا از اطلاع زودهنگام خود از مسائل مطمئن شود. دست‌آخر، سال بعد را به‌شدت صرف حصول اطمینان از شفافیت چشم‌انداز و دستورکار خود نزد کارکنان و به‌ویژه تیم مدیریت ارشد کرد. (ما از این مسئله بدان علت اطلاع داریم که وی نیز هم‌چون سایر شرکت‌کنندگان دوره پس از اتمام دوره، ارتباط خود را با ما قطع نکرد.)آن مدیرعامل نتیجه گرفت (و باید موافق باشد) ا
عمال قدرت یک‌جانبه در مورد تصمیمی دقیق که از صافی‌های مختلف سازمانی عبور کرده است، منطقی و درست نیست. در عمل، از آن پس، شاخص کلیدی برای این مدیرعامل در قضاوت راجع به سلامت فرایندهای مدیریتی شرکت، این بود که تا چه حد مشتاقانه تصمیم احاله‌شده به خود را تایید می‌کند. نیاز به اعمال قدرت نشانه‌ای محکم از وجود یک نقصان سازمانی گسترده‌تر است. هم‌چنین می‌تواند ناشی از چیزی باشد که اعتراف به آن بسیار دشوار است: ممکن است بیانگر قصور خود مدیرعامل در انتقال اصول استراتژی و عملیات مدنظرش باشد. قطع‌یقین، شرایطی وجود دارد که انجام یک تصمیم استراتژیک مهم (مثل تملکی بزرگ) با فرض خطابودن آن از نظر مدیرعامل، می‌تواند زیان بیش‌تری از صدور دستور داشته باشد. اما همان‌طور که مدیرعامل موردبحث اذعان کرد، موضوعاتی از قبیل اصلاح برنامه تبلیغی را می‌شود به‌تعویق انداخت.شاید لازم باشد مدیرعامل جدید قدرت‌نمایی کرده و به سازمان نشان دهد چه‌چیزی از نظر وی پذیرفتنی است.
اما دادن دستور مستقیم (و به‌ویژه نفی کار یک‌نفر) به‌ندرت بهترین راه برای انجام این‌کار است. در عوض، مدیرعامل باید به‌دنبال شیوه‌های دخالت دادن مدیران ارشد و افزودن بر سطح توافق بر سر معیارهای تصمیم‌گیری باشد. به‌طور مثال، در یک جلسه نه‌چندان رسمی خارج از محیط کار، مدیرعامل می‌تواند اولویت‌ها و دغدغه‌های خود را با تعیین دستور کار نمایان ساخته و در عین حال، به تیم خود فرصت مشارکت و پذیرش آن‌ها را بدهد. یک مدیرعامل جدید باید مشتاق تقسیم قدرت و اعتماد به دیگران برای اتخاذ تصمیم‌های مهم باشد. قدرتمندترین مدیرعامل کسی است که قدرت اطرافیانش را بسط دهد.
●شگفتی سوم: آگاهی از رخدادها و جریان‌های موجود بسیار دشوار است
حتی وقتی هم که مدیرعامل می‌فهمد نمی‌تواند بر همه جوانب شرکت نظارت داشته باشد، بازهم به‌خطا فرض می‌کند می‌تواند همه چیزهایی را که لازم دارد بداند. به‌طور مسلم، مدیرعامل غرق در اطلاعات است، اما اطلاعات قابل‌اتکا به‌طرز شگفت‌انگیزی کمیاب هستند. همه اطلاعاتی که به صدر سازمان می‌رسد از صافی عبور می‌کند. این‌کار بعضی اوقات با نیت خیر و برخی اوقات هم با غرض صورت می‌گیرد. به‌دلیل تغییر روابط، دریافت اطلاعات مناسب به‌ هنگام انتصاب حتی از این هم سخت‌تر است. همکاران و زیردستان سابق (آن‌هایی که خط‌وخطوط را می‌شناسند و آن‌هایی که واقعاً می‌دانند در سطح سازمان چه اتفاقی می‌افتد) که قبلاً مجرای غیررسمی اطلاعات را تشکیل می‌دادند، اکنون جبهه می‌گیرند. حتی آن‌هایی هم که با مدیرعامل بسیار صمیمی بودند، اکنون از دادن خبرهای بد واهمه دارند. به‌علاوه، چون مدیرعامل می‌تواند تاثیر زیادی بر زندگی کاری همه داشته باشد، افراد اطلاعات دریافتی مدیرعامل را تحریف می‌کنند.