در ادبيات موضوع، توافق چنداني درمورد چيستي تفكر استراتژيك وجود ندارد. برخي از نويسندگان آن را به صورت واژه اي قابل تعويض با مفاهيمي چون برنامه ريزي استراتژيك و مديـــريت استراتژيك به كار برده اند. براي مثال ويلن چنين مي نويسد: اين جستجوي مستمر براي بهبود، به طور عميقي ويژگي برنامه ريزي استراتژيك را تغيير داده است و به همين خاطر بهتر است به آن مديريت استراتژيك يا تفكر استراتژيك اطلاق شود.
برخي ديگر ازنويسندگان بر فرايندهاي مديريت استراتژيك تمركز كرده اند و آشكارا گفته اند كه برنامه ريزي استراتژيك مناسب به تفكر استراتژيك منجر مي شود يا به طور ضمني فرض كرده اند كه سيستم مديريت استراتژيك كه به خوبي طراحي شده باشد، تفكر استراتژيك را در سازمان تسهيل مي كند.
مينتزبرگ (1994) تمايز آشكاري بين تفكر استراتژيك و مفاهيمي چون برنامه ريزي استراتژيك قائل است. او اشاره مي كند كه برنامه ريزي استراتژيك، تفكر استراتژيك نيست و استدلال مي كند كه هركدام از واژه ها بر مراحل مختلفي از فرايند توسعه استراتژي توجه دارند. از ديد وي، برنامه ريزي استراتژيك بر تجزيه وتحليل تمركز داشته و با تعيين و فرموله كردن استراتژي هاي موجود سروكار دارد. درحالي كه تفكر استراتژيك بر تركيب تاكيد دارد و با استفاده از شهود وخلاقيت يك نگرش منسجم از موسسه ايجاد مي كند. او ادعا مي كند كه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بايد بعد از تفكر استراتژيك اتفاق بيفتد. گرت (1995b)، استدلال مشابه مينتزبرگ را داشته و تفكراستراتژيك را به عنوان فرايندي تعريف مي كند كه مديران ارشد از آن طريق مي توانند «فراتر از بحرانها و فرايندهاي مديريتي روزانه بينديشند» تا نگرشي متفاوت از سازمان و محيط متغير آن به دست آورند.
هراكلــوس (1998) با مقايسه يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه اي، بين برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك تفاوت قائل شده است. از ديدگاه وي اولي (يادگيــري تك حلقه اي) مشابه برنامه ريزي استراتژيك و دومي (يادگيري دوحلقه اي) مشابه تفكر استراتژيك است. وي ادعا مي كند كه يادگيري تك حلقه اي شامل تفكر در قالب مفروضات موجود و اقدام براساس مجموعه ثابتي از اقدامات بالقوه جايگزين است. درمقابل، يادگيري دو حلقه اي مفروضات موجود را به چالش وامي دارد و راه حلهــاي جديد و نوآورانه اي را توسعه مي دهد كه به اقدامات بالقوه مناسبتري منجر مي شوند.
هراكلوس استدلال كرد كه يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه اي، برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك در يك فـــرايند مباحثه اي مرتبط به هم هستند و براي مديريت استراتژيك اثربخش از اهميت يكساني برخوردارند.
مقاله حاضر از اين ديدگاه حمايت مي كند كه تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك دو مفهوم جدا از هم هستند و برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بعداز تفكر استراتژيك اتفاق مي افتد. تحليل نويسنده در بحثهاي بعدي نشان مي دهد كه تفكر استراتژيك خود را در دوسطح متفاوت نمايان مي سازد: سطح فردي و سطح سازماني. اين رويكرد تمركز خرد بر افراد و گروهها را با تمركز كلان بر سازمانها و زمينه آنهــــا ادغام مي كند. به عبارت ديگر، اين رويكرد، اثر ويژگيها و اقدامات فردي بر زمينه سازماني و برعكس اثر زمينه سازماني بر تفكر و رفتار فردي را نشان مي دهد. همان طور كه چاتمن (1998) استدلال مي كند كه: وقتي ما به رفتار افراد در سازمانها مي نگريم درواقع دو پـــــديده را مي بينيم: خود فرد و فرد به عنوان نماينده مجموعه سازماني... بنابراين، فرد نه تنها از طرف سازمان فعاليت مي كند بلكه وقتي ارزشها، اعتقادات و اهداف مجموعه را به همراه دارد، به عنوان خود سازمان عمل مي كند.
بنابراين، درك تفكر استراتژيك مستلزم يك رويكرد دو وجهي است كه هم ويژگيهاي يك فرد با تفكر استراتژيك را بررسي كند و هم پوياييها و فرايندهايي را كه در داخل زمينه سازماني محل فعاليت فرد اتفاق مي افتند.
