استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

كاركنان ژاپنی اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری را به خاطر ترس از ایجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد می شوند كه با گروه تصمیم گیر همخوانی كنند.
در شركتهای ژاپنی غالب تصمیمها در راس سازمان اتخاذ می شود و سپس به سایر قسمتها تحمیل می گردد.
برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند.
یك كارمند ساده ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند.
یكی از چشم اندازهای منفی مدیریت ژاپنی نظام استخدامی آن است.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت در سازمانهای ژاپنی قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است.
ژاپنی های جوانی كه اجدادشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز كار می كردند امروز به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.
مدیریت ژاپنی اكنون می رود كه به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گیرد.
تاكنون در مورد سبكهای رهبری و مدیریت ژاپنی به عنوان بخشی از فنون نوآوری در دنیا زیاد بحث شده است. مع هذا، جنبه های دیگری نیز از این فرآیند رهبری ژاپنی وجود دارد. در این مقاله با بررسی و بازنگری ادبیات تحقیق، جنبه های متفاوت از رفتار رهبری ژاپنی كه كمتر مورد تاكید قرار گرفته به تصویر كشیده شده است:
تجسم گرایی یا ذهنیت گرایی (TATEMAE) در برابر واقع گرایی (HONNE) و فشار برای ایجاد هماهنگی و توازن و كاربرد یا كوزا (مافیای ژاپنی= YAKUZA ) حلقه های كنترل كیفیت تصمیم گیری، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعیض قائل شدن علیه زنان، نمونه هایی از این رفتارها هستند.
امروزه در بسیاری از مطبوعات و جراید مشهور به سبك رهبری ژاپنی به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبری غربی نگریسته شده است. در دهه ۱۹۵۰، علامت »ساخت ژاپن« برای هر بیننده چیزی جز خنده و تمسخر برجای نمی گذاشت. بازارهای آمریكا مملو از كالاهای نامرغوب ژاپنی بود. اما امروزه كالاهای ژاپنی به ویژه در بخش اتومبیل و الكترونیك توجه واحترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقیت سبك رهبری ژاپنی به كسری درآمد تجاری بین ایالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاین ۱۹۹۱).
بسیاری آشكارا معتقدند اگر شركتهای آمریكایی بخواهند از روشهای ژاپنی اقتباس و تبعیت كنند، باید برای تمام مسائل خود راه علاج بیابند، كاری كه در گذشته ای نه چندان دور شركتهای آمریكایی مجبور شدند بدان دست یازند. این دیگر یك باور عمومی شده است كه ماحصل تبعیت شركتهای آمریكایی از اصول رهبری ژاپنی ، آمریكائیها را قادر خواهد ساخت كه بهره وری را تدریجاً افزایش دهند و كیفیت و روحیه را میان كاركنان بهبود بخشند. ولف (۱۹۸۳)
با بررسی مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در این باور عمومی كه منعكس كننده برتری فلسفه رهبری ژاپنی نسبت به فلسفه رهبری غربی است، گردید. وی ادعا كرد كه این فلسفه نگاهی تحریف آمیز به موقعیت واقعی است و این افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركتهای ژاپنی عنوان شده است. ژاپنی ها ایــن افسانه را برای متقاعدكردن غیرژاپنی ها مــــی سرایند كه فنون رهبری آنها برتر است در صورتی كه به واقع این فریبی بیش نیست. اگرچه بخشهایی از فلسفه رهبری ژاپنی می تواند در برخی شركتهای آمریكایی كاربرد داشته باشد اما تلاش برای تبعیت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك ۱۹۸۱).
اینك رسانه ها دست به توصیف روی دیگر رهبری ژاپنی زده اند و می نویسند ژاپن نه یك مدینه فاضله و نه یك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه دیگر، نقاط قوت و ضعفهایی دارد. داستانهای روزنامه ها بیان كننده این مسئله هستند كه چطور بچه های یازده ساله ژاپنی دست به خودكشی می زنند (مرگ ناشی از كار زیاد) و چگونه خانواده ژاپنی به دلیل شرایط كاری ، فشار، انتقــالات شغلی و سیستم های غیرمنعطف آموزشی آشكارا از هم می پاشد.
در این مقاله به منظور بررسی و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبری ژاپنی، مسائلــی چون: فرآیندهای تصمیم گیری، حلقه های كنترل كیفیت، ارتقاء مبتنی بر ارشدیت، جابجایی و انتقال محدود درون سازمانی، بازنشستگی اجباری، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعیض علیه زنان و مفاهیم روانشناختی چنین رفتار رهبری كه كمتر مورد تاكید واقع شده، مورد بازنگری قرار می گیرد. نویسندگان در تحقیق و نوشتن این مقاله یك انگیزه داشته اند، آنهم بررسی جنبه هایی از رفتار رهبری ژاپنی كه معمولاً در هیچ یك از سوابق و ادبیات حرفه ای و عمومی ارائه نشده است.