به تجربه یکی از شرکت‌کنندگان دوره توجه کنید. سازمان متبوع این مدیرعامل، شریک پنجاه‌پنجاه یک سرمایه‌گذاری مشترک با عمل‌کرد ضعیف بود. با ادامه عدم تحقق درآمدها و تداوم افزایش هزینه‌ها، مدیرعامل مذکور تلاش کرد درک بهتری از عمل‌کرد ضعیف از طریق انجام بررسی‌های متعدد با همکاری مدیران اصلی سرمایه‌گذاری مشترک به‌دست آورد. توضیحات آن‌ها در مورد نتایج نارضایت‌بخش جای تعجب نداشت: آن‌ها تقصیر را مستقیماً به گردن شریک سرمایه‌گذاری انداختند. وقتی برایش مشخص شد نمی‌تواند فقط با خواستن اطلاعات از مدیران به واقعیت موجود پی ببرد، به مدیران ارشد شریک سرمایه‌گذاری رو آورد که به‌طور مستقیم درگیر عملیات سرمایه‌گذاری مشترک نبودند. درک آن‌ها از اوضاع با گفته‌های افراد مدیرعامل فرق داشت. آن‌ها نظرات سازنده‌ای در مورد عملیات سرمایه‌گذاری مشترک ارائه کردند. در آخر، مدیرعامل فهمید عامل اصلی مشکلات، نبود شفافیت و درک (از سوی هر دو طرف) درباره اهداف سرمایه‌گذاری مشترک است. در نهایت، شرکت وی با قبول زیان پای خود را از آن سرمایه‌گذاری بیرون کشید.با مرور گذشته می‌توان فهمید آن مدیرعامل احساس نکرد تیمش با قصد بد اطلاعات را از او پنهان می‌کند. از یک نظر، او تصور کرد افرادش یک غریزه طبیعی برای حفاظت از خود به‌ویژه در برابر رهبرانشان دارند. دیگرانی هم که از جدی‌بودن مسئله اطلاع داشتند، از ترس اخراج توسط مدیرعامل حرفی نزدند.هم‌چنین، به‌طور طبیعی تشخیص مشکل برای مدیران عملیاتی دشوار بود، زیرا این مشکلات نه از جزئیات عملیاتی، بلکه از اهداف نامشخص و متعارضی بودند که سرمایه‌گذاری مشترک بر پایه آن‌ها شکل گرفته بود. برای مدیرعامل، بزرگ‌ترین شگفتی ناگزیربودن از جست‌وجوی بازخورد بیرونی برای ارزیابی بهتر از اوضاع بود، زیرا کسب تصویری روشن از طریق افراد خودش بسیار دشوار بود. برای یک مدیرعامل، یافتن منابع قابل‌اعتماد اطلاعاتی بدون تضعیف زیردستان مستقیم (که ممکن است تصور کنند دور زده‌ شده‌اند) چالش بسیار ظریفی است.
بسیاری از شرکت‌کنندگان در کارگاه به توصیف تلاش‌های خود برای درگیرساختن خود در ملاقات‌های رودرروی وقت‌وبی‌وقت با افرادشان در همه سطوح و بخش‌های سازمان پرداختند. به‌طور مثال، یکی از آن‌ها هر هفته کارکنانش را در گروه‌های ده تا دوازده نفری برای صرف ناهار دعوت می‌کرد. کارکنان به‌صورت داوطلبانه انتخاب می‌شدند و دعوت‌شوندگان از همه سطوح و بخش‌های سازمان بودند. مدیران هم اجازه نداشتند در این میهمانی با زیردستان مستقیم خود شرکت کنند. هر چند مدیرعامل متوجه شد همه در این میهمانی‌ها باصراحت صحبت نمی‌کنند، اما دریافت محیط غیررسمی موانع ارتباطی را کاهش داده و فرصتی برای شنیدن ایده‌ها و نظرات کارکنان تمام بخش‌ها فراهم می‌سازد. مدیرعامل دیگری توضیح داد از طریق بازدید از واحدهای اجرایی و تشکیل جلسات عمومی به اطلاعات به‌نسبه دست‌اولی دست می‌یابد.