تعریف استعداد:
در یال 1997 یک محقق،الگویی را بررسی کرد:جنگ برای استعداد.از آن زمان ،مدیریت استعداد تبدیل به یک موضوع جدید در مدیریت و منابع انسانی شده است.10 سال بعد از این تحقیق،در اروپای غربی به علت کمبود اشخاص جوان که به نیروهای کاری وارد شوند، مدیریت استعداد حاد تر شد.در نتیجه، بحث استعداد و مدیریت استعداد در تمام مناطق گرم شد.
زمانی که رقابت برای استعداد داغ شد،سازمان ها مجبور شدند تا درباره فعالیت های خود برای جذب استخدام،استعداد ها باز نگری کنند.برای شروع،آنها باید بخش هایی که در حال حاظر و یا در آینده مستعد رشد هستند را شناسایی کنند.به هر حال،بر خلاف محبوبیت این مسئله،همچنان هیچ تعریف واضحی برای استعداد و مدیریت استعداد وجود ندارد.تحقیقات مرتبط در آکادمی ها رخ نداده است،اما تعریف استعداد و مدیریت استعداد، در بین سازمان ها و یا تحقیقات مربوط به این مسئله متفاوت است. بیشتر سازمان ها به دنبال نقشه ریزی اشخاص در سازمان برپایه های الگوهای عملکرد و پتانسیل ها هستند،و این گونه سازمان ها که بر عملکرد و پتانسیل بالا تعریف شده اند،بر روی مدیدریت استعداد تمرکز دارند.نتایج تحقیقات نشان داد که بیشتر تعاریف از استعداد به پتانسیل ها و ویژگی های خاص این تواناییی های بالقوه اشاره ارد.به عنوان مثال، Gofee andjones 2077 استعداد را اینگوه تعریف می کند:تعداد معدودی از کارمندان که ایده ،دانش و مهارت آنها این ÷تانسیل را خلق می کند که با منابعی که در اختیارشان قرار گرفته است تناسب ندارد.تعریف مربوط به tansly ،herris،stewart و turner2006 این گونه است:استعداد به عنوان ترکیب پیچیده ای از دانش ،مهارت و توانایی های شناختی و پتانسیل کارمندان شناخته می شود.ارزش و عملکرد های کاری کارمندان نیز از درجه بالا اهمیت برخوردار است.اما مسئله این است که هر فردی می تواند به عنوان پتانسیل بالایی در کارها،در زمان مشخص و در سازمان های متفاوت شناخته شود.در حالی که در بعضی سازمان ها،اشخاص نیاز به دستیابی به مراحل مشخصی در سلسله مراتب دارند تا به عنوان یک پتانسیل شناخته شوند.این مربوط به هر سازمان میشود که خودشان چگونه و چه کسانی را به عنوان پتانسیل خودشان طبقه بندی کنند.
برای بعضی محققان استعداد ممکن است به صورت دسته ای از توانایی های بحرانی در سختی های دست یابی به بازار و یا مهارت های کمیاب تعریف شود.به عنوان مثال 2006 ingham اشخاص در پست های کلیدی،رهبران تیم ها،و یا اشخاصی که ظرفیت ها و توانایی های نایاب و یا همکاری خاصی با سازمان دارند،را به عنوان استعداد تعریف کرده است. در سال 2006 lewis and Heckman یک بازبینی از مدیریت استعداد را نوشتند،آنها نشان دادند که استعداد ارزش،کیمیا،و غیر قابل تقلید است اما مقررات شخصی درباره استعداد همیشه روشن و واضح نیست.آنها بحث کردند که افراد دارای استعداد به طور واضح مشخص هستند اما واضح نیست که چگونه میتوان سهم تکنولوژی را در مقابل سهم این افراد جداسازی کرد.به ندرت استعدا به درستی تعریف شده است اما سهم استعداد در توسعه منابع نادر به طور مشابه واضح نیست همان طور که بخش آنالیز های سازمانی اینگونه است.
