درحالي كه به احتمال زياد قادر به محاسبه دقيق درصد شكست نوآوريهاي تجاري نيستيم ولي توافق عمومي براين است كه مي توانيم چنين فرضي را بپذيريم. پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل مشابهي براي به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست آمده است. در اينجا 10 عامل مهم شكست نوآوري ذكر مي شود:
نبود فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند؛
احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران؛
فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري؛
تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند؛
عدم ارتباط بين پروژه ها و طرحها با استراتژي سازمان؛
صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني؛
ايجادنكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)؛
توسعه نـدادن ابـزارها و سنجشهـاي انـــدازه گيري پيشـرفت؛
عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيم هاي نوآوري؛
فقدان يك سيستم ايده پرداز مديريتي.
فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوري ايفاي نقش مي كند. در صورتي كه فرهنگ حاكم، براي ايده ها و ايده پردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوري قبل از بروز در نقطه خفه مي شود. در چنين حالتي، فرهنگ به مانند سيستم ايمني بدن عمل مي كند و وظيفه اش از بين بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسيب برساند. فرهنگ مي تواند تغيير يابد اما اين تغيير در يك فرايند كند رخ مي دهد.
مالكيـت : هنگامي كه يك ايـده بزرگ شكل مي گيرد، ايده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در مي آورد. در چنين حالتي مدير واحد تجاري خود صاحب يك ايده بوده و وقت، منابع كمياب و بودجه را جهت اجرايي ساختن پروژه جديد به كار گرفته است. اگر چنين مديري بودجه كافي براي اجرايي ساختن ايده خويش نداشته باشد، معمولاً موفق نمي شود.
مديران واحدهاي تجاري نيازمند اين هستند كه خريدار ايده هاي جديد، افراد تازه وارد باشند تا به آنها فرصت اجرايي شدن بدهند.
فرايند : هنگامي كه سازمانها تصميم مي گيرند تا نوآوريهاي جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكنيــك هايي را فراهم مي بينند.
آنها تيم هاي نوآوري ايجاد مي كنند، جهت برگزاري جلسات طوفان مغزي برنامه ريزي مي كنند و در نهايت حدود شش هفته پس از انجام اين اقدامات مي فهمند كه نوآوري كار نمي كند. در جهان امـروز كه افـراد با مشغلـــه هاي زيادي روبرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتي نتيجه گيري كنيم، نگاه خرد به نوآوري كارايي كافي نخواهد داشت. نوآوري نيازمند فرايندي است كه ديد افراد را بر چالشهاي مهم و درست متمركز كند و آنها را در يك فرايند سازماني هدايت كند، نوآوري را تشخيص دهد و ارزيابي كند، به گونه اي كه عقايد مناسب به سمت اجرايي شدن به حركت درآيد.
منابع : اغلب اوقات اعضاي هيئت مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار مي دارند: ما نيازمند نوآوري بيشتري هستيم و پس از آن به ساير مباحث مورد نظر خويش مي پردازند. نوآوري نيازمند صرف زمان، انرژي و منابع مالي است. افراد بايد فرصتي را براي فراغت از كار جاري و تفكر در زمينه هاي موجود و قابليتهاي جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاي جديد و سيستم هايي هستند كه انديشه و همكاري را مورد پشتيباني قرار دهد. نوآوري امري حياتي براي بقا در آينده است، اما چنين چيزي به سرمايه گذاري امروز ما در اين مورد بستگي دارد.
استراتژي : در جايي كه افراد فكر مي كنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشكل ايجاد مي شود. افراد كم كم باور مي كنند كه هيچ قانوني، هيچ حدومرز و هيچ محدوديتي نبايد براي تفكر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودي را دنبال نمي كند، ايجاد مي كند. البته يك در ميليون ممكن است ايده هاي مولدي نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيه پذير نخواهند بود.
اگر بخواهيم به گونه اي اثربخش تر عمل كنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژي تعريف شده سازمان تمركز كنيم. البته، چنين استراتژي علاوه بر تبيين ماموريت اصلي سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براي بروز افكار بيشتر در محدوده هاي مرتبط باشد.