● ذهنیت در برابر واقعیت
براساس نوشته های ابرت و ابرت (۱۹۹۵) در ژاپن یكایك افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهمتر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی كه از آمریكایی ها و دیگر خارجیها در فیلمهای ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براینكه تصاویری كه از خشونت در سینماهای آمریكایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و كودكان ژاپنــی می تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریكائیها و دیگر كشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریكائیها به طور آشكار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیتهای منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف كننده ژاپنی از نوع كیفیت محصولات ساخت خارج و آمریكا و جامعه ای كه این كالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.
مثلاً چگونه یك جامعه خشن و متجاوز نظیر ایالات متحده آمریكا - آنچنان كه در فیلمهایی نظیر ROBO COP به تصویر كشیـده می شود - با آن تنبلی و بی انضباطی می تواند كالاهایی با كیفیت بالا تولید كند؟ ساخت چنین ذهنیتی كه تعمداً توسط رهبران ژاپنی ایجاد شده است شهروندان ژاپنی را به عدم خرید كالاهای ساخت خــارج هــدایت و ترغیب می كند و این مسئله به نفع كارخانه داران و بازرگانان ژاپنی است.
رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مسئله كه كالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثری استفاده می كنند تا كالاهای ساخت خارج و آمریكا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود كالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با كالاهای ژاپنی را سد می كنند.
به نظر می رسد این فریب كه كالاهای ساخت خارج از كالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است كه تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند كه بسیاری از كمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شركتهای خارجی رقابت كنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شكست می خورند (مك كارن ۱۹۹۴). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی كرده است كه بازارهای این كشور از نظام بازار آزاد تبعیت می كنند، در حالی كه به خوبی می دانیم واقعیت درست برخلاف این است (ابرت و ابرت ۱۹۹۵).
● توهم هم آهنگی
بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریكائیها سود سهام دریافت كنند. سود سهام سرمایـــــه گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اخیراً ارزش بسیاری از سهام سقوط كرده و به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران گردیده است. مع هذا، بــه نظــر می رسد سهامداران در ژاپن همین گونه خوشحال باقی می مانند.
آنها امیدوارانه برای یك مدت طولانی در یك شركت سرمایه گذاری می كنند و اهمیتی هم به ضررهای سه ماهه سهام نیز نمی دهند. در جلسات سالیانه، سهامداران و مدیریت شركت امیدوارند كه متفقاً به توافق مطلوب برسند و یك رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمی رود سهامــداران از رهبری شركت سوالی بكنند و به طریقی انجام كاری را بخواهند كه ذهنیت یك رابطه مطلوب بین طرفین را نفی و بلااثر كند و البته مطمئناً چنین امری اتفاق نمی افتد.
رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شركت، یاكوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی خواهند كه مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاكوزا و یا دیگر گروههای مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروهها برای خود »موسسات تحقیقاتی« برپا كرده و اعضای آنها تحت عنوان »مشاوران« عمل می كنند.
رهبر شركت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام می كند كه او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران كنند (ون ولفرن ۱۹۸۹). این عمل باعث می شود كه رهبران صنایع ژاپن اجحاف كنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی قهریه (تهدید به كاربرد زور) هستند و چنانچه این شركتها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هم آهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شركت تخریب می شود. ون ولفرن بیان می كند كه ۶۳۰۰ شركت در دهه ۱۹۸۰ از قبیل این شركتها وجود داشته است.
● فرایند تصمیم گیری
امروزه فرایند تصمیم گیری ژاپنی توسط بسیاری از صاحبنظران به عنوان بهترین نوع تصمیم گیری در دنیا اعلام شده است. هیروواكا (۱۹۸۱) عنوان می كند كه تحقیقاً سازمانهای ژاپنــی از روش مدیریت پایین به بالا استفاده می كنند كه به موجب آن بسیاری از تصمیمات در سطوح پایین و میانی سازمان اتخاذ می شود و سپس در جهت كسب توافق عمومی به سطوح بالاتر رهبری ارجاع می گردد. این فرایند وفاق عمومی در تصمیم گیری بسیار زمان برتر از فرایندی است كه در شركتهای آمریكایی استفاده می شود كه تصمیم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه می گردد. كاتن و كی شی موتو (۱۹۸۶) ادعا می كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدایی كه پیرامون تصمیم گیری عمومی در سازمانهای ژاپنی وجود دارد باید گفت كه قدرت در سازمانهای بزرگ ژاپنی به طور گسترده ای در راس سازمان متمركز است.
كاركنان اغلب زیاد مایل نیستند كه طرح و برنامه های سطوح بالای رهبری یا گروه ارشد را به واسطه ترس از ایجاد تعارض و كشمكش رد كنند و لذا بشدت متقاعد می شوند كه با رهبر یا گروه رهبری یا گروه تصمیم گیری همسویی و همخوانی كنند. تاناكارا (۱۹۸۳) پی برد كه فقط تعداد كمی از كاركنان جرئت دارند در كارخانه های ژاپنی نظریه خود را اعلام كنند. چنین به نظر می رسد كه تصمیم گیری عمومی به عنوان یك فرایند، زمانی به كار گرفته می شود كه تصمیماتی كه باید اتخاذ شوند تبعات كمتری دارند و یا اینكه رهبری عالی سازمان خواستار اجرای تصمیم بخصوصی است.