بسیاری از مدیران عامل تازه‌کار بر اهمیت تداوم کسب اطلاعات از اعماق سازمان (از کارکنان اجرایی) علی‌رغم دلخوری مدیران میانی از این رویکرد تاکید داشتند. به‌طور مثال، مدیرعامل یک شرکت تکنولوژی پیشرفته بدون توجه به سلسله‌مراتب به کارکنان چندین لایه پایین‌تر مراجعه کرده و با پرسش مستقیم از افراد دخیل در مورد پیشرفت کار، به تعیین وضعیت پروژه‌های فنی می‌پرداخت. او به مدیران ارشد ناظر بر پروژه‌ها نمی‌گفت این بازدیدهای غیرمترقبه را برای ارزیابی اوضاع صورت می‌دهد. مدیرعامل دیگری هر گونه ترغیب از سوی مدیران ارشد برای اجتناب از تماس مستقیم با زیردستان آن‌ها را علامتی هشداردهنده می‌دانست. اما او تاکید داشت این نوع تماس‌ها وقتی کارساز است که به‌طور منظم صورت گیرند و «حادثه‌ای بزرگ» تلقی نشوند و صراحت کارکنان موجب گرفتاریشان نشود.بسیاری از مدیران عامل شرکت‌کننده در کارگاه دریافته بودند اطلاعات غیرمغرضانه را می‌شود از منابع بیرونی (به‌طور مثال، از طریق تماس با مشتریان، گفت‌وگو با سایر مدیران عامل و عضویت در انجمن‌های صنعتی) کسب کرد. تقریباً همه شرکت‌کنندگان زمانی را برای چنین بحث‌های بیرونی از طریق فرایندهایی نظام‌مند اختصاص داده بودند. برخی دیگر از مدیران عامل به روابط سازنده خود با مشاوران مستقلی اشاره داشتند که می‌توانستند باصراحت واقعیت را بگویند و از افکار مدیرعامل انتقاد کنند.●شگفتی چهارم: همواره در حال ارسال پیام هستید
مدیرعامل جدید معمولاً می‌داند اعمال او مورد دقت افراد شرکت قرار می‌گیرد. چیزی که عموماً به آن توجه نمی‌شود آن است که هر حرکت وی (چه در داخل سازمان یا در بیرون آن) زیر ذره‌بین بوده و تفسیر می‌شود. حرف‌ها و رفتار او (هر چند جزئی یا بدون قصد قبلی) فوراً پخش شده و بزرگ‌نمایی می‌شود و بعضی وقت‌ها هم سوء‌تعبیر می‌شود. (مدیرعاملی را به‌یاد آورید که برنامه بازاریابی را متوقف کرد.) حتی سلایق شخصی هم زیر ذره‌بین هستند. یکی از مدیران عامل به‌شوخی می‌گفت، باید در انتخاب مدل خودرو خود هم بسیار دقت کند، چون به‌زودی پارکینگ شرکت پر از خودروهای شبیه آن می‌شود.اولین پیام بزرگ در خود انتصاب مدیرعامل است. افراد بر اساس گذشته و تجارب مدیرعامل فرضیه‌ها و انتظاراتی را برای خود ایجاد می‌کنند. این تصویر اولیه به‌سرعت اهمیت زیادی می‌یابد. مدیرعاملی که اولین فرد امریکایی بود که رهبری یک شرکت انگلیسی را در دست می‌گرفت، در طی برگزاری کارگاه عنوان کرد بسیاری از طرف‌های ذی‌نفع توقع داشتند این «امریکایی وحشی» سعی کند سنت‌ها و فرهنگ چندقرنی آن را تغییر دهد. مدیرعامل دیگری که سابقه‌اش بیش‌تر در زمینه حقوق بود، توضیح داد چگونه بازارهای بورس واکنش منفی در برابر انتصاب وی نشان دادند. آن‌ها فرض کرده بودند این انتصاب به‌معنای گسترده‌بودن معضلات حقوقی شرکت به خاطر کاربرد آزبست در محصولاتش بسیار فراتر از آنی است که قبلاً اذعان کرده بود. این نوع پیام‌ها حتی قبل از آن‌که مدیرعامل جدید اقدامی صورت دهد، منتشر می‌شوند.وقتی مدیرعامل جدید کار خود را شروع کرد، دیگر نمی‌تواند به گفتمان‌های رویایی بپردازد، زیرا خطر آن وجود دارد که هر ایده خامی که مطرح می‌سازد به ایده‌ای خوب تعبیر شود. میکروفون مدیرعامل همیشه روشن است و پیام او می‌تواند تحریف شود. حتی یک پرسش نپخته هم می‌تواند به نداشتن اعتمادبه‌نفس تعبیر شود. احساسات موجود در کلمات یک مدیرعامل را می‌توان در مثال زیر که ما از زبان یک مدیرعامل شنیده‌ایم به‌خوبی مشاهده کرد. وی با شگفتی دریافته بود افراد بسیاری در گفته‌های خود از او نقل‌قول می‌کنند و جملات خود را با «فرانک گفته است...» شروع می‌کنند با این امید که کار خود را پیش ببرند. در بسیاری موارد، فرانک اصلاً چنان چیزی نگفته بود.