كنكاش همه جانبه: عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرايندي است كه خارج و داخل، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا، تغييرات جمعيت شناختي، روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را مورد بررسي قرار دهد. ابداعي كه با جلسات طوفان مغزي داخلي انجام مي شود هيچگاه به بروز نتايج مفيدي فراتر از محدوده مكاني خويش منجر نخواهد شد.
تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتي است كه بين افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشته اي نه چندان دور، تيم هاي چندوظيفه اي به تنوع و تفاوت منجر مي شدند. امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاي تفكر مخالف و متفاوت، تجربه هاي سازماني، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصصــي در مورد يك فرصت يا مسئله چالشي، مورد تاكيـد است. فرايند نوآوري بايد شامل همكاري واحدهاي وظيفه اي، تمامي جنسيتهـا، ســـــن هاي مختلف، نژادهاي گوناگـون، تمامي روشهاي تفكر، همين طور سهامداران، مشتريان، فراهم كنندگان مواد اوليه و رقبا شود.
ابزار و معيارهايي براي اندازه گيري پيشرفت : در يك محيط سالم براي نوآوري، ايده هاي بيشتري نسبت به آنهايي ارائـه مي گردد كه مــي توانند اجرايي شوند و به كار آيند. اين موضوع مي تواند به بار اضافي و بروز اشكال در كار تيم منجر گردد مگر آنكه سازوكاري براي منظم سازي و اولويت بندي ايده ها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهايي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت ايــده پردازي مي تواند ابزاري منطقي و عقلايي جهت ارزيابي ايده ها در كنارگذاردن ايده هاي نامناسب كه با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.
آموزش و مربيگري : اشتباهي كه سازمانها اغلب مرتكب مي شوند اين است كه فرض مي كنند تيم ها همانند ساير تيم هاي پروژه اي هستند. در بررسي صورت گرفته اخير توسط شبكه نوآوري، نتايج حاكي از آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوري در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود اين، تنها 21 درصد پاسخگويان در مورد چگونه مشاركت در يك تيم نوآوري آموزش ديده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوي از يك تيم نوآوري هستند. تعجبي ندارد كه بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شكست روبرو مي شوند.
نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفكر و مهارتهاي تازه است.
ايجاد يك فرايند يادگيــري و آموزش به روز، به موقع و فعال مي تواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيم هاي نوآوري تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآوري در طول زمان در حالي كه فرد با طرحهاي واقعي كار مي كند بارور و شكوفـا مي شود. مربيگري جزء حياتي و كليدي توسعه اين صلاحيت است.
سيستم مديريت ايده ها: بسياري از طرحهاي نوآوري در مرحله اول به صورت نصب در ديوارها و ياجاگرفتن در گوشه كتابخانه متوقف مي شوند چرا كه مشاركت كنندگان (ايده پردازان) قدرت كافي جهت پيگيري و اجراي آنچه كه پيشنهاد كرده اند را ندارند. وجود سيستمي اثربخش كه ايده ها را اخذ و تعديل كرده و افراد را درگير فرايندهاي اجرايي سازد و ارزيابي كند يك جزء اساسي و حياتي در فرايند نوآوري است. همان طور كه وجود حسابداري براي سلامت مالي يك سازمان حياتي است.
DNA نوآوري
تشخيص بهترين عملكردها، روشي عمومي براي شبيه سازي و بهبود توسعه سازماني است. باوجود اين، چند اشكال در اين كار وجود دارد: گاهي اوقات عملكردهاي اصلي از يك سازمان به سازمان ديگر منتقل نمي شود و گاهي آنها به خوبي در سازمان ديگر به اجرا در نمي آيند. اين مسئله باعث مي شود تا افراد متعهد شوند كه ما آن را آزمايش و سعي خود را كرديم اما جواب نداد اغلب اوقات، آنها اين اشكالات را به مواردي نظير نوآوري، كيفيت و نظاير آن تعميم مي دهند.
جايگزيني براي تمركز بر بهترين عملكردها اين است كه نگاهي بر اصول نوآوري بيندازيم. براي مثال، اگر شما به اين مطلب واقف شويد كه اكثر سازمانهاي خلاق از طريق تيم هاي چندوظيفه اي فعاليت مي كنند، شما مي بايد تصميم بگيريد كه اين كار را در سازمان خود نيـز انجام دهيد.