در شركتهای ژاپنی همانند آنچه كه در كمپانیهای آمریكایی رخ می دهد، غالب تصمیمات درراس سازمان اتخاذ می شود و سپس بــه سـایر قسمتهای سازمان تحمیل می گردد. ما واژه »تحمیل« را به كار می بریم زیرا در فرهنگ ژاپنی، شایع است كه نگرش بسیار قوی و باورنكردنی در مورد احترام به رهبری و گروه تصمیم گیری وجود دارد. كاملاً غیرمتداول است كه اختلاف عقیده را به فردی از گروه رهبری یا رهبری سازمان اعلام كرد. برای یك كارمند ژاپنی بسیار اندوه بار خواهد بود كه چیزی برخلاف آنچه مدیر ارشد وی در جایگاه بالاتری می داند، اظهار كند (فیفر ۱۹۹۲).
این نكته بسیار اندوه بار را در تجاربی كه از جنگ جهانــی دوم تعـریف شده است می توان دید: در آن زمان، مواردی نقل شده است كه سربازان زخمی ژاپنی ترجیح می دادند كه دست به خودكشی بزنند تا در مقابل مقامات ارشد یا خانواده خویش آبروی خویش را ازدست دهند نمود این تصمیم گیری به اصطلاح عمومی كه دریاسالار یا ماموتو را در سال ۱۹۴۲ حین جنگ جهانی دوم و قبل از نبرد جزیره میدوی اغفال كرد، می توان دید. وی مجبور شد تصمیم خطرناك و مصیبت باری اتخاذ كند و در نتیجه ژاپن در اقیانوس آرام موقعیت تهاجمی خود را از دست داد و تا پایان جنگ موقعیت دفاعی به خود گرفت.
قضیه از این قرار بود كه دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفت ناوگان ژاپن را پیش از نبرد میدوی تقسیم كند. لذا نیمی از ناوگان را به جزایر الوتیان و نیم دیگر را به جزیره میدوی اعزام كرد. ستاد وی با این تصمیم موافق نبودند اما به دلیل ترس از ناامیدكردن دریاسالار یاماموتو تصمیم گرفتند كه با وی مخالفت نكنند و بااین عمل خویش به رهبر خود اجازه دادند كه تصمیم خطرناكی بگیرد و براساس تشخیص فردی قبل از موعد پیش بینی شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسیم كند (چافنینر ۱۹۹۵).این نوع تفكر حرف شنوی و تبعیت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ایجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسیار در ژاپن دیده می شود و مشهود است. یك مادون ژاپنی در مقابل مدیر خود نمی ایستد و با او رودررو مخالفت نمی كند. وی ممكن است پشت سر مدیر خود با او مخالف باشد اما هرگز رو درروی او مخالفت نمی كند. ناگازه (۱۹۹۵) به صراحت می گوید: باید در مورد تابعیت و فرمانبرداری در فرهنگ ژاپنی تجدید نظر كرد.
● تندباد تصمیم گیری
تصمیم گیری ژاپنی ها غالباً خالی از اشكال نیست. بایهام (۱۹۹۳) خاطرنشان می كند كه به مدیران ژاپنــی آن قدر اختیارات كم تفویض می شود كه اصلاً فرصت ندارند با زیردستان و همكاران خود در مورد روند توافق برسر انجام كار مذاكره كنند. وی عنوان می كند كه مدیران سطوح پایین ژاپنی پذیرفته اند كه اتخاذ تصمیم به تنهایی برای مدیران بسیار خطرناك و همراه با ریسك است. این فرایند به پذیرفتن مسئولیت مشترك برای اخذ تصمیمی منجر می شود كه ممكن است به شكست بینجامد و از آبروریزی و تقبل مسئولیت فردی بابت تصمیمی جلوگیری كند كه به قصور منجر شده است.
این یك افسانه است كه شركتهای ژاپنی بهتــر از شـركتهای آمریكایی تصمیم گیری می كنند. فرایند تصمیم گیری ژاپنی ها اغلب كند و غیرموثر است. فرصتهای دادوستد غالباً در حین فرآیند دستیــابـی به توافق از دست می روند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسی هم وجود ندارد كه براساس آن بتوان عنوان كرد كه فرایند تصمیم گیری در سازمانهای ژاپنی برتر از فرایند تصمیم گیری در سازمانهای آمریكایی است. جانسون (۱۹۷۷) براساس مطالعاتی كه در شركتهای ژاپنی مستقر در آمریكا انجام داده است به این نكته اشاره می كند كه این شركتها آن چنان بیشتر از شركتهای آمریكایی، ارتباطات پایین به بالا ندارند.