بنابراین، مدیرعامل جدید باید به‌سرعت بیاموزد چه علایمی ارسال می‌کند. در این‌صورت، وقتی اثر تصاعدی گفتار و کردار خود را درک کرد، قادر خواهد بود پیام‌های ناخواسته را به حداقل رسانده و تاثیر پیام‌هایی را که می‌خواهد ارسال کند، حداکثر سازد. به‌طور مثال، تجربه یک مدیرعامل جدید در یکی از شرکت‌های جنوب‌شرق امریکا را در نظر گیرید. این شرکت از طرح دعاوی ضدتبعیض نژادی علیه خود برحذر بود، اما سایر شرکت‌های منطقه توجهی بدان نداشتند. شرکت، معیارهای رفتاری مشخصی داشت و نشان‌دادن پرچم خاص جدایی‌طلبان جنوب (مربوط به پیش از جنگ‌های داخلی امریکا) را ممنوع کرده بود. هنگامی که یکی از مدیران شرکت در یک روزنامه محلی گفته بود از نمایش پرچم مذکور حمایت می‌کند، مدیرعامل فوراً او را اخراج کرد. بنابه گفته آن مدیرعامل، وی این‌کار را کرد تا نشان دهد رفتار ناهماهنگ با سیاست شرکت را در هر سطحی از سازمان تحمل نخواهد کرد. هیچ‌کس مجبور نبود دیدگاه مدیرعامل را در این زمینه حدس بزند، زیرا او پیامی روشن فرستاده بود.به مثال دیگری توجه کنید. مدیرعامل جدید یک شرکت حمل‌ونقل می‌خواست اهمیت مشتری و ایمنی کارکنان را گوشزد کند. هنگام بازدید از یکی از مکان‌های شرکت، او متوجه شد کلید اعلان آتش یکی از واگن‌ها قطع است، لذا همه قطارها را متوقف کرد تا تمام کلیدها کنترل شوند. هم‌چنین دستور داد علت قطعی آن کلید بررسی شده و از وقوع مجدد چنین مسائلی جلوگیری شود. اگر چه سیستم‌های جایگزین موجود بود، ولی مدیرعامل می‌خواست این پیام را ارسال کند (هم برای داخلی‌ها و هم بیرونی‌ها) که هیچ کوتاهی درباره ایمنی کامل پذیرفتنی نیست. او هم‌چنین امیدوار بود کارکنان هم به‌نوبه خود احساس اختیار برای انجام هر آن‌چه برای تضمین ایمنی لازم است، کسب کنند.علایم ارسالی یک مدیرعامل (که قبلاً در معرض سوءتعبیر بوده) در نتیجه این واقعیت که ذی‌حقان مختلف واکنش متفاوتی در برابر یک خبر نشان می‌دهند، پیچیده‌تر می‌شود. این وضعیت به‌ویژه در زمانی چالش‌انگیز می‌شود که علایم هم برای گروه‌های داخلی و هم بیرونی ارسال شوند. به‌طور مثال، ممکن است بازار بورس از خبر واگذاری یک واحد دردسردار استقبال کند، اما کارکنان دچار ناامیدی شوند. وظیفه اداره‌کردن ذی‌حقان داخلی و بیرونی در عین حفظ صداقت و وحدت در پیام، هیچ‌گاه آسان نبوده است. درس مهم برای یک مدیرعامل جدید آن است که همواره مراقب باشد نحوه اقدام و شیوه ارتباطی وی توسط مخاطبان متفاوتی تعبیر و تفسیر خواهد شد. ممکن است مدیری نتواند از تاثیر منفی پیام خود بر یک گروه یا گروه دیگر اجتناب کند، اما با چهارچوب‌بندی دقیق پیام خود می‌تواند آسیب‌ها را به حداقل برساند.دست‌آخر، مدیرعامل باید تا حد ممکن برای وحدت و هماهنگی در پیام‌های خود بکوشد. پیامی ساده و شفاف که به‌کرات تکرار و نشان داده شده است، بهترین شیوه برای یک مدیرعامل تازه در غلبه بر چالش‌های ارتباطی شغلش است.