به عنوان مثال، براي به دست آوردن تصويري درست از اثرات سبكهاي متفاوت رهبري بر تفكر استراتژيك، مي توان به اثر اين سبكها بر خود مديران و نيز نحوه نفوذ مديران بر فرهنگ، ساختار و جو سازماني توجه كرد.
تفكر استراتژيك در سطح فردي
تفكر استراتژيك در سطح فردي شامل سه عنصر اصلي است:
دركي كلي از سازمان و محيط آن؛
خلاقيت؛
چشم اندازي براي آينده سازمان.
هركدام از عناصر مذكور در بخشهاي زير موردبررسي قرار مي گيرند.
دركي كلي از سازمان و محيط آن: ويژگي اصلي تفكراستراتژيك، توانايي به دست آوردن نگرشي كلي از سازمان و محيط آن است. اين امر مستلزم درك اين است كه مسائل و مباحث مختلف چگونه به هم ارتباط پيدا مي كنند، چگونه بر هم اثر مي گذارند و يك راه حل در يك زمينه خاص چه اثري بر ديگري مي گذارد. همان طوركه كافمن (1991) گفته است: تفكر استراتژيك با يك تغيير جهت از ديدن سازمان به صورت يك مجموعه پراكنده از بخشها (و كاركنان) مجزا كه براي دستيابي به منابع در رقابت هستند به ديدن و سروكار داشتن با شركت به صورت يك سيستم كلي نگر كه هر بخش را در ارتباط با كل ســــازمان انسجام مي بخشد، معني پيدا مي كند.
به دست آوردن نگرشي كل نگر مستلزم توانايي دوري گزيدن از مسائل عملياتي روزانه و توانايي ديدن اين موضوع است كه چگونه مسائل و مباحث به يك الگوي كلي با رويدادها و جزئيات ويژه ارتباط پيدا مي كند. سنج (1990) اين رويكرد را تفكر سيستمي نام نهاده و استدلال كرده است كه: ما بايد به فراتر از شخصيتها و وقايع بنگريم. ما بايد به ساختارهايي پايه اي بنگريم كه اقدامات فردي را شكل مي دهند و شرايطي را به وجـــــود مي آورند كه موجد انواع رويدادها مي شود.
يك چنين توجهي به ساختارهاي موقعيتهاي پيچيده مستلزم تفكر براساس فرايندها به جاي رويدادهاست تا بتوان شرايط به وجود آمده را تطبيق داده و راه حلهاي نوآورانه اي توسعه داد.
اداره پيچيدگي زياد در سازمانها مستلزم مديراني است كه با پوياييهاي زندگي سازماني آشنا باشند. استيي (1996) استدلال كرد كه مديران نيازمند دركي كامل از چگونگي تغيير اقدامات مديران و سازمانها در طول زمان بوده و نيز نيازمند فرايندهاي بازخوردي هستندكه به چنين تغييراتي منجر شوند. اين ويژگي شامل حساسيت نسبت به تعاملات دقيق بين بخشهاي مختلف سازمان و درك علتهاي ساختاري رفتار و اثرات آنها بر ديگر بخشهاي سازمان است.
درنهايت، يك ديدگاه كل نگر مستلزم اين شناخت است كه سازمانها اجزايي در داخل سيستم هاي بزرگ و پيچيده اي مانند بازارها، صنايع و ملتها هستند. افرادي كه به طور استراتژيك فكر مي كنند نيازمند درك چگونگي قرارگرفتن سازمانها در داخل اين زمينه وسيع و چگونگي تحت تاثير قرارگرفتن آنها ازطريق پوياييها، ارتباط و وابستگي متقابل اين سيستم ها هستند.
خلاقيت: استراتژي در رابطه با ايده ها و توسعه راه حلهايي نو براي ايجاد مزيت رقابتي است. كساني كه به صورت استراتژيك فكر مي كنند، بايد رويكردهاي جديدي جستجو كرده و راههاي بهتر انجام امور را دريابند.
پيش نياز اين امر، خلاقيت و بويژه توانايي زيرسوال بردن مفاهيم و برداشتهاي رايج و تركيب مجدد يا برقراري رابطه بين مباحثي است كه بي ارتباط به نظر مي رسند.
به نظر امابيل (1998)، تفكر خلاق يعني چگونگي رويـــــــارويي افراد با مسائل و راه حلها - ظرفيت آنها براي كنار هم گذاشتن ايده هاي موجود در قالب تركيباتي جديد. اين امر شامل به چالش واداشتن حاكميت مفروضات هميشگي ازطريق زيرسوال بردن اعتقادات يا مدل هاي ذهني متداول در سازمان است. سنج (1990) مدل هاي ذهني را به صورت مفروضات عمقي ديرينه، عموميت دادنها يـــا حتي تصاوير و تصوراتي توصيف مي كند كه چگونگي درك ما از دنيا و نحوه عمل ما را تحت تاثير قرار مي دهند. او استدلال مي كند كه چنين مدل هايي معمولاً تاكتيك هستندو سطح آگـــاهي ما را كاهش مي دهند؛ به طوري كه اثري فوري بر رفتار سازماني مي گذارند: … ...بينشهاي جديد درعمل با شكست مواجه مي شوند چرا كه در تعارض با تصورات عمقي درون سازماني نسبت به دنيا هستند. تصوراتي كه ما را به روشهاي هميشگي فكر و عمل محدود مي كنند.