باوجود اين، مــي توان فرض كرد كه به چندين دليل (مانند وجود حالت استبدادي در سازمان، سلسله مراتب و ساختار سازماني)، اين عمل با شكست روبرو شود. اين ناكامي بايد به تشويق تلاشهاي نوآوري در آينده منجر شود. اگر شما بر اصول تمركز مي كرديد و مي دانستيد كه همكاري در بــروز نوآوري مهم است، سعي مي كرديد تا راههايي بيابيد كه همكاري را در جو سازماني و فرهنگ شما امكانپذير سازد. آگاهي از اصول زيربنايي بهره وري مي تواند به سازمان كمك كند تا شايستگي خود را گسترش دهد، عاملي كه از بروز تغييرات نامطلوب در سيستم ها يا فرهنگ به نحوي كه اثر معكوس بر توانايي نوآوري سازمان داشته باشد، جلوگيري مي كند.
چندين سال قبل، به عنوان بخشي از كار افراد در دانشگاه، تصميم گرفتيم تا چارچوبي را براي اصول نوآوري ايجاد كنيم. عوامل به دست آمده براي حيات نوآوري مهم هستند، آنها با طرحي كه از ما خواستـه شده بود مرتبط بود و به عنوان يك استعاره جهت ايجـاد چارچوب به كار گرفته شد. در نهايت اين موارد تحت عنوان DNA نوآوري لقب گرفت. (يك ساختار عمومي، به عنوان يك استعاره و مثالي براي حيات). نتايج به صورت DNA نوآوري مطرح شد كه مي توان آن را از سايت WWW.THINKSMART.COM دريافت كرد.
DNA نوآوري شامل هشت جزء اساسي عمل كننده است كه به عنوان زمينه فرهنگي ايفاي نقش مي كنند و به وسيله زمينه جهاني احاطه شده اند.
عوامل عملياتي عبارتند از:
چالش ؛ نيروي جلوبرنده نوآوري: نوآوري، طبق تعريف به معناي انجام كار به صورت متفاوت، يافتن محدوده هاي جديد و ريسك كردن است. دليلي براي تكانهاي شديد يك قايق وجود دارد، بينشي كه چه كار بايد انجام دهيم و يا ترس عميقي كه چيزي تغيير نكند، اين يك چالش است. هرچه يك چالش بزرگتر باشد و تعهد به انجام آن از عهده ما بالاتر باشد، تلاشهاي نوآوري، انرژي بيشتري مي طلبد.
ما معمولاً موارد شگفت انگيزي نظير فرودآمدن بشر بر روي كره ماه و يا طراحي نقشه ژني انسان را به عنوان چالـــش در نظر مي گيريم اما هر سازماني مي تواند چالشهاي نوآوري منحصر به فرد خود را براي پيشرفت آتي مشتريان و كاركنان خود دارا باشد.
استراتژي ها به صورت به هم پيوسته و منسجم شكل نمي گيرد. سرمايه يك شخص، عامل مهمي در جذب مشتريان است مگر اينكه علائق آنها تغيير كند و رقبا شروع به برانگيختن آنها به سوي خود كنند. بنابراين، آنها بايد مسير را عوض كنند. گزارش ساليانه 1996 بيان مـــي دارد كه بسياري از فرصتهاي تجاري ما داراي عمر كوتاهي هستند. ما بايد بسيار سريع حركت كنيم و آنها را به كار گيريم قبل از آنكه از بين بروند و ناپديد شوند.
تمركز بر مشتري؛ نيروي هدايت كننده نوآوري: تمامي نوآوران بايد برارزش خلاقيت براي ارضاي نياز مشتري تاكيد داشته باشند، از آنجايي كه مشتري هم داخلي و هم خارجي است. تعامل با مشتريان و فهم نيازهاي آنها يكي از بهترين راههاي كشف فرصتها و قابليتهاي جديد و انگيزه براي اجرايي ساختن آنهاست.