●شگفتی پنجم: شما رییس نیستید
در ابتدا، بسیاری از مدیران عامل جدید تصور می‌کنند بالاخره به مقامی رسیده‌اند که قدرتشان بالاترین است. اما به‌زودی درمی‌یابند وضعیت بسیار پیچیده‌تر از این است. هر چند ممکن است مدیرعامل در صدر سلسله‌مراتب مدیریت نشسته باشد، اما هنوز هم باید به هیات‌مدیره گزارش دهد.
هیات‌مدیره است که او را استخدام کرده و می‌تواند اخراج کند؛ قدرت ارزیابی عمل‌کرد وی را دارد؛ سطح حقوق و دستمزد او را تعیین می‌کند؛ استراتژیش را دگرگون می‌کند و تصمیم‌های مهم دیگری اتخاذ می‌کند. با دادن اختیار بیش‌تر و تشویق هیات‌مدیره‌ها بر اثر قوانین و مقررات جدید، رای دادگاه‌ها و فعال‌شدن سهام‌داران، مدیران عامل بیش از همیشه باید به این روابط توجه کنند. یک مدیرعامل می‌گفت: «ما دیگر تصویر روشنی از نحوه همکاری با هیات‌مدیره نداریم.» اگر این رابطه مستمر نباشد، بیش‌تر موجب اتلاف وقت و انرژی مدیرعامل می‌شود.درست وقتی که مدیرعامل فکر می‌کند دیگر گزارش‌دادن لازم نیست، نیاز به انجام آن پیچیده‌تر می‌شود. به‌جای دادن گزارش به یک رییس، مدیرعامل جدید ‌ده‌دوازده رییس دارد که یکی از آن‌ها «رهبر هیات‌مدیره» است که در نتیجه مقام و موقعیت خود به‌دنبال تعدیل اختیار مدیرعامل است. هر چند هم اعضای هیات‌مدیره را افراد مجرب و باظرفیتی تشکیل می‌دهند، اما بسیاری از آن‌ها دانش محدودی از شرکت و صنعت آن دارند. این بدان معناست که مدیرعامل (به‌همراه تیم مدیریت) باید هیات‌مدیره را از آن‌چه در شرکت و صنعتش در حال وقوع است، آگاه و مطلع سازد. در حالی که ممکن است مدیرعامل خود در دستیابی به اطلاعات مشکل داشته باشد، مسئله بدتر برای وی روابطش با هیات‌مدیره‌ای است اعضای آن احساس بی‌اطلاعی یا شگفت‌زدگی می‌کنند. از آن‌جایی هم که اعضای هیات‌مدیره سرشان بسیار شلوغ است، اطلاعات باید به‌صورتی ساده و قابل‌‌فهم عرضه شود. به‌علاوه، ممکن است اعضای هیات‌مدیره، تماس قبلی اندکی با مدیرعامل جدید داشته باشند. حتی اگر او از داخل شرکت هم ارتقا یافته و قبلاً عضو هیات‌مدیره هم بوده باشد، تعامل آن‌ها با وی شاید کم و محدود بوده است.
او ناگزیر است برای شناساندن خود به اعضای هیات‌مدیره و جلب اعتماد آن‌ها نسبت به توانایی و قدرت قضاوت خود، وقت صرف کند. اگر هم مدیرعامل سابق هم‌چنان به‌عنوان رییس یا عضو هیات‌مدیره مانده باشد، چالش پیش ‌روی مدیرعامل عظیم‌تر می‌شود. مدیرعامل سابق روابط با اعضای هیات‌مدیره و میراثی از تصمیم‌هایی را با خود دارد که ممکن است مدیرعامل جدید در آرزوی تغییر آن‌ها باشد. این مسئله، فضای ناراحت‌کننده‌ای را در جلسات هیات‌مدیره به‌وجود آورده و همکاری با هیات‌مدیره را برای مدیرعامل جانشین دشوار می‌سازد. بنابه تجربه، حضور مدیرعامل سابق در هیات‌مدیره، تقریباً همیشه ایده‌ای نادرست از آب درمی‌آید.برای یک مدیرعامل جدید، چند هفته اول کارش حکم بازی با آتش را داشت. هیات‌مدیره، مدیرعامل قبلی و کل تیم مدیریت را اخراج کرده بود و شرکت تحت تحقیقات کمیسیون اوراق‌قرضه و بورس بود. مدیرعامل جدید در حالی وارد شرکت شد که روحیه کارکنان تنزل کرده بود، کمبود مشتری بود و رسانه‌ها هم شرکت را زیر ذره‌بین داشتند. وی بر آن شد تا به‌سرعت شرکت را با سیاست‌های حسابداری جدید، تیم مدیریت جدید و در نهایت، یک سمت‌گیری استراتژیک جدید بازآفرینی کند. اما به‌زودی دریافت اعضای هیات‌مدیره شرکت که توسط مدیریت قبلی داغ شده بودند، شرکت (و خود او) را تحت کنترل شدید دارند. آشکار بود هیات‌مدیره می‌خواهد اقدامات وی را تضعیف کرده و به‌شدت کنترل کند.