مدیریت استعداد چیست؟
مدیریت استعداد به عنوان یک گرایش شناخته شده است،اما محققان مختلف،یافته های متفاوتی را در مقابل آن دارند.بعضی معتقدند که کلمه مدیریت استعداد نام اشتباهی است،زیرا استعدا الزاما نمی تواند مدیریت گردد.بعضی محققان مدیریت استعداد را به عنوان یک ظرز فکر نشان می دهند. بعضی می گویند که یک کلید جزئی برای اثر بخشی برنامه های موفق است بعضی فکر می کنند مدیریت استعداد اطمینان در به کار گیری تمام افراد در بالاترین مرحله کاری متناسب با پتانسیل های آنان است.دیدگاه های متفاوتی ،معمولا،به وسیله نویسنده های متفاوتی تشریع میشوند. که عموما آنها 3 دیدگاه اصلی هستند.
دیدگاه (چشم انداز) فرآیند:این دیدگاه معتقد است که مدیریت استعداد باید شامل تمام فرآیند های مورد نیاز برای بهینه سازی افراد در سازمان باشد. شرکت ها باید از یک سیستم یا فرآیند استفاده کنند که افراد مستعد را قادر به اثبات در شغل های موفق در شرکت خود نمایند.
تولید و پرورش افراد مستعد یک وظیفه است که هر روز در سازمان ها انجام می شود.یک تعریف از این فرایند،به عنوان نمونه در ادامه آمده است:مدیریت استعداد یک انتخاب پیچیده از فرایند های منابع انسانی مرتبط است که یک اساس ساده و سودمند برای سازمان را به همراه دارد،مدیریت استعداد ممکن است به عنوان اجرای استراتژی های یکپارچه سازی و یا سیستم های طراحی شده برای توسعه فرایند استخدام،پیشرفت و یا از کارافتادگی (بازنشستگی) افراد تعریف شود که مهارت ها و استعداد های مورد نیاز حال و آینده سازمان را جابگو باشددیدگاه (چشم انداز)فرهنگی:مدیریت استعداد بیشتر یک طرز فکر است که به وسیله یک دستاه از فعالیت ها انجام می گیرد.این دیدگاه پیرامون این اعتقادات حرکت می کند که افراد موفق خواهند داشت،اگر به اندازه کافی مستعد باشند و آن کسب کار در ادامه موفقیت افراد،به موفقیت می رسد.
این دیدگاه بر پایه این فرض است که هر نفر برای موفقیت به استعداد خود وابسته است. به علت اصلیت در بازاری که در آن کار می کنند و نوع سازمانی که در بازار های داخلی،آن در دسترس است،با مقررات اختصاص داده شده به چگونگی عملکرد انجام گرفته آن.
دیدگاه برنامه های نیروی انسانی:مدیریت استعداد،هماهنگ کردن افراد مناسب همراه با شغل های مناسب در زمان مناسب و با انجام کارهای مناسب است. این دیدگاه عموما به وسیله سیستم های پیچیده IT حمایت می شود،که امکانات و موقیت های آینده را پیش بینی می کند.برنامه در جهت مفقیت باید در سازمان هایی که این دیدگاه را به کار می گیرند،برجسته باشد.
اين ديدگاه را مي تواند در نظرات conigham دنبال كرد.او عقيده دارد كه مديريت استعداد تنها دو چيز است :هماهنگي اشخاص با قوانين و هماهنگي قوانين با اشخاص.اين عملكرد به اين فرض تكيه دارد كه قوانين و اهداف براي هماهنگي با افراد تاييد مي شوند.مقاله بر پايه ثابت نگه داشتن نقش افراد و تنظيم عوامل ديگر در متن سازمان استدر كنار سه ديدگاه اصلي بالا،ديدگاه هاي ديگري نيز وجود دارد:
ديدگاه رقابتي:
اين ديدگاه بر اين عقيده است كه مديريت استعداد،تشخيص افراد مستعد،فهميدن نيازات آنان،و سپس در فراهم كردن اين نيازها براي آنان است. در غير اين صورت رقباي شما اين كار را انجام مي دهند.اين ديدگاه ممكن است ناقص باشد اگر در كنار ديدگاه هاي ديگر به كار گرفته نشود.اين ديدگاه همچنين در شركت هاي سرويسي حرفه اي كه عموما به سوي اهداف رقابتي حركت مي كنند ديده مي شوند،زير كار تجاري آن ها بر پايه استعداد افراد آنهاست.