● حلقه های كنترل كیفیت
حلقـه های كنترل كیفیت كه یكی از برجسته ترین روشهای رهبری ژاپنی است عملاً توسط ادواردز دمینگ كه یك آمریكایی مشاور مدیریت در حل مسائل رهبری بود، ابداع گردید (تاناكا ۱۹۸۳). اگرچه بسیاری معتقدند كه حلقه های كنترل كیفیت در ارتقا كیفیت و افزایش بهره وری موثرند اما برخی محققان شواهدی دیگر در این زمینه یافته اند. اوچی (۱۹۸۱)
حلقه های كنترل كیفیت را با حضور ۲ تا ۱۰ كارمند كه موقتاً به این حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسی قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغیب شده بودند كه در این حلقه ها شركت كنند. كول در این رابطه چنین بیان می كند: »در شركتهای ژاپنی، حلقه های كنترل كیفیت همواره همان طور كه روی كاغذ تحقق می یابند، عملاً انجام نمی گیرند. ما به دلیل پیشرفت اقتصادی قابل ملاحظه ژاپن، تمایل داریم ژاپنی ها را به مثابه انسانهای شگفتی سازی ببینیم كه هرگز مرتكب اشتباه نمی شوند. برخی مشكلات متداول آنها از این قرار است:
علی رغم اهمیتی كه برای داوطلبانه و ارادی بودن فعالیتهای حلقه های كنترل كیفیت قائلند، لیكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بیشتری از بالا به پایین اعمال می شود. تعداد مشخصی از كاركنان این حلقه ها را تجــربه می كنند - تجربه ای كه بار سنگینی است و اصولاً از جانب مدیریت بر آنها تحمیل می شود تا اینكه به میل و اراده آنان باشد. در نتیجه این حلقه ها به نحوی جنبه اجباری پیداكرده كه محرك و مشوق مطلوبی برای انگیزش كاركنان در جهت تولید یا ایجاد رفتار خلاقانه نیستند.«
موفقیت حلقه های كیفیت در ایالات متحده آمریكا و خارج از ژاپن بسیار محدود بوده و نتایج سازمانی اعلام شده از سوی مشاوران هیجان زده، آن نتایجی نیستند كه عملاً به بار آمده است. آلستون (۱۹۸۶) چنین دریافت كه یك سوم حلقه های كنترل كیفیت سهم بسیار اندك یا هیچ در اصلاح و بهسازی شركت داشته و یا به واقع تعدادی از این حلقه ها فقط تا اندازه ای اثربخش هستند. براین اساس می توانیم چنین استنبــاط كنیم كـه حلقه های كنترل كیفیت آن چیزی نیستند كه مدیران و قدرتمندان انتظار داشتند باید باشند.
در شركتهای امروزی، كیفیت جامع باید بالقوه دارای ویژگیهایی باشد كه مورد تایید همگان قرار گیرد. میلر و كانجمی (۱۹۹۳) به این نكته اشاره كردند كه حلقه های كیفیت و »مدیریت كیفیت جامع« اغلب در سازمانها موثر نیستند زیرا مدیران، خود، نماینده كیفیت نیستند. هریك از كاركنان باید در سازمان، نگرشی مثبت نسبت به كیفیت داشته باشند. كیفیت نمی تواند مسئولیت یك یا چندبخش و حلقه باشد كه پیوسته در تلاش برای تولید كیفیت برای كل سازمان هستند. غیراز این، اگر نگرشی میان مدیران شایع شود، آنان را از تقبل مسئولیت در قبال ارتقــای كیفیت دورنگــه می دارد. میلر و كانجمی در ادامه بحث چنین می نویسند:
»بسیاری از مدیران به سادگی در شناخت این مسئله كه كیفیت واقعاً همانند كارهای روزانه باید اساس تعییــــن استراتژی و برنامـه ریزی استراتژیك سازمان آنها باشد، ناموفقند.«
بیشترین تجارب این حلقه های كیفیت در ایالات متحده سطحی بوده است. تعداد اندكی از شركتهای ژاپنی این سیستم را به صورت عملیاتی برای فقط چندسال در اختیار داشته اند كه مسئله تعیین رقابت و مقایسه حلقه های كنترل كیفیت آنها را با شركتهای آمریكایی غیرممكن می سازد. حلقه های كنترل كیفیت چنانچه خود را با شرایط آمریكایی وفق ندهند، موفق نخواهند بود. آنان مجبورند خود را با نیازهای منحصربفرد مدیران و كاركنان آمریكایی تطبیق دهند تا شانس این را داشته باشند كه در مجموعه شركتهای آمریكایی ادامه حیات بدهند.
● استخدام مادام العمر
دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی گردد. بسیاری از سازمانها به ویژه سازمانهای معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستانها و كالج ها به استخدام درمی آورند كه به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت كنند.
اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملكرد. كاركنان این شركتها امیـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسیر حرفه ای و شغلی خویش در این سازمانها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دلیل تهیه مسكن و خانه و ارائه تفریحات به این شركتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان كاركنان كاهش می دهد. در این راستا، نظام ننكو توسط فی جیدا (۱۹۶۲) چنین خلاصه شده است:
»به كاركنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور كسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی كار كنند كه در این مدت اضافه پرداخت برای كار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می كند«.
مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركتهای بزرگ ژاپنی كارساز است كه تقریباً كمتر از ۳۰ درصد كاركنان ژاپنی را به خدمت می گیرند.
ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسیه و همكارانش (۱۹۹۲) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. كاركنان حس می كنند كه در روند رشد و ترقی اتوماتیك وار خویش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و كمتر به كار اهمیت می دهند و نمایانگر وجود شكاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در كارهای سخت و صنعتی هستند و به كارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی ۱۹۹۳). براساس نظریات كاتكین و كروگمن (۱۹۹۰)، یكی از مهمترین دلایل ارزشی كاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی كار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است.
نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر كاركنان گذاشته است. لور (۱۹۹۱) اعلام می دارد: ژاپنی های جوانی كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار می كردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد كند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت كمتری یافته است و از این رو كاركنان با علم به اینكه بدون توجه به بهره وری، ارتقاء و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می آیند (لوسیه و همكاران ۱۹۹۲).
اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قدیمی به وجود خواهد آمد كه نمی توانند شغل دیگری بیابند و كارفرمایان باید به طریقی كاری برای انجام دادن برای آنها پیدا كنند. محققان دریافته اند كه كاركنان جوان از وابستگی به یك شركت امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمندیهای خویش را افزایش دهند. فاكس (۱۹۷۷) عنوان می كند كه كاركنان جوان در مورد مسئله كیفیت، زیاد باوجدان نیستند و یااینكه شایستگی انجام كارها و الزامات غیرروزمره را ندارند. همچنین وی دریافته است كه شركتهای قدیمی تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری كرده اند.
به نظر می رسد در تلاش برای ایجاد یك سیستم مطلوب پرسنلی كه از طریق آن كاركنان در مشاغل و حرفه های خود احساس امنیت بیشتری بكنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یك چارچوب نیروی كار رو آورند كه فرمانبرداری كمتر، انجام آسانتر و ایثار كمتری نیاز دارد.
برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر اكثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود ۳۰ درصد كاركنان مرد ژاپنی به صورت تمام وقت در شركتها و سازمانهای بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.
۷۰ درصد بقیه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكیل می دهند كه، احتمالاً ۳۰ ساعت در هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار می كنند. همچنین اغلب كاركنان ژاپنی مجبورند بین سنین ۶۵-۵۵ بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای كار بعد از بازنشستگی ندارند (كاتزنشتاین ۱۹۹۱).
كلیو مورتن (۱۹۹۴) چنین بیان می كند كه بازرگانان غربی در عرصه گسترده رقابت سه حق انتخاب دارند:
۱ - باور كوركورانه امور.
۲ - بهره برداری كوتاه مدت و بیرحمانه از بازار.
۳ - تبعیت از عملكرد جهانی كه فرصت رقابت درازمدت اعطا می كند. مورتن در مورد منافع عمده كاربرد فنون مدیریت ژاپنی به شركتهای غربی بویژه انگلیس هشدار می دهد. مورتن اشاره می كند كه چندین شركت ژاپنی نظیر مزدا، یاماها و میتسوبیشی هم تااندازه ای در دستیابی به اهداف نوگرایی سازمان خود ناكام مانده اند. به علاوه وی در مورد مغایرت بین تفكر گروهی در ژاپن و فردگرایی در انگلیس و آمریكا مطالبی را مورد بحث قرار داده است.
● تحرك شغلی
با مكانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی شغلی از یك سازمان به سازمان دیگر در یك حرفه بسیار مشكل است. از این رو، كاركنان قدیمی تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی كه شغل خود را بدین منظور ترك می كند توسط كارفرمایان دیگر با سوء ظن نگریسته می شود زیرا تصور می كنند كه به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنین فردی به عنوان یك مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود. لوسیه و همكاران (۱۹۹۶) دریافتند كه تغییر سازمانها یك چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و عدم وفاداری بر فردی كه سازمان قبلی خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جدید منتقل شود، بسیار مشكل است.
براساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگی اجباری در ۵۵ سالگی جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. كاركنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام می گردند. كاركنان بازنشسته كه »كاركنان ویژه« نامیده می شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست می دهند و مجبورند با درآمدی به مراتب كمتر از زمانی كه عادت كرده بودند، زندگی كنند.
كاركنان دائمی تنها یك گونه از چهارنوع كاركنانــی هستند كه در شركتهای ژاپنی كار می كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادیهای روزمزد نیز از دیگر كاركنان استخدامی در این شركتها هستند. كاركنان موقت تا ۳۳ درصد نیروی كار ژاپن را تشكیل می دهند و ۵۰ درصد كمتر از كاركنان دائمی مزد دریافت می كنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند. كاركنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شركتهای بزرگ برای تامین كارگر شركتهای كوچكتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمی تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند.