او فوراً نتیجه گرفت باید به‌دقت روی هیات‌مدیره کار کرده و برای کسب پشتیبانی آن‌ها ایده‌هایش را در وهله اول با آن‌ها هماهنگ سازد. هر چند این‌کار وقت زیادی از او ‌گرفت (بیش‌تر از آن‌چه پیش‌بینی کرده بود) اما به‌تدریج اعتمادشان را جلب کرد و پس از آن توانست با سرعت بیش‌تری حرکت کند. اگر چه این مثال ممکن است اغراق‌آمیز باشد، اما درس آن برای همه مدیران عامل آموختنی است: در سرانجام کار، این هیات‌مدیره (و نه مدیرعامل) است که باید پاسخگو باشد. هماهنگ با توسعه روابط با اعضای هیات‌مدیره، مدیرعامل نباید به آن‌ها به چشم دوست یا معتمد خود (هر چند ممکن است در نهایت بعضی از آن‌ها چنین نقشی را ایفا کنند) بلکه به‌عنوان روسایی نگاه کند که او را مسئول موفقیت شرکت می‌دانند. یک مدیرعامل موفق، با سرمایه‌گذاری فعال در دانش اعضای هیات‌مدیره و روابط با آن‌ها (به‌طور مثال، از طریق تماس‌های فردی، ارسال نامه الکترونیک درباره پیشرفت‌های شرکت و توزیع مطالب توضیح‌دهنده) جلسات هیات‌مدیره را به سمت هم‌فکری و نه جلسات سخنرانی، سوق می‌دهد. مدیرعامل جدیدی که چیزی را از اعضای هیات‌مدیره پنهان نمی‌کند و فرصت همکاری با آن‌ها را مهیا می‌سازد، به‌احتمال زیاد از پشتیبانی روسای خود برخوردار خواهد بود.●شگفتی ششم: خرسندی سهام‌داران هدف نیست
پس از قبول مسئولیت، مدیرعامل جدید به‌اشتباه فکر می‌کند مسئولیت اساسی او، شاد نگه‌داشتن سهام‌داران است. به‌هرحال، ارزش سهام‌دار برای سالیان طولانی سرلوحه شعاری بوده که اهداف شرکت‌ها را تعیین می‌کرد. راضی‌کردن تحلیلگران بورس و سهام‌داران طبیعی به‌نظر می‌رسد و هر مدیرعاملی (به‌خصوص جدیدی‌ها) دوست دارند تایید آن‌ها را از رهبری خود از طریق قیمت بالاتر سهام کسب کنند.مشکل این‌جاست که تعریف تایید سهام‌دار به‌عنوان هدف، بیش‌ترین منافع را برای شرکت دربر ندارد. اقدامات و استراتژی‌هایی که به مذاق سهام‌داران (و تحلیلگران) خوش می‌آید، ممکن است در نهایت به نفع موقعیت رقابتی شرکت نباشد. سهام‌داران می‌آیند و می‌روند (در امریکا، متوسط نگه‌داری یک سهام‌ خاص نزد افراد کم‌تر از یک‌سال است) و آن‌ها تنها دغدغه رخدادهایی را دارند که در طول مالکیت آن‌ها بر سهام رخ می‌دهند. برای تحلیلگران هم البته جابه‌جایی سهام مهم است، نه مالکیتشان. آن‌ها به جای پاداش‌دادن به تمرکز طولانی‌مدت، تمایل به تقویت روندها داشته و عاشق معاملات بورس هستند. در واقع، هم سهام‌داران و هم تحلیلگران، میل به سمت دیدگاه کوتاه‌مدت دارند. اما مدیرعامل باید دلواپس ارزش‌آفرینی پایدار باشد.