ديدگاه توسعه اي:در اين ديدگاه مديريت استعداد راه هاي توسعه ي پرشتاب براي كارمندان با استعداد بالا است.همراه با فرايند پيشرفت اشخاص به طور همزمان در سازمان،اما فرايند سريع تر براي افراد مستعد.از اين رو توجه اصلي بر روي پيشرفت افراد مستعد و يا با پتانسيل بالا سريع تر از افراد ديگر است.
ديدگاه مديريت تغيير:
اين ديدگاه مديريت استعداد را به عنوان فرايندي نشان ميدهد به سوي تغييرات در سازمان،و همچنين از مديريت استعداد به عنوان قسمت وسيعي از استراتژي ها ي ابتكاري منابع انساني براي تغييرات سازماني استفاده مي كند. همچنين مي تواند يك وسيله براي قرار دادن مديريت استعداد در سازمان به عنوان قسمت گسترده تري از فرايند تغييرات باشد ، يا مي تواند فشار بيشتري را برمديريت استعداد وارد كند اگر مقاومت گسترده تري در مقابل فرايند تغييرات داشته باشد.
تحقيققات انجام شده از ديدگاه فرآيند:
بيشتر محققان تلاش مي كنند تا مديريت استعداد را با استفاده از ديدگاه فرايند تعريف كنند،همان طور كه ما دراين تئوري انجام داده ايم،در هر صورت تعدادي از اين تعاريف جالب به نظر مي رسد:
مديريت استعداد ،فرايند و شانس هاي اضافي در مديريت است كه به وسيله ي اشخاص در سازمان به وجود مي آيد.در بيشتر از 70 كاغذ مشاوره ايي كه خبر گزاري شده است،نشان مي دهد كه مديريت استعداد انجام دادن كارهاي اضافي و يا متفاوت درباره يافرادي است كه به عنوان استعداد شناخه شده اند در جهت افزايش سطح عملكرد سازمان،پتانسيل بالا،مديران ارشد مناسب با مشاغل و يا افراد در نقش هاي بحراني در سازمان.اين گونه به نظر مي رسد كه براي آنان مديريت استعداد به معناي يافتن استعداد و قرار دادن آنان در پست هاي كليدي است.
تعدادي تعريف متفاوت ديگر بر پايه اين نظريه وجود دارد كه در ادامه آمده است:مديريت استعداد شامل 5 شاخص مي باشد :جذب ،تشخيص،توسعه،پيشرفت و تركيب.در اين تعريف مي توانيم فرايندهاي مديريت استعداد را بشناسيم،هرچند عده اي عقيده دارند كه جذب و تشخيص مربوط به مرحله استخدام است.
Powell lubitsh معتقدند كه مديريت استعداد يك سطح از گام است در جهت انجام تعريف استعداد، استخدام،استعداد،گسترش استعداد و پيشرفت استعداد.ما معتقديم كه مديريت استعداد يكي از پيامد هاي فعاليت هاي..................است.اما آيا مديريت استعداد يك از پيامدهاي فعاليت هاي..............است.اما آيا استعداد به معناي نگهداري و حفظ افراد مستعد است؟بعداز استخدام افراد مستعد،اگر آنها خواهان ترك سازمان باشند،اگر با محيط كاري حال حاضر خشنود(راضي)نباشند،رهبران و مديران چه كاري انجام خواهند داد؟
تاكيد بر شغل ها و توسعه وگسترش فرصت ها.بهترين ها قادر هستند تا موقعيت هاي توسعه را منابع مزاياي استخدام و كنترل روابط كارمندان،تبديل كنند.يك محقق تعريف كاملي را بيان مي كند كه درباره ي اتفاقاتي كه در طول مديريت استعداد به وقوع مي پيوندد،صحبت مي كند،آيا روش و ابزار براي مسئله بهتريت ها قادر به تبديل......
به سازمان براي دست يابي سود كمك مي كند؟آيا اين به وسيله تكنيك ها،رهبري يا چيز ديگري اتفاق مي افتد؟
هيچ وقت احتياج به گسترش معماري سازمان در جهت توسعه افراد مستعد بيشتر از حال نبوده است.اين تعريف بيشتر بر ساختار(معماري)سازمان براي گسترش استعداد تاكيد دارد.