● تبعیض علیه زنان ژاپنی
كارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. ردی و همكارانش (۱۹۸۷) عنوان می كنند كه سازمانهای آمریكایی آنگونه كه سازمانهای ژاپنی از زنان بهره برداری می كنند، ایــن كــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی كاركنان خود را از طریق اعمال كار زیاد و پرداخت مزد كمتر اداره می كنند.
در سال ۱۹۹۲ ، ۶۹/۹ درصد كل كاركنان موقت در ژاپن از زنان بودند (برتون ۱۹۹۵) كه با فرصتهای محدود كار تمام وقت مواجه بودند. زنان ژاپنی بندرت برای پستها و موقعیتهای مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می یابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزینه های تولید مورد سوء استفاده قرار می گیرند.
هلم و همكارانش (۱۹۸۵) بیان می كنند كه قبل از دهه گذشته، تحسین كنندگان غربی پیشرفتهای مدیریت، ساخت و تولید و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به یك كشور نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند.اما اینان یك عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار دادند، آن هم بهره كشی از زنان بود. هارپر (۱۹۸۸) معتقد است كه نظام مدیریت ژاپنی به دلیل برخورد منفی با زنان دارای اشكالاتی است. طبق گفته جانسون (۱۹۸۸) برخی نشانه ها در رفتارهای رهبری ژاپنی وجود دارد كه بدون بعضی تغییرات و یا اصلاحات قابل ملاحظه، قابل انتقال به آمریكا نیست. اخیراً ۶ مورد یـا بیشتــر دادخواست ضد تبعیض علیه زنان علیه چندین شركت از جمله شركتهای بزرگ ژاپنی اقامه شده است كه در كالیفرنیا دادوستد می كنند.
هریك از این دادخواستها سوالاتی را مطرح می كند كه هنوز لاینحل مانده است از جمله در مورد شركت سومیتومو در سال ۱۹۸۱ كه به موجب آن دادگاه عالی تصمیم گرفت تا زمانی كه شركت بازرگانی سومیتومو در ایالات متحده دارای شخصیت حقوقی است و تجارت می كند، مجاز به استفاده یا حفظ واژه دوستی ژاپن - آمریكا و معاهده كالا و سیستم ناوبری ژاپن و آمریكا نخواهد بود. بخشی از این عهدنامه به شركتهای ژاپنی كه تحت حوق قانونی و رسمی ایالات متحده عمل می كردند این اجازه را می داد كه در عملیات استخدامی خود تبعیض روا دارند یعنی همان چیزی كه دلخواه نظام پرسنلی ژاپنی بود.
مع هذا، در مورد شركت سومیتومو، دادگاه رای داد كه عمل خشن تبعیض علیه زنان آمریكایی طبق ماده ۷ قانون حقوق مدنی مصوب ۱۹۶۴ محكوم است. بررسیهای بیشتر جانسون (۱۹۸۸) نشان داد كه برخی شركتهای ژاپنی كه در آمریكا كار می كنند آن قدر در مورد درگیرشدن در كشاكش برنامه های جنس و نژاد نگران شده اند كه آمریكائیها را در پستهای سطوح عالیه مدیریت خود ارتقاء نمی دهند، خواه مرد باشند یا زن، حتی اگر به این نتیجه رسیده باشند كه ارتقا و پیشرفت مردان و زنان آمریكایی، كل كارآیی، عملكرد و ذهنیت آنها را بهبود می بخشد. روش دیگری كه سازمانها از آن طریق علیه زنان تبعیض روا می دارند، مجبوركردن آنها به استعفاست وقتی كه ازدواج می كنند. لور (۱۹۹۱) خاطرنشان می كند كه از هر ده كارمند ژاپنی چهار نفر آنها زن هستند و بسیاری از سازمانهای ژاپنی كاركنان زن خود را وا می دارند پس از ازدواج و یا بچه دار شدن، از كار خود استعفا كنند. زنان ژاپنی از ابتدای تولد، فرآیند اجتماعی شدن را با این خود پنداره یاد می گیرند كه وظایف یك زن ژاپنی انجام كار طاقت فرسای روزمره خانگی نظیر؛ پخت و پز تمیزكردن خانه، مراقبت بچه ها، تهیه غذا براساس نیاز شوهر است.
البته تعدادی از زنان ژاپنی چنین آیین و مقررات رفتار زن را محكوم و نقض می كنند.
آن دسته از زنان ژاپنی كه تلاش می كنند مسئله شغل و ازدواج خود را تلفیق كنند غالباً به واسطه عدم تمایل شوهران خود یا دیگر كاركنان سازمان كه متشابهاً خواسته آنها را در مورد مشاغل نمی پذیرند، در تحقق اهداف خویش باز می مانند (لور ۱۹۹۱) لور همچنین ادعا می كند كه در ژاپن، شركتها دست كم و فقط به خاطر وضعیت ازدواج، از اخراج كاركنان زن منع شده اند. قانون حق و فرصت برابر استخدام سال ۱۹۸۶، تبعیض علیه جنسیت در استخــدام و تــرفیعات را ممنوع می كند، اما هیچ گونه جریمه یا مجازاتی برای شركتهایی وجود ندارد كه ایــن قــانــون را می شكنند.