بنابراين، توانايي نشان دادن عكس العمل نسبت به مدل هاي ذهني و به چالش واداشتن مفروضات رايج و اعتقادات اصلي درجهت توسعه استراتژي ها و برنامه هاي عملي منحصر به فرد، حياتي است. اين كار مستلزم اين است كه كســــاني كه به صورت استراتژيك فكر مي كنند، الگوهاي رفتاري خود را همانند مفاهيم و ادراكات موجود در داخل سازمان درك كنند. استراتژيست ها بايد از تفكر غيرمتعارف و استفاده از تخيلات و خلاقيت براي كشف شيوه هاي جايگزين انجام كار لذت ببرند. دي بونو (1996) اين نكته را به صورت زير بازگو مي كند: از اطلاعات و تجاربي كه از قبل دردسترس ما بوده و به وسيله ساختارها، الگوها، مفاهيم و ادراكات قديمي نقل شده اند، بدون خلاقيت نمي توانيم استفاده مناسبي ببريم.
خلاقيت فرايندي است كه با ايجاد ايده ها شروع مي شود. همان طور كه «دي بونو» اشاره مي كند: ...استراتژي معمولاً به صورت فرايند كاهشي ديده مي شود كه در آن شقوق مختلف به يك شيوه عمل معقولي كاهش مي يابند تفكر خلاق براي تصور شقوق چندگانه و براي جستجوي جايگزينهايي براي رويكردهاي سنتي (مرسوم) موردنياز است.
تفكر خلاق همچنين شامل انتخاب و توسعه ايده هاست. استراتژيست هاي خوب قادر به شناخت قابليت يك ايده جديد در مراحل بسيار اوليه هستند.
مجسم كردن ارزش ايده مطرح شده توسط افرادي از سطوح مختلف سازماني حتي ممكن است مهمتر از ايجاد ايده هاي اصلي توسط استراتژيست ها باشد.
همان طور كه رابينسون و استرن (1997) مشاهده كرده اند: هرچه شركت بزرگتر باشد، به احتمال زياد مؤلفه هاي فعاليتهاي خلاق از قبل درجايي در داخل شركت وجود دارند، اما احتمال كمي وجود دارد كه بدون كمك بخشهاي مختلف سازمان بتوان اين مؤلفه ها را جمع آوري كرده و دركنار هم قرار داد.
درنهايت بايد ايده جديد به عمل تبديل شود. مديريت ارشد بايد منابع موردنياز براي پياده سازي ايده را فراهم كند. همان طور كه امابيل (1998) مي گويد: ...تصميم درمورد اينكه چقدر پول و زمان به يك تيم يا پروژه تخصيص يابد، قضاوت پيچيده اي است كه مي تواند از خلاقيت حمايت كرده يا آن را از بين ببرد.
چشم اندازي براي آينده: تفكراستراتژيك بايد از درك عميق مقصد سازماني و چشم اندازي براي آينده مطلوب سازمان نشأت بگيرد. يك چشم انداز واقعي و درست - همان طور كه در بيانيه هاي چشم انداز سازمان مي آيد -
درك و فهمي از جهت حركت سازمان ايجاد كرده و زمينه تمركز و تاكيد بر تمام فعاليتهاي داخل سازمان را فراهم مي كند.
به نظر سنج (1990)، يك چشم انداز واقعي، نشانگر يك ايده خوب است تا خود ايده. از اين ديدگاه، چشم اندازها، تصاوير و تصوراتي هستند كه افراد در قلب و مغز خود دارند. آنها نشان مي دهند كه يك فرد براساس ارزشهاي باطني و درك ازمقصد موردتوجه كاركنان سازمان واقعاً دنبال چه چيزي است.
كولينس و پوراس (1998) شواهدي دال بر اهميت يك چشم انداز واضح و شفاف ارائه كرده اند. تحقيق آنها نشان داد كه شركتهاي داراي چشم انداز به مراتب بهتر از شركتهاي فــاقد چشم انداز عمل كرده اند. يك دلار سرمايه گذاري شده در بازار عمومي سهام در اول ژانويه 1929 به ميزان 4/5 دلار در 31 دسامبر 1990 افزايش يافته است درحالي كه يك دلار سرمايه گذاري شده در بازار سهام شركت داراي چشم انداز تا ميزان 6356 دلار رشد داشته است، ملاحظه مي شود كه تفاوت بيش از 1500 درصد است.