بنابراين بعد از بازبيني تعاريف متعدد از محققان متفاوت،با ديدگاه مشترك،اما هنوز مراحل واضحي براي اين فرايند وجود ندارد.بعضي بر توسعه استعداد تاكيد دارند و بعضي بر شناخت استعداد ها،يك تعريف سيستمي،علمي و واضح مورد نياز است.
تفاوت بين مديريت منابع انساني و مديريت استعداد:
تعدادي از نويسندگان،مديريت استعداد را به صورت انتخابي از عملكرد ها، فعاليت ها و بازده ي بخش منابع انساني،و يا بخش هاي تخصصي مثل استخدام،پيشرفت،مديريت شغل و جانشيني تعريف كرده اندمديريت استعداد براي آنها نيازمند عملكرد هميشگي منابه انساني است اما سريع تر و همراه با كارآفريني(به جاي عملكرد و يا بخش بندي).
Dlsen عقيده دارد يك شركت با بخش هاي سنتي وابسته فرايند كارگزيني و استخدام لازم است تا تبديل شود به يك سرمايه گذاري عظيم بر تلاش جذب و به كار گيري افراد مستعد.اين نويسنده مديريت استعداد راجايگزين الگوهاي سنتي منابع انساني مي كند.
به طور واضح، هنوز بسياري از افراد درگير منابع انساني با مديريت استعداد هستند.اين مسئله داراي اهميت است كه هيچ سيستم مديريت استعدادي به وسيله ادغام تمام ابعاد منابع انساني نيست.وابستگي هاي روشني وجود دارد بين مديريت استعداد و استخدام،پيشرفت و توسعه،تنوع،نگهداري و عملكرد برنامه هاي پيشبردي.اما يك فرض مهم تشخيص بين مديريت تكنيكي منابع انساني و استراتژي مديريت استعداد وجود دارد.
(فعاليت هاي معاملاتي مديريت منابع انساني فراوان اجرا مي شود)
مديريت استعداد يك فرايند دنباله دار است كه خوش بيني محيط كار را براي كسب و كار شما به همراه دارد.
Cheese در كتاب جديد خود استعداد سازمان راتقويت مي كند.به طور واضحي تفاوت بين مديريت استعداد و مديريت منابع انساني را توضيح داده است.او مي گويد مديريت منابع انساني تنها مديريت استعداد نيست و همچنين مديريت استعداد تنها مديريت منابع انساني نيست.مديريت منابع انساني يك توانايي از فرايندهاي زيادي است،اما مديريت استعداد بيشتر فعال است ونيازمند هماهنگي در تمام سازمان و اصليت طرز فكر افراد مستعد است.
مديريت منابع انساني بيشتر بر روي توسعه و پيشرفت افراد تاكيد دارد.مديريت عملكرد به تنهايي،بيشتر به وسيله ي جبران،پاداش و يامجازات حمايت مي شود.يادگيري بيشتر بر روي بهبود عملكرد و شروع فرايند ها توجه دارد.اما اين فرايند ها به درستي ادغام نشده اند و به طور مداوم انجام نمي شوند مخصوصا به وسيله ي مديران مياني و كارمندان.هيچ درك واقعي از استراتژي هاي عماهنگي و تركيب شايستگي و مهارت وجود ندارد.اگرچه تعدادي از افراد ارزيابي شده در مكان ارزش هاي خود را به سوي سرمايه گذاري بر افراد هدايت نمي كنند.
مديريت استعداد به صورت يك استراتژي كمكي و يك قسمت كامل از استراتژي هاي كسب و كار شناخته شده است.اين هدف با فراگيري طرز فكر استعداد شروع مي شود.اگر يك استراتژي اصلي منابع انساني نيازمند حمايت استراتژي هاي كسب و كار باشد و ارزش پيوند ها نيز درك شوند،مديران ارشد فرهنگ آن را مي فهمند واين ايده تمام يافته ها،گسترش و فرايندهاي توسعه رانزديك و يكپارچه مي كند.ارزش پيشنهاد كارمندان مناسب و هدف گزاري شده است با درك نيازهاي بخش هاي مختلف نيروي كاري.