در شركت داتكس لوهمودا، توليدكننده محصولات پزشكي، بخشي از فعاليتهاي نوآوري تحت عنوان اكتشاف ناميده مي شود. اين فعاليتي است كه كاركنان را تشويق مي كند تا مشاهدات مكرر و منظمي از رفتار مشتريان داشته باشند. روس وارد - مدير برنامه ريزي - توضيح مي دهد هنگامي كه افراد سازمان كاربرد محصولات ما را در شرايط واقعي مــــي بينند، مي توانند از وضعيت هوشياري عادي خود گامي فراتر نهند. آنها مشكل و نيازهاي مشتري را به گونــــه اي جديد در مـي يابند و ياد مي گيرند چگونه به راههاي جديدي بينديشند.
خلاقيت؛ مغز نوآوري: همه چيز از يك انديشه آغاز مي شود و سازمانهاي نوآور دريافته اند كه انديشه ها مي توانند از هر جايي برخيزند. اين سازمانها به جاي تاكيد بر مالكيت بر ايده ها، سعي مي كنند تا نتايج را مالك شوند. روزي، در سال 1995، متخصصان انديشمند در واحد اكتشافات و فرصتهاي شركت AT&T شاهد سخنرانـي روساي يك فروشــگاه بودند كه مـي گفتند: چه مي شد اگر هزينه رفتن (خدمات رساني) به دوردستها براي ما هيچ بود، اين امر موجب شد چندين ايده جديد در مورد آينده سرمايه گذاري بر فرصتهاي فواصل دور ايجاد گرديد. (امروزه اين شركت در زمينه فناوري مودم و اينترنت فعاليت مي كند - م)
ارتباطات؛ شريان حيات نوآوري: جريان آزاد اطلاعات، عقايد و احساسات، شريان حيات نوآوري است. هم زيرساختهاي نوآوري و هم حمايت و پشتيبـاني از آن بايستي در سازمانها به وجود آيد تا جريان باز اطلاعات تقويت شود. اطلاعات به هنگام، اساس توانمندي است كه امكان اخذ تصميمات عالي را براي مديران عملياتي فراهم مي سازد.
همكاري؛ قلب نوآوري: نوآوري يك فرايند گروهي است. غذاي اين فرايند تعامل اطلاعات و قدرت تيمي است. نوآوري به وسيله ساختارها و سياستهاي نامناسب و همچنين سيستم پاداش دهي كه تنها به تلاشهاي فردي پاداش مي دهد دچار شكست مي شود. شركت IBM كد آلفا را در دسترس عموم جهانيان (تا جايي كه امكان داشت) قرار داد.
اين كار از طريق ايجاد وب سايتي تحت عنوان؛ كار آلفا؛ صورت گرفت. اين فرايند همكاري باز، موجب شد تا 200 متخصص فناوري يك همكاري مجازي را در سراسر دنيا ايجاد كنند و كد را ارزيابي كرده و آن را توسعه دهند و علائق بازار را مورد بررسي قرار دهند.
تكميل؛ عضلات نوآوري: نوآوريهاي جديد پروژه هايـي هستند كه به صورت موفقيـــــت آميزي به عنوان عقايد برتر مطرح شدند و با مهارتهاي بالا (نظير تصميم گيري، زمانبندي، نظارت و اخذ بازخورد) اجرا شدند. سازمانهاي نوآور مي دانند كه جشن موفقيت بخش مهمي از پايان يك پروژه صرفنظر از سطح اهميت و موفقيت آن است. در سازمان خدمات بهداشتي و پزشكي سيگنا در آريزونا، مدير برنامه ريزي به كاركنان كمك مي كند تا پيشنهادات خود را ارائه، براي آن برنامه ريزي و آن را به صورت پروژه اجرا كنند. البته بايد اطمينان كسب كرد كه پروژه ها در راستاي اهداف و ماموريت اصلي شركت است.
نظارت و بازنگري؛ نردبان فرايند نوآوري: ارزيابي اهداف و نتايـج و هزينه - منفعت پروژه هاي جديد، يك اقدام ضروري است. درس گرفتن از نتايج پروژه هاي موفق و ناموفق بينشي را براي ما ايجاد مي كند كه بر اساس آن موفقيتهاي بعدي امكان پذير مي گردد.
كمپاني نينن كه يك شركت ساختماني است و اشتياق زيادي دارد تا تبديل به يك سازمان يادگيرنده شود، برنامه يادگيري خود را براي يك سال طراحي كرده است. اين برنامه نه تنها شامل مواردي است كه كاركنان بايد بياموزند بلكه شامل مواردي مي گردد كه آنها را بايد به ديگران بياموزند.