گاه فشار سهام‌داران و تحلیلگران شدید و مخرب می‌شود. یکی از مدیران عامل می‌گفت، بر اثر فشارها بود که ناگزیر یک بخش عمده از کسب‌وکار خود را واگذار کرد (که دادن امتیاز مهمی به تحلیلگران در کوتاه‌مدت تلقی می‌شد). متاسفانه، این‌کار به عمل‌کرد درازمدت شرکت آسیب رساند، زیرا فروش این بخش، تعدادی از مشتریان مهم برای رشد سایر بخش‌های شرکت را از آن روگردان کرد. یک هیات‌مدیره فعال و آگاه می‌تواند بهترین متحد مدیرعامل برای تمرکز بر عمل‌کرد درازمدت محسوب شود. مدیرعامل یک شرکت خرده‌فروشی بزرگ، توفان سهمگینی را توضیح داد که به هنگام قدم‌گذاشتن در شرکت با آن مواجه شد: صنعتی بالغ؛ حضور وال‌مارت به‌ظاهر شکست‌ناپذیر و اقتصادی ساکن. طبق توضیحات این مدیرعامل، کسب‌وکار شرکت بدجوری آسیب دیده بود و برای دست‌یافتن به موقعیت قبلی نیازمند زمان بود. وی با همکاری هیات‌مدیره به تدوین استراتژی برای کسب مجدد سهم بازار قبلی خود کرد. پس از دو فصل موفقیت‌آمیز، نتایج شروع به بهبود کردند. هیات‌مدیره خرسند و کارکنان هم نیرویی دوباره کسب کرده بودند، اما تحلیلگران هم‌چنان انتظار کاهش ارزش سهام آن را داشتند. آن‌ها استراتژی تازه را بسیار کند و ایستا می‌دیدند. پس از جلسات متعدد وقت‌گیر و بی‌حاصل با آن‌ها، مدیرعامل فهمید تحلیلگران فقط به‌دنبال تغییرات سریع و ریشه‌ای بدون توجه به اثرات درازمدت آن‌ها بر شرکت هستند. به گفته وی: «وقتی می‌رسد که دیگر افکار تحلیلگران برایتان مهم نیست.» این مدیرعامل توانست تمرکز خود را بر آن‌جا که لازم بود حفظ کند، زیرا به‌سختی کار کرد تا هیات‌مدیره مزیت‌های درازمدت استراتژی تحول را بپذیرد. مدیرعامل باید به جای تلاش برای خرسندسازی سهام‌داران از طریق فرازونشیب‌های اجتناب‌ناپذیر، این نکته را درک کند که فقط سودآوری درازمدت اهمیت دارد، نه توقعات موجود از رشد و نه حتی قیمت سهام. قیمت بالای سهام اگر مبتنی بر یک مزیت رقابتی بنیادین نباشد، سرانجام سقوط خواهد کرد. برای سمت‌گیری استراتژیک، مدیرعامل به جای نگاه‌کردن به سهام‌داران باید استراتژی روشنی برای متمایزسازی شرکت و برآوردن الزامات بنیادین صنعت، تدوین و تبیین کند. یک نقش کلیدی برای مدیرعامل، عرضه استراتژی خود و شکل‌دهی نگاه تحلیلگران و سهام‌داران به شرکت است. مدیرعامل نباید توقع داشته باشد استراتژیش به‌سرعت درک و پذیرفته شود. احتمالاً جریانی مستمر از تکرارها، توضیحات و یادآوری‌ها لازم است تا بر ادراک تحلیلگران تاثیر گذارد. روند موفقیت در این فرایند ممکن است بسیار کند باشد، اما مدیرعاملی با جسارت تدوین و تبیین یک استراتژی کامل (حتی اگر در حال حاضر محبوب بازار بورس نباشد) در نهایت سهام‌داران مناسب را جذب خواهد کرد. آن‌ها سهام‌دارانی خواهند بود که سهام شرکت را خریداری و حفظ می‌کنند، چون استراتژی کلان آن را باور دارند.