استراتژي هاي به دست آمده ي مديريت استعداد:
در حالي كه تحقيقات آكادميك درباره مديريت استعداد هنوز كامل نشده اند،تعدادي از محققان شرع به كارهاي زير بنايي براي رسيدن به استراتژي هاي لازم مديريت استعداد كرده اند.آنها همچنين تصور كرده اند كه تحقيقات آينده درباره اين علم جديد مديريت مي تواند ارزش هاي شخصي را به وجود آورد درباره چگونگي مديريت سازمان در مقابل مزاياي رقابتي افراد خودبه عنوان مثالchese معتقد است كه با ساختن يك زير بنا تشكيل شده از استراتژي هاي اصلي منابع انساني،مي تواند سازمان را به سوي پويايي،دگرگوني هاي ممكن چند منظوره ي استعداد هدايت كند تا به ارزش ها و رقابت هاي سازمان اضافه شود.استراتژي بدست آمده او از استعداد بر مبناي درك روشني از استراتژي هاي كسب وكار شروع مي شود،تمام امكانات و منابع رابراي تشخيص استعداد ادغام ميكند و سپس استعداد را در زمان و مكان مناسب توسعه مي دهد.
Douglas reaely and tay conger 2007 ساختن يك كارخانه ي استعداد را در سازمان ،هدف گذاري كرده اند به وسيله توليد وافزايش قابليت ها و انرژي.آنها همچنين عقيده دارند كه سرعت و قرارگيري افراد مناسب در شغل هاي مناسب امري حياتي است.آنها دو چرخ را در نظر گرفته اند براي دستيابي به قابليت و انرژي شركت،كه نشان دهنده فرآيند شركت در منابع،گسترش،اقتدار،پاداش دهي،نگهداري ،ادغام،عملكرد مديريت است.
Boudrea and ramsted 2005 :يك مدل را براي استراتژي مديريت استعداد توضيح داده اند كه به عنوان HC Bridge framework به شهرت رسيده است.
با استفاده از 3 مرحله ي نتيجه اثرپذيري و اثرگذاري تحقيق آنها توصيه مي كنند كه سرمايه گذاري بر استعداد مي تواند فرصت هاي استراتژيك را جهت دهي كند و تنها يك جواب به تنظيمات استراتژيك نيست.
Wellins and schwyer 2004 :نيز تعداد ي از تصميماتي كه به وسيله ي آناليزهاي قوي جدا سازي شده است را تشريع مي كنند:اگر شما آناليز ها و برنامه هاي معمول محيط كاري را انجام دهيد پس شما نمي دانيد كه چه كسي را نگهداريد،چه كسي را انتقال دهيد،و به كجا انتقال دهيد.آيا شما بايد كسي را استخدام دائمي كنيد و آيا شما نيازبه استخدام مشروط پيمانكار و يا تمام وقت كارگر داريد.آناليز برنامه هاي محيط كاري مي تواند به شما كمك كند تا بهترين تصميمات را درباره ي مديريت استعداد بگيريد و آنها را با هدف هاي خود هماهنگ كنيد.
چالش هاي مديريت استعداد:
براي موفقيت درجنگ استعداد،سازمان ها مجبور هستند به سرمایه گذاری عظیمی برای انجام فرایندها و سیستم های منابع انسانی و ایده های افراد دارای استعداد که بدون شک در دستور کار هیئت مدیره قرار دارد.اگر چه این حرکت ها قابل قیاس (لازم هستند)سازمان های زیادی هنوز به مدیریت استعداد را به عنوان یک برنامه کوتاه مدت توجه نمی کنند.مشکلات تاکتیکی به عنوان یک بخش از استراتژی های بلند مدت مدیریت استعداد نیازمند توجه مدیران ارشد و منابع قابل توجه است.چالش هایی وجود دارد به عبارت دیگر بعضی مسائل باید بسیار مورد توجه قرار گیرد.
اول طرز فکر کوتاه مدت مدیران و رهبران.به علت اینکه سرمایه گذاری های ناملموس بر روی استعداد،به جای بزرگ نمایی یک هزینه است.مدیران ممکن است ترجیح دهند تا درآمدهای کوتاه مدت را به وسیله کاهش مصرف توسعه منابع انسانی به دست آورنداین دیدگاه ممکن است قرار دادن استراتژی استعداد را دراستراتژی های کلی سبک و کار با شکست مواجه کند و به یک چرخه معیوب باز گردد:کمبود استعداد مانع رشد شرکت می شود و فشار اضافی را ایجاد می کند که توجه و فکر اجرایی از الگوهای کوتاه مدت را منحرف میکند.
دوم،سردرگمی راجع به قوانین منابع انسانی حرفه ای.زمانی که شرکت ها استعداد را به صورت یک اولویت قرار می دهند آنها در یک تله و دام گیر می کنند،توجه ریز بینانه بر روی سیستم ها و فرایندهای منابع انسانی که توجه اصلی را از مکانی که بیشتر موانع اتفاق می افتد منحرف می کند:افکار افراد. عادت های فکری اصلی ترین مانع برای مدیریت استعداد است.
سوم،معضلات رهبری در واکنش به افراد دارای استعداد اصولا برای مدیران مشکل است که افراد مستعد بازخورد دهند زیرا آنها از مشکلات رفتار ضعیف و یا نادیده شدن می ترسند.
بازخورد دادن به استعداد ها نیازمند شجاعت و قصد ونیت مثبت است،اما این کار به انها احساس انگیزش و بهبود را منتقل می کند بنابراین قضاوت مدیران تبدبل به یک مسئله و ایده بحرانی شده است.کمبود ارتباط و جهت گیری بین رهبران و مدیریت استعداد دیده می شود.به وسیله پایه گذاری مدیریت استعداد در تصمیمات پایه ای و اساسی استراتژیک که به طور روشن تصمیمات استعداد ها را جهت دهی می کند و اعتبار و اعتماد را افزایش می دهد.می توان کیفیت تبادل اطلاعات افراد مستعد را در سازمان بهبود بخشید.
در آخر چالش مربوط به اندازه گیری طبق نظر Baudrea and ramstad این تعادل بین دقت و سودمندی است.
این مسئله نگران کننده است که نظام های اساسی اندازه گیری در متون مدیریت استعداد نادیده گرفته می شوند.همچنین عادی به نظر می رسد که از دست یابی به اندازه گیری هایمرکزی منابع انسانی جلوگیری شود.
Baudrea and ramstad همچنین تغییرات فرایند مدیریت را به عنوان نمونه در نتیج هگیری آنالیز به طور کلی مورد بررسی قرار داده اند،نه تنها یک مدل و یا ساختار منطقی برای تفسیر اندازه گیری ها ضروری است،بلکه تغییرات فرایند مدیریت برای اجرات تصمیمات ضروری است.
در کناراین چالش ها paese 2006 عقیده دار که سازمان ممکن است با 2 مانع اصلی در راه رسیدن به نتایج رو به رو شود.
اول،ابتکارات افراد دارای استعداد معمولا بدون برنامه های فراگیر استراتژیک غیر قابل اجرا است و در اختلالات و اهداف غیر قابل پیش بینی نتیجه می دهد.دوم،مدیران ارشد ارتباطات شخصی با افراد درای استعداد ندارند،بر خلاف در گیری ها و مسئولیتشان.
خلاصه:
مرور کلی متون مربوط به استعداد،کمبود تعاریف واضح،حوزه اهداف کلی مدیریت استعداد رانسان می دهد.مسائل متعددی از تحقیق باید دنبال شود تا آخرین دست آورد های این رشته اضافه شود.اول،شاخص های مرکزی ساختار تصمیم گیری مدیرت استعداد،نیازمند تعریف کامل و آزمایش است.دوم،تکنیک های آنالیزی که مراحل سیستمی آنالیز را فراهم می کند باید بررسی شود و به گسترده ای در فعالیت های مدیریت استعداد گنجانده شود.این بخش شامل آنالیز در مراحل چند منظوره سازمان و مشخصات تاثیرات تصمیمات مربوط به استعدا در سازمان می شود.در نهایت،اندازه گیری های ساختار استعداد و آنالیزهای سیستمی باید توسعه یابد و دراستاندارد های حرفه ای قابل اعتماد و دارای اعتماد قرار گیرد.بنابر این ما برای پر کردن این فاصله شاخص های مرکزی قوانین تکنیکی در مدیریت و اندازه گیری ها تلاش می کنیم،سعی داریم تا یک ارتباط بین این مسائل و ساختار کارخانه ی استعداد پیدا کنیم.