به نظر كولينس و پوراس، شركتهاي داراي چشم انداز به خاطر نوشتن يكي از بيانه هاي چشم انداز يا مأموريت كه در سالهاي اخير معروف شده اند، به اين عملكرد فوق العاده بلندمدت دست نيافته اند. آنها تاكيد مي كنند كه صــــرف اينكه يك شركت داراي بيانيه چشم انداز (يا چيزي شبيه بــه آن) باشد به هيچ وجه نمي تواند تضمين كرد كه آن شركت داراي چشم انداز خواهدبود. درعوض رهبران شركتهاي داراي چشم انداز بر ايجاد سازماني تاكيد مي كنند كه درك عميقي از دلايل وجودي و ارزشهاي اصلي خود و نيز از اصول اساسي و هميشگي داشته باشند كه افراد سازماني را هدايت كرده و آنها را حول يك هويت مشترك گردهم مي آورند. توماس جي واتسون جر (1963) رئيس سابق شركت IBM اين نكتـه را به طور مشخص تر بيان مي كند: من اعتقاد راسخ دارم كه هر سازماني به منظور بقا و كسب موفقيت، بايد داراي مجموعه اعتقادات سالمي باشد كه تمام سياستها و اعمالش را به طور منطقي حمايت كنند.
اين اعتقادات بايد هميشه قبل از سياستها، اقدامات و اهداف وجود داشته باشند و اگر آنها طوري باشند كه اعتقادات پايه اي را خدشه دار كنند بايد همواره تغيير داده شوند.
كولينس و پوراس دريافتند كه اين محتوي چشم انداز (يا به قول واتسون، اعتقادات) نبوده بلكه صحت، ثبات و سازگاري آن بوده است كه به فعاليتها، اهداف، استراتژي ها، سياستها، سيستم ها، ساختارها و فرايندهاي اصلي سازمان تبديل شده است. به عبارتي ديگر، كولينس و پوراس گفتند كه: آنچه شما را متمايز مي كند، آن چيزي نيست كه به آن اعتقاد داريد بلكه ميزان و عمق اعتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاري با آن در زندگي است كه اهميت دارند.
ايجاد يك چشم انداز واقعي و قراردادن آن در شالوده سازمان بايد چاشني اصلي كار روزانه كساني باشد كه به طور استراتژيك فكر مي كنند. چشم اندازي كه درسراسر سازمان تسهيم مي شود، تعهد را به جاي اعتراض و شكايت پرورش مي دهد و درك مشتركي ايجاد مي كند كه در دل و جان كل سازمان نفوذ پيدا مي كند. به تصورات افراد الهام مي بخشد و جوي به وجود مي آورد كه در آن افراد از تخصص و استعداد خود حــداكثر استفاده را مي كنند.
درنهايت همان طور كه كولينس و پوراس نشان دادند، يك چشم انداز واقعي ياريگر دستيابي به عملكرد برتر در بلندمدت است.
تفكر استراتژيك در سطح سازماني
سطح سازماني، زمينه اي را فراهم مي كند كه در آن بتوان از تفكر استراتژيك فردي برخوردار بود. سازمانها نيازمند ايجاد ساختارها، فرايندها و سيستم هايي هستند كه:
1 - گفتگوي استراتژيك مستمري بين تيم مديريت ارشد به وجود آورند؛
2 - از مزيت نبــوغ و خلاقيت تمام كاركنان بهره برداري كنند.
گفتمان استراتژيك: تفكر استراتژيك مستلزم زماني براي انعكـــــاس و اكتشاف است. همان طور كه هانفورد (1995) اشاره كرده است: در سطح استراتژيك به طور قطع مي توان گفت كه سرعت زياد به معني استراتژيك نبودن است. براي مثال جداول زماني بسيار كوتاه براي تفكر در زمينه مباحث و فرصتهاي كليدي يا براي يادگيري چيزي جديد يا براي تغيير و شفاف سازي نقشهاي سازماني، نمونه هايي از امورعجولانه هستند كه ما را از استراتژيك بودن و تفكر استراتژيك دور مي كنند. بايد توجه داشت كه همه اين چالشهاي استراتژيك زمان مي برند. فوريت زماني در اين موارد غيرمولد تلقي مي شود.
حذف عارضه هميشگي ما وقت نداريم. پيش نياز مهمي براي تفكر استراتژيك به شمار مي رود. سازمانها بايد به طورمرتب زمان و مكان كافي دراختيار مديران ارشد خود بگذارند تا آنها بتوانند در گفتمانهاي مربوط به مباحث، بينشها و ايده هاي استراتژيك شركت فعاليت داشته باشند. تفكر استراتژيك مستلزم اين است كه تيم هاي مديريت ارشد يادبگيرند كه چگونه موارد پيچيده و متناقض را ازطريق گفتگو با همديگر كشف كنند. گفتگوي استراتژيك جمعي - اگر به صورت سازنده انجام شود - از مزيت پتانسيل هم افزاي چندين مغز به جاي يك مغز برخوردار خواهد شد. اين نوع گفتمان فراتر از درك و فهم يك نفر بوده و اعضاي تيم را قادر مي سازد تا درك عميق تري از پيچيدگي سازماني به دست آورند و نيز آنها را به بينش و شفافيت جديدي هدايت مي كند كه به صورت فردي قابل دسترس نيستند. همان طـور كه ايسن هارت (1997) استدلال كرده است: چنين تماسي _(گفتگو)، مديران را مجبور مي كند تا استدلال هاي اثربخش تر و شفاف تري ارائه كرده و به راحتي آنها را به ديگران انتقال دهند. در اين صورت، مديران نه تنها ازطريق اين فرايند ديدگاه خودرا فراگرفته و شكل مي دهند بلكه از ديدگاههاي ديگران نيز با خبر مي شوند. از اين طريق، تعامل بين مديران يك فرايند اكتشاف اجتماعي ايجاد مي كند كه در آن ارتباطات مستمر، يك درك بسيــار عمقي و واقع گرايانه اي را از اطلاعات و ترجيحات كليدي به وجود مي آورد.
اعضاي فردي تيم مديران بايد واقعاً خواهان بهره مندي از مزاياي گفتمان استراتژيك بوده و به طورجدي آماده شنيدن صحبتهاي ديگران باشند.
آنها بايد مايل به بيان آشكاراي مدل هاي ذهني و مفروضات تاكتيكي خود بوده و آنها را به بحث و بررسي بگذارند. بيان آشكاراي الگوهاي فكري كه تحت سيطره ديدگاهها و تصميمات رايج هستند، مستلزم جوي باز، صادقانه و مثبت است. سنج استدلال كرد كه گفتمان فقط وقتي مي تواند اتفاق بيفتد كه افراد به عنوان همكار به يكديگر احترام قائل شوند: همكار درنظرگرفتن همديگر، براي ايجاد لحن صحبت مثبت وبراي كاهش آسيب پذيري ناشي ازگفتمان حياتي است. همكار حساب كردن همديگر، ريسك متقابل را كاهش داده و جوي مطمئن در مواجهه با ريسك ايجاد مي كند.
براي به دست آوردن ورودي جديد براي گفتمان استراتژيك دربين مديران ارشد، به سازمانها پيشنهاد مي كنم كه مجمع تفكر استراتژيك تشكيل دهند. يك چنين مجمعي بايد مديراني از رشته ها و سطوح مختلف سازمان كه به طور مرتب در يك دوره زماني مناسب همديگر را ملاقات مي كنند را موردمقايسه قرار دهد. انتخاب اين مديران بايد براساس سوابق موفق آنها به عنوان مديران صفي، ايده هاي نوآورانه آنها و رك و راست بودن آنها باشد.
فعاليتهاي مجمع تفكر استراتژيك بايد بر كشف مباحثي تمركز داشته باشد كه در 5 الي 10 سال آينده براي سازمان اهميت استراتژيك خواهند داشت. براي مثال، اعضاي مجمع تفكر استراتژيك مي توانند فعاليتهايي از قبيل زير را انجام دهند: ايجاد سناريوهايي درباره مشتريان آينده سازمان، بحث و تبادل نظر بر سر موضوعاتي مانند ساختاردهي مجدد و انتقال و تغيير، يا بررسي استنتاجات از آخرين تفكراتي كه در مديريت استراتژيك سازمانشان مطرح شده است.
ايده ها و نظرات پيشنهادي اعضاي مجمع تفكر استراتژيك بايد درطول زمان عقب نشيني مديريت به مديريت ارشد سازمان ارائه شود. هدف از اين عقب نشينـــــي، فراهم كردن ايده هايي جديد براي مديران ارشد، كمك به آنها براي ديدن مباحث استراتژيك از ديدگاههايــي مختلف و به چالش واداشتن مدل هاي ذهني رايج در سراسر سازمان است.
در طول زمان پيشنهادات اعضاي مجمع تفكر استراتژيك و بحثهاي ناشي از آنها در زمان عقب نشيني، به افزايش آگاهي شركت كمك كرده و يادگيري جمعي را تسهيل خواهدكرد. گفتمان استراتژيك بين مديران ارشد، به دور از سلطه بحرانها و موقعيتهاي ثابت كوتاه مدت و واقعاً استراتژيك خواهدشد.