●شگفتی هفتم: کماکان یک انسان هستید
اغلب مدیرعامل را مثل قهرمانان فیلم‌ها خستگی‌ناپذیر می‌بینیم. با وجود این،آن‌ها هم در محدوده امیدها، بیم‌ها و محدودیت‌های انسانی باقی می‌مانند. توجه و تحسینی که توام با این شغل می‌آید، خویشتن‌نگری را دشوار و آسیب‌پذیری‌ها را غیرقابل‌پذیرش می‌سازد. شرکت‌کنندگان کارگاه بارها به ما گفتند نیازمند تلاشی آگاهانه برای مقاومت در برابر خودبزرگ‌بینی و احساس قدرت و دانش مطلق هستند. آن‌ها بسیار صمیمانه در مورد تاثیر شخصی کسب مقام مدیرعاملی سخن گفتند. آن‌ها باید همواره این واقعیت را می‌پذیرفتند که نمی‌توانند همه کارها را به‌خوبی انجام دهند. پذیرش گسست در تخصص خود و اعتراف به این‌که شغل مدیرعاملی از همه شغل‌های قبلی‌شان از نظر فیزیکی و عاطفی پرزحمت‌تر است، برایشان دشوار و دردآور بود.حفظ تعادل میان مسائل شخصی و کاری از جمله موضوعاتی بود که به‌کرات در کارگاه ما مطرح می‌شد. مدیرعامل جدید به‌راحتی کمیت و اهمیت توقعات از خود را دست‌کم می‌گیرد. بسیاری از مدیران عامل جدید مطمئن هستند می‌توانند میان چالش‌های تازه و زندگی شخصی خود توازن به‌وجود آورند. (بالاخره، آن‌ها این‌کار را قبلاً در سایر پست‌های مدیریتی انجام داده‌اند.) اما شغل مدیرعاملی با تمام الزامات و طبیعت عام آن، می‌تواند این تنش را به‌شدت افزون سازد. همان‌طور که یکی از این مدیران عامل می‌گفت: «در نهایت چیزی به‌عنوان توازن وجود ندارد، بلکه این نوعی مصالحه است.»مشکلات فقط از محدودیت‌های زمانی نشات نمی‌گیرند. بسیاری از جنبه‌های زندگی مدیرعامل جنبه عمومی می‌یابد، در حالی که اکثریت ما ترجیح می‌دهیم آن‌ها را شخصی نگه داریم. مدیرعاملی می‌گفت دختر نوجوانش پس از خواندن مقاله‌ای که در آن به دستمزد وی هم اشاره‌ای شده بود، نزدش آمد. او هیچ‌گاه قبلاً با فرزندانش در مورد حقوق خود صحبت نکرده بود. با وجودی که حقوق وی در مقایسه با همتایانش معمولی به‌نظر می‌رسید، اما مجبور شد به خانواده خود علت کسب چنین دستمزدی را توضیح دهد. مدیرعامل دیگری می‌گفت، اولین جمع خانوادگی‌اش پس از مدیرعامل‌شدن و عکس‌العمل خواهران و برادرانش پس از علنی‌شدن موفقیت‌هایش، بسیار اضطراب‌آور و ناراحت‌کننده بود. تقریباً همه مدیران عامل جدید می‌گویند روابطشان با دوستان و خانواده دچار تحول می‌شود.برایمان جای تعجب داشت که اغلب مدیران عامل جدید (حتی در همان روزهای اول) به فکر میراث خود بودند. هر چند این مسئله ممکن است منجر به تمرکز درازمدت شود (که امری مطلوب است) اما می‌تواند به تلاش‌هایی جسورانه (و حتی بی‌پروایانه) برای اثرگذاری بر شرکت یا تغییر چیزهایی هم ختم شود که نباید تغییر داده شوند. با چنین اهدافی انسان به‌سادگی فریفته معاملات بزرگ شده و وسوسه می‌شود سازمانی ایجاد کند که سه‌برابر بزرگ‌تر است، هر چند هم سودآوری آن‌ کم‌تر باشد.برای هر مدیرعامل جدید لازم است تلاش منظمی برای حفظ تواضع خود صورت دهد، تصمیم‌ها و اعمال خود را مرور کند، به سخنان دیگران گوش دهد و افراد صادق و صریح را دور خود جمع کند. پاداش‌ها و جوایزی که به یک مدیرعامل تعلق می‌گیرد می‌تواند او را به سمت رفتار تکبرآمیز سوق دهد.مدیران عامل شرکت‌کننده در کارگاه فهمیده بودند برای اجتناب از فرسودگی ناشی از زندگی کاری، نیازمند ارتباط با دنیای بیرون از سازمان (خانواده و جامعه) هستند. بسیاری از آن‌ها راه‌هایی شخصی برای ارضای این نیاز از طریق شرکت در فعالیت‌های عام‌المنفعه یافت