فرهنگ؛ محدوده ايفاي نقش نوآوري: فرهنگ انعكاس رهبري، هنجارها و ارزشها ونمود عيني و قابل ديد چگونگي انجام كار و رفتار افراد سازمان با يكديگر است. فراهم ساختن محيطي كه منعطف است، افراد را توانمنـد مــي كند، به ايده هاي كاركنـــان احترام مـــي گذارد، ريسك را تحمل مي كند، براي موفقيتها جشن مي گيرد، احترام به كاركنان را سرلوحه كارهاي خويش قرار مي دهد و تفريحات را تشويق مي كند، جهت ايجاد نوآوري ضروري است. فرهنگ از تركيب 4 عامل پديد مي آيد:
رهبري - مدل ايفاي نقش : ما از رهبران تبعيت مي كنيم چرا كه باور داريم آنها موقعيت بهتر را در آينده تشخيص مي دهند و مي دانند چگونه ما را به آنجا هدايت كنند. از همين رو، طبق تعريف، نوآوري سفري به ناشناخته‌هاست ضروري است كه سازمانها از رهبران با بينش و با صلاحيت برخوردار باشند.
افراد - منابع : بديهي است بدون انسانها هيچ چيز رخ نمي دهد. هر سازماني يك هويت دارد، اين هويت ناشي از مهارتها، عقايد، گرايشها و رفتارهاي دسته جمعي و مشترك و بيشتر از همه ناشي از ارتباط بين افراد است.
ارزشهاي اصلي - زيرساختار نوآوري: اصولي اساسي وجود دارند كه زيرساخت هر سازمان را تعريف مي كنند. به عنوان نمونه اعتماد، احترام، يادگيري، تعهد، جامع نگري و همكاري. اين موارد ساختـاري را براي تصميـم گيري در كليه ي سطـوح فراهم مــــي سازد.
ارزشهاي نوآوري - چارچوب فكري : علاوه بر ارزشهاي اساسي، برخي ارزشها وجود دارند كه وضعيت معمول را به پيشرفت و يك پروژه معمولي را به يك كاروكسب جديد بدل مي سازند. آزادي عمل، توجه به بينش شهودي افراد و سينرژي تنها برخي عوامل ايده آل هستند كه مي توانند جادويي براي سازمان نوآور ايجاد كنند.
زمينه - جهان : هيچ چيزي به خصوص نوآوري در خلاء اتفاق نمي افتد، در حالي كه روشن است مشتريان عرضه كنندگان مواد اوليه و اقتصاد بر عملكرد روزمره ما تاثير مي گذارد، علاوه بر آن، ما به صورت دوره اي با دولت، اتفاقات جهاني، اجتماعات و فاميل خود در تعامل هستيم. تمامي اين تعاملات زمينه فعاليتهاي سازماني از جمله نوآوري است.
اقدامات عملي براي سلامت سيستم نوآوري
1 - هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام چيزي جديد است، برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شركت هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد؛
2 - نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد براي هر شخص مطرح كنيد. سازمانها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال كنند كه چه نوآوري انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است؛
3 - فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي كنيد به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشني دريابد؛
4 - آزادي عمل كافي به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايده ها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.
5 - اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي كلي شركت را درك كرده اند و همچنين كليه تلاشهاي نوآوري در راستاي استراتژي كلي شركت است، البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايده هاي خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر مي رسند مديريت كند؛
6 - به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين و تغييرات چارچوبهاي فكري مشتريان مورد بررسي و آزمايش قرار دهند؛
7 - به افراد آموزش اهميت تنوع در سبكهاي تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليتهاي نوآوري داشته باشيد؛
8 - معيارهاي مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معيارهـاي محدودتر نيـز مي توانند ما را به حالت ايده آل نزديكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما متصل مي گردند؛
9 - تيم هاي نوآوري از تيم هاي پروژه هاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فكري متفاوتي هستند. كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيم هاي نوآوري موفق باشند؛
10 - سيستم مديريت ايده ها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايده هاي خود را ارائه كنند.