در سال‌هاي اخير درباره موفقيت شركت‌هاي ژاپني در زمينه كسب و كار مطالب زيادي گفته و نوشته شده است. غالباً موفقيت اين شركت‌ها به شيوه مديريت آنها نسبت داده ميشود. شيوه‌اي كه غالباً به نام الگوي ژاپني مشهور شده است.
در عين حال از ديدگاه برخي ناظران، ژاپني‌ها مردماني خلاق به شمار نمي‌آيند. تصور اين ناظران اين است كه شركت‌هاي ژاپني بيشتر سعي در تقليد از موفقيت‌هاي ساير كشورها دارند تا ترغيب ابتكارات شخصي اعضاي سازمان. در سطح ملي نيز گفته ميشود، ژاپن دستاوردهاي بزرگي در كارهاي خلاقانه علمي نداشته است. هيچ ژاپني برنده جايزه نوبل نشده و اكتشافات علمي، اساسي و پايه به ندرت در ژاپن انجام شده است.
با اين وجود، آقاي دكتر باسادور، استاد دانشگاه مك ماستر كانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقيت كه مطالعه‌اي تطبيقي ميان چند شركت ژاپني و آمريكايي انجام داده به نتايج ديگري دست يافته است. وي معتقد است كه ژاپني‌ها حداقل در زمينه مديريت و ساز و كارهاي مربوط به آن از آمريكاييان خلاق‌ترند. به خصوص در استفاده از علوم رفتاري مانند تئوري‌هاي انگيزش، براي ترغيب خلاقيت در محيط كار قدم‌هاي سريع‌تري نسبت به همتايان آمريكايي خود برداشته‌اند. بسياري از ايده‌هاي نو در مديريت كه در ده‌هاي 1940 و 1950 در آمريكا مطرح شد اما از مرز كلاس‌ها و محافل آموزشي بيرون نرفت به دست ژاپني‌ها عملي شد. اين مقاله خلاصه يافته‌هاي آقاي دكتر باسادور را درباره الگوي ژاپني ترويج خلاقيت در سازمان معرفي مي‌كند.
مفهوم خلاقيت در شركت‌هاي ژاپني
از ديدگاه مديران شركت‌هاي ژاپني مورد مطالعه، خلاقيت در سازمان عبارت است از فرآيند مستمر مسئله‌يابي، چاره‌جويي و حل مسايل.
معتقدند كه امر پژوهش و ابداع كه به صورت سنتي، در شركت‌هاي آمريكايي در انحصار گروهي نخبه علمي و فني است، از جمله فعاليت‌هاي عمومي است كه همه كاركنان مي‌توانند و بايد در آن مشاركت و سهمي داشته باشند. از ديدگاه مديريت ژاپني هدف اساسي فرآيند خلاقيت در سازمان ايجاد تغييرات مطلوب در سازمان است و فعاليت‌هاي آموزشي و پرورشي كاركنان بايد به گونه‌اي مؤثر آنان را در ايفاي نقشي مثبت در ايجاد تحول، توانمند و ترغيب كند.
نظام پيشنهادهاي كاركنان (employees suggestion system ) و حلقه‌هاي كنترل كيفي (qualit y control circle) دو عنصر مهم و مكمل نظام مشاركت و ترغيب خلاقيت از سوي كاركنان در شركت‌هاي ژاپني است. از طريق اين دو نظام ابتكارات فردي و گروهي به خوبي ابراز شده و به سوي تدوين راه‌حل‌هاي عملي براي مسايل سازمان جاري ميشوند. در زير چند مشخصه بارز و مهم اين دو نظام به گونه‌اي كه در ژاپن مجري است تشريح ميشود:
نظام پيشنهادهاي كاركنان و حلقه‌اي كنترل كيفي
نظام پيشنهادها، چهارچوبي است