استراتژي هاي حاصل از اين فرايند نه برمبناي توافقهاي سطحي بلكه برمبناي بينش و عكس العمل كلي و نيز مبتني بر دركي مشترك از چالشهاي سازماني خواهدبود. بنابراين، استراتژي ها و برنامه هاي عملي به صورتي سازگار و هماهنگ اجرا خواهندشد. مديران ارشد اعضاي مجمع تفكر استراتژيك، تعهد بيشتري نسبت به سازمان احساس خواهندكرد و اين امر اجراي استراتژي را تسهيل خواهدساخت.
زيراكس يكي از سازمانهايي است كه گروهي مشابه مجمع تفكر استراتژيك را ايجاد كرده است. در اوايل دهه 1990 پل آلاير، مديرعامل وقت شركت زيراكس، يك گروه شش نفره از مديران جوان مياني را تعيين كرد تا ساختارها و روشهاي فعلي شركت را بررسي كرده و طرح سازماني جديدي پيشنهاد كنند كه به موفقيت شركت در آينده كمك كند. اين گروه كه به «تيم آينده ساز» معروف بود، فرايند طراحي 15 ماهه اي را عهده دار شد كه در آن بيش از 75 مدير از سراسر سازمان درگير شدند. آنها به چهار رويكرد طراحي امكان پذير دست يافتند و آنها را به مديريت ارشد ارائه كردند. بعداز بحثهــاي مفصل، مديران ارشد درمورد به كارگيري رويكرد چهارم به توافق رسيدند و آلايــــر كميته اي متشكل از اعضاي تيم آينده ساز و مديران ارشد جهت تعيين جزئيات اين پيشنهاد منصوب كرد. به گفته آلاير: اين گروه بيش از تصور ما اهميت پيدا كرد. اين افراد، بدون دانستن اينكه در كجاي سازمان جديدي كه ايجاد مي كنند، موفق خواهند بود، اصول حاكم بر گروه خود را تثبيت كردند. ازطريق اين فرايند، آنها اصول مذكور را تاحد قابل ملاحظه اي دروني كردند، به طوري كه ما در اداره مركزي شركت اغلب خود را پشت سر آنها مي يــــــــــافتيم (يعني اصول آنها را مي پذيرفتيم).
يك مثال جديدتر از يك سازمان با يك گروه مشابه مجمع تفكر استراتژيك، KPMG است. درسال 1998، كولين شرمن رئيس جهاني KPMG، گروهي متشكل از افراد جوان مناطق مختلف جهان را شكل داد. او از آنان خواست تا براي يك سال از كار عادي دست بكشند و نيروهايي را شناسايي كنند كه KPMG را در آينده شكل داده و تحت تاثير قرار خواهند داد. اين گروه درباره نيروهاي اصلي اثرگذار بر فعاليت جهاني و مشتريان KPMG در سال 2010 چهار سناريوي مختلف ساختند. آنها مديران ارشد شركاي فعاليتهاي جهاني KPMG در سناريوها را در ملبورن استراليا ملاقات كردند تا نتايج فعاليتشان را در سال 1999 به آنها ارائه كنند. به گفته شرمن، بسياري از رهبران جهاني شوكه خواهندشد، زيرا برخي از سناريوها با تصورات آنها در تضاد خواهد بود. او استدلال كرد كه رمز موفقيت آينده KPMG انجام سناريوي درستنبوده بلكه آمادگي KPMG براي سازگاري با هر چهار سناريو خواهدبود. برخورداري از مزيت نبوغ و خلاقيت كاركنان: علاوه بر ايجاد گفتمان استراتژيك بين تيم مديران ارشد، سازمانها بايد جوي آكنده از مشاركت در طـــراحي استراتژي ها و ارائه ايده هاي خلاق براي تمام كاركنان به وجود آورند. تحقيق كولينس و پوراس (1998) نشان داده است كه شركتهاي داراي چشم انداز، نسبت به شركتهاي موردمقايسه (شركتهاي فاقد چشم انــــداز)، گرايش سازماني قويتري داشتــه اند. مديران ارشد سازمانهاي داراي چشم انداز تاكيد ويژه اي بر طراحي ساختارها، فرايندها و مكانيسم هاي سازماني محرك بهبود و تغيير داشتند. اين مديران علاقه شخصي خود به پيشرفت در بسياري از محصولات و امور ســـازماني - اهداف، استراتژي ها، تاكتيك ها، سياستها، فرايندها، فعاليتهاي فرهنگي، رفتارهاي مديريت، ايجاد طرحها، سيستم پرداخت، سيستم حسابداري، طراحي شغل و بالاخره در هر فعاليتي كه شركت انجام مي دهد را نشان دادند.
به عبارت ديگر، مديران شركتهاي داراي چشم انداز زمينه اي را طراحي و ايجاد كرده اند كه در آن كـــــاركنان مي توانند در تعيين چشم انداز كلي سازمان مشاركت داشته باشند و نيز اين مديران، فرهنگي را به وجود آورده اند كه مساعد خلاقيت و نوآوري است. كيلمان (1986) فرهنگ سازمان را به اين صورت توصيف مي كند: نيرويي اجتماعي كه سازمان را به حركت درآورده يا از حركت باز مي دارد.
ويلسون (1994) استدلال كرد كه فرهنگ سازماني معادل داخلي مشتري گرايي است و شناختي است كه در آن ارزشها، انگيزش و رفتار اعضاي سازمان عوامل حياتي عملكرد شركت و همچنين عوامل موفقيت يا شكست شركت در اجراي استراتژي است.
چالش مديران ارشد، طراحي و برقراري محيط كاري است كه در آن هركس نسبت به بيان ايده هاي جديد و دستيابي به بهبودها و نوآوريها تشويق مي شود. مديران ارشد كم كم به اهميت خلاقيت در سرتاسر سازمان اعتقاد پيداكرده و اطمينان حاصل مي كنند كه خلاقيت به بخشي از شخصيت سازمان و به مركز ثقل فعاليتهاي آن تبديل مي شود. همان طور كه توماس جي واتسون جو (1963) رئيس قبلي IBM استدلال كرده است: من اعتقاد واقعي دارم به اينكه شكست يا موفقيت يك شركت اغلب با اين سوال مرتبط است كه سازمان تاچه اندازه توانسته از توانائيها و استعدادهاي قدرتمند افراد خود استفاده كند.
بهره برداري از انرژيها و استعدادهاي افراد مستلزم شناخت عواملي است كه به وجود آورنده خلاقيت و نوآوري هستند. امابيل استدلال كرد كه مديران مي توانند ازطريق تحريك انگيزه هاي دروني كاركنان خود، خلاقيت را افزايش دهند. افرادحداكثر خلاقيت را از خود نشان خواهند داد، وقتي آنها ابتدا از طريق علاقه، رضايت و چالش كاري برانگيخته شوند نه ازطريق فشار خارجي.
او روشهاي مديريتي زير را براي افزايش انگيزش دروني پيشنهاد مي كند:
افراد را با سيستم هايي كه از تخصص وتوانائيهاي آنها استفاده مي كند، تطبيق دهيد؛
به افـــــراد در چگونگي انجام كارشان آزادي عمل بدهيد؛
منابع ضروري را فراهم سازيد؛
تيم هاي كاري حمايتي ايجاد كنيد؛
با استفاده از سرپرستان شناخت بيشتر را تشويق كنيد؛
جوي به وجود آوريد كه تمام سازمان حامي تلاشهاي خلاق باشند.
اهميت انگيزش دروني توسط رابينسون و استورن نيز موردتاكيد قرارگرفته است. تحقيق آنها نشان مي دهد كه خلاقيت يك كارمند به شدت وابسته است به تمايل به كار بر روي چيزي به خاطر خواست دروني. آنها توصيه كردند كـــــه سازمانها ترتيب ويژه اي ايجاد مي كنند تا انگيزش دروني پرورش يابد و در كاركنان ميل به خلاقيت ايجاد شود. در كنار پرورش انگيزش دروني كاركنان، مديران ارشد بايد زمان و مكان موردنياز براي بروز خلاقيت و نوآوري را فراهم كنند. براي مثال «قانون 15 درصد» در شركت 3M را درنظر بگيريد. اين قانون كاركنان فني را تشويق مي كند تا 15 درصد از زمان خود را بر روي پروژه هايي صرف كنند كه با ابتكار خود انتخاب كرده اند. يك چنين قـــانوني انجام آزمايش را تحريك مي كند و فضايي در سازمان به وجود مي آورد كه نوآوريهاي غيرمنتظره مي توانند در آن ظهور يابند.
ارتباطات وسيله اي اساسي براي يك فرهنگ خلاق است. مديران ارشد بايد پيامي سازگار و ثابت در راستاي ارزش قائل شدن به خلاقيت در سازمانشان انتقال دهند. آنها نياز دارند برنامه هايي آموزشي و توسعه اي طراحي كنند تا سطح عمومي و كلي توانايي خلاق را افزايش داده و نيز تفكر خلاق و نوآوري را پرورش دهند. براي مثال شركت شل ارتباطات را ازطريق سازماندهي برنامه هاي آموزش مشاركتي تشويق مي كند، به طوري كه مديران از سرتاسر دنيا همديگر را در جلسات مشترك حل مسئله ملاقات مي كنند. به نظر GEUS، اين برنامه ها نوآوري را به سرعت در شركت شل گسترش مي دهد و وسيله اي قدرتمند براي يادگيري سازماني ايجاد مي كند. ايجاد فرهنگ سازماني كه به نبوغ و خلاقيت كاركنان ارزش قائل باشد، قوه ابتكار و احساس مسئوليت آنها را تقويت خواهدكرد. آنها از كارشان راضي تر بوده و تعهد بيشتري نسبت به سازمان نشان خواهند داد.درنهايت، آنها اثربخش و مولدتر خواهندبود.
نتيجه گيري
اين مقاله عدم وجود تفكر استراتژيك را به عنوان كاستي اساسي سازمانها شناخته است. براي ازبين بـــردن اين وضعيت من پيشنهاد كرده ام كه سازمانها به تفكر استراتژيك در دو سطح فردي و سازماني تاكيد كنند.
تجزيه وتحليل من نشان داده است كه اعضاي فردي، بويژه مديران عالي، بايد داراي دركي كلي از سازمان و محيط آن باشند، آنها بايد خلاق بوده و داراي چشم اندازي براي آينده سازمان باشند. اين امر دو سوال عمده را ايجاد مي كند:
1 - آيا سازمانها بايد مديران ارشد را در زمان استخدام براساس تفكر استراتژيك انتخاب كنند؟
2 - آيا آموزش مي تواند توانايي تفكر استراتژيك مديران ارشد را افزايش دهد؟
پاسخ سوال اول به طور قطع بلي است. سازمانها بايد فرايند ارزيابي و انتخابي طراحي كنند كه بيشتر بر توانايي تفكر استراتژيك متقاضيان و ميزان تطبيق پذيري آنها با تغيير تمركز كرده و كمتر بر معيارهاي انتخاب سنتي مانند عملكرد گذشته تاكيد كند. همان طور كه وارن بنيس اشاره كرده است: باوجود تغييرات سريع _(چهار نعل) كه در ابعاد جمعيتي، جغرافياي سياسي و جهاني اتفاق مي افتد، اگر فكر كنيد كه مي توانيد فعاليت خود در 10 سال آينده را با همان روشهاي 10 سال گذشته اداره كنيد، ديوانه هستيد.
پاسخ به اين سوال كه آيا آموزش مي تواند توانايي تفكر استراتژيك مديران ارشد را افزايش دهد يا خير، به خاطر فقدان تحقيق در اين زمينه مشكل است. واضح است كه در زمينه مطالعه ناچيز درباره تفكر استراتژيك، تحقيق زيادي موردنياز است. اين عبارت داخل گيومه در بحث اخير جمعي از متخصصان در ايالت متحده، موردتاكيد و حمايت قرار گرفت. اين جمع تحقيق در زمينه تفكر استراتژيك را يكي از 10 بحث مهم وحياتي تحقيقات آينده مديريت شناختند. يكي از سوالهاي تحقيقي كه بايد در تحقيقات آينده موردتاكيد قرارگيرد، سوالهايي است كه در بالا مطرح شدند.
فقط انتخاب افرادي با توانايي تفكر استراتژيك زياد يا ارائه آموزش در اين زمينه براي ايجاد اطمينان از پيدايش تفكر استراتژيك در سازمان كافي نيستند. همان طور كه قبلاً اشاره شد، سازمانها بايد ساختارها، فرايندها و سيستم هايي ايجاد كنند كه افزاينده گفتمان مستمر استراتژيك بين تيم مديريت ارشد بوده و زمينه ساز بهره گيري از مزيت نبوغ و خلاقيت كاركنان باشد.
اين امر مستلزم اين است كه شركت نسبت به نوآوري و تغيير و به كارگيري تمام افراد سازمان در فرايند توسعه استراتژيك متعهد باشد. همان طور كه در بالا بحث شد، مجمع تفكر استراتژيك، يكي از ابزارهاي دستيابي به ورودي جديد از اعضاي سازمان است. چالش مديران ارشد، ادغام اطلاعات و ايده هاي ارائه شده توسط مجمع تفكر استراتژيك در فرايندهاي تفكر استراتژيك خود و استفاده از آن درتصميم گيري استراتژيك شان است.
تشخيص اينكه، تفكر استراتژيك بايد در هر دو سطح فردي و سازماني موردتاكيد قرار گيرد، مديران ارشد را قادر خواهدساخت تا طيف وسيعتري از استراتژي هاي ممكن براي بهبود تفكر استراتژيك در سازمانشان را ترسيم كنند. درحالي كه اگر مديران ارشد، تفكر استراتژيك را فقط به صورت نوعي از سبك تفكر فردي درنظربگيرند چنين حالتهايي رخ نمي دهد. سازمانهايي كه در تاكيد بر تفكر استراتژيك در دو سطح موفق باشند، يك قابليت اصلي ايجاد خواهندكرد كه تعامل و يادگيري سازماني را دربين واحدهاي تجاري استراتژيك و نواحي وظيفه اي تسهيل مي كند. تقليد از اين قابليت اصلي براي رقيبان مشكل خواهدبود و اين قابليت، سازمان را دربرابر تغيير انعطاف پذيرتر و سازگارتر مي كند و به سازمان ياري مي رساند تا در محيط متلاطم قرن بيست و يكم تداوم حيات يافته و موفق شود.