اخیراً اطلاعـــات مشابهی در مورد جنبه های غیرقانونی تبعیض علیه زنان توسط ژاپن گزارش شده است (برتون ۱۹۹۵). هل ریگل واسلوكوم (۱۹۸۹) عنوان می كنند كه جامعه ژاپنی از زنان انتظار دارند تا زمانی كه ازدواج می كنند، كار كننـد و آنگاه كار خود را به منظور تربیت بچه ها ترك كرده و پس از ۴۰ سالگی به نیروی كار بازگردند. در ۶۰ سالگی این زنان غالباً برای پركردن پستهای پاره وقت و سطوح پایین به كار گرفته می شوند.
این عمل، اندازه و ظرفیت سازمانهای ژاپنی را كــاهش می دهد. باتوجه به اعمال تبعیض علیه زنان در ژاپن، مدیریت ژاپنی یك راه چاره حیاتی پذیرفته شده در سازمانهای تجاری آمریكـا نمی تواند باشد (چافنیز و همكارانش). اگرچه زنان آمریكایی هنوز در سازمانهای ایالات متحده با تبعیض روبرو هستند ولی باآنها بااحترام و منزلت بیشتری برخورد می شود و فرصتهای بیشتری برای ارتقاء شغلی دارند (هركلمن ۱۹۹۳). زنان ژاپنی نماینده تقریباً ۴۰ درصد جمعیت كار هستند ولی طیف قلیلی از مشاغل را تشكیل می دهند كه شامل پرستاران، معلمان، خدمتكاران و دوشیزگان می شوند. درسال ۱۹۷۵ كمتر از ۲۰ درصد مسئولیت پستهای فنی حرفه ای (پزشكان، دندانپزشكان، استادان) برعهده زنان بوده است. در مقایسه با مردان در همین مشاغل، این گروه از زنان تقریباً۵۶ درصد درآمد را كسب كردند (ورونف ۱۹۸۲).
این نویسنده اعلام می كند كه اگر ژاپن به روند چشم پوشی بیش از یك سوم نیروی كار (زنان) ادامه دهد در حالی كه دیگر كشورها نقشهای مفیدتری به زنان ارائه می كنند، این نیرو كمتر از این هم خواهد شد. این وضعیت تا سال ۱۹۹۶ هنوز هم تغییر و بهبود نیافته است. براساس شرح و محتوی مشاغل مصوبه مختلف، ۷۳ درصد شركتهای ژاپنی حقوق های بدو استخدام مختلفی را برای مردان و زنان تدوین كرده اند. ولف (۱۹۸۳) خــاطرنشان می كند كه كاركنان مرد ژاپنی اغلب خوب به كار گمارده می شوند اما بسیاری از زنان در محیطهای كار متحمل اهانتهای زیاد می گردند. خط مشی دولتی SOHO (شورای اتحادیه ژاپن) كه در اوان ۱۹۸۱ خطاب به زنان خوانده شد چنین است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دریافت نرخ حقوق مبتنی بر ناظم ارشدیت و معمولاً باید بلافاصله پس از ازدواج مستعفی شوند.
● كاركنان از دست رفته
مهلك در این زمینه وجود دارد آن اینكه ژاپن سبك مدیریتی خلاق و متهورانه ای رایج نكرده است. همانگونه كه اگورا (۱۹۹۵) بیان می كند: »وقتـی اوضــاع متـلاطـم و طــوفانی از راه می رسد، سازمان دریچه ها و روزنــه هـا را می بندد، جیره ها را نصف می كند تا شرایط بحرانی برطرف شود در صورتی كه برخی معتقدند در این حالت به واقع باید یك كشتی نو ساخت.
هدف این مقاله بدنام و بی اعتباركردن ژاپن، ژاپنی ها، فرهنگ یا روش مدیریتی آنان نبوده است. بلكه هدف تاكید بر روشنگری برخی ابعاد روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها بوده و مطالبی در مورد كم توجهی، فقر دانش مدیریتی و وجوه پیچیده گوشزد می كند. نویسندگان مقاله دقیقاً بیشترین توجه خود را معطوف روشهای مدیریتی و رفتار سازمانی ژاپنی ها كرده اند كه تا نشان دهند ژاپنی ها بر مسائل پیچیده كمتر توجه می كنند و كمتر شناخت دارند. نویسندگان دقیقاً بیشترین توجه خود را به ژاپنی ها برای نظام ارزشی و اقتصاد موفقیت آمیزشان ابراز داشته اند.۱
مفیدتری به زنان ارائه می كنند، این نیرو كمتر از این هم خواهد شد. این وضعیت تا سال ۱۹۹۶ هنوز هم تغییر و بهبود نیافته است. براساس شرح و محتوی مشاغل مصوبه مختلف، ۷۳ درصد شركتهای ژاپنی حقوق های بدو استخدام مختلفی را برای مردان و زنان تدوین كرده اند. ولف (۱۹۸۳) خــاطرنشان می كند كه كاركنان مرد ژاپنی اغلب خوب به كار گمارده می شوند اما بسیاری از زنان در محیطهای كار متحمل اهانتهای زیاد می گردند. خط مشی دولتی SOHO (شورای اتحادیه ژاپن) كه در اوان ۱۹۸۱ خطاب به زنان خوانده شد چنین است: زنان نه مستحق استخدام مادام العمر هستند و نه مجاز به دریافت نرخ حقوق مبتنی بر ناظم ارشدیت و معمولاً باید بلافاصله پس از ازدواج مستعفی شوند.
همانگونه كه قبلاً بیان شد بسیاری از كــاركنان ژاپنی واقعاً به دلیل كاری كه انجام می دهند توسط شركتهای خود مورد استفاده قرار مــی گیــرند. ولف (۱۹۸۳) خاطرنشان می كند »واقعیت اینست كه شالوده و اساس نظام اقتصادی ژاپن را لژیونهایی (گروههایی) از كاركنان به خدمت گرفته شده تشكیل می دهند كه بیش از آنچه دریافت می دارند برای ملت خود تلاش می كننــد. آنـان سخت كار می كنند، در راه و همنوا با مدیریت قــدم بــر می دارند اما - براساس آنچه عنوان كرده اند - زنبورهای خوشبختی نیستند.
درواقع همان طور كه تحقیقات دانشگاه ایندیانا فاش كرده است آنان بالنسبه مثل یك ارتش مطیع و فرمانبردار ناخشنودند. گفته می شود در مقایسه با ۸۱ درصد كاركنان خشنود آمریكایی فقط ۵۳ درصد كاركنان ژاپنی از كار خود راضی هستند. ولف دریافت كه كاركنان ژاپنی از كارگران خط مونتاژ گرفته تا مدیران عالی نسبت به سازمانهای خود مثل خدمتگزارانی تابع و فرمانبردار وفادار هستند. مشكل و نقیصه دیگر در سازمانهای ژاپنی به نحوه استفاده از كاركنان پاره وقت مربوط می شود. ولف (۱۹۸۳) خاطرنشــــان كرد كه شاید متداولترین نحوه به كارگیری كاركنان ژاپنــــی، استفاده از آنها به عنوان كاركنان پاره وقت به دلیل محروم گذاشتن آنان از مزایای شغلی است. بالغ بر چهارمیلیون از ۵۸/۳ میلیون نفر از كاركنان ژاپنی كه از سال ۱۹۷۸ افزایش رشد ۲۱ درصدی داشته است، پاره وقت هستند.
ولف عنوان می كند كه دریك تحقیق انجام یافته توسط جنسون دمی در یك شركت بازرگانی ژاپنی، ۷۰ درصد كاركنان پاره وقت تمام روز را بدون اینكه مزایای شغلی دریافت كننــد كار می كرده اند. آنان باانجام كار مشابه فقط ۶۵ درصد از آنچه كاركنان دائمی می گرفتند، دریافت داشته اند. كاركنان پاره وقت واقعاً مزایایی را از دست می دهند و امید ندارند كه هرگز به كاركنان دائمی تبدیل شوند.
● بهره كشی (كار) بدون استراحت
بسیاری از شركتهای ژاپنی به كاركنان خود اجازه نمی دهند دو روز در هفته استراحت كنند و بسیاری از این شركتها حتی اجازه نمی دهند در دوره تولید از تعطیلات هم استفاده كنند. ولف (۱۹۸۳) عنوان می كند كه كاركنان ژاپنی اغـلب بــرای دریافت مزد نازلتر سخت كار می كنند ولی كمتر از همتایان غربی خود استراحت می كنند.
كمتر از ۱۰ درصد سازمانهای ژاپنی اجازه می دهند كه كاركنانشان دو روز پایان هفته را استراحت كنند. در اوضاع و احوال فشار برای تولید بیشتر، تعطیلات ملی نیز نادیده انگاشته می شود.
مدیری فهمیده و زیرك بانام مستعار در گفتگو با ذینفوذان اظهار می داشت: »مدیران ژاپنی تغییر را دوست ندارند و اهمیتی هم ندارد چگونه این مسئله را به طور آشكار خلاف واقع انتشار دهند، كاركنان ژاپنی هم مطیع و تابع مدیران خود هستند. آنان ترس فوق العاده ای نسبت به مدیران خــود نشــان می دهند به ویژه در رفتارهای غیركلامی خود. مدیران ژاپنی از كاركنان خود به خاطر انجام یك كار خوب، تعریف نمی كنند. سازمانها و شركتهای ژاپنی از ارتقا زنان به سطوح عالی مدیریتی ممانعت به عمل می آورند، حتی در شركتهای ژاپنی مستقر در ایالات متحده فقط ۲۰ درصد از شركتهای ژاپنی در آمریكا از تكنیك »كایزن« كه تاكید بر فنون بهبود مستمر دارد استفاده می كنند. آن شركتهایی كه روشهای بهبود مستمر را به كار نمی بندند ضرورتاً در توكیو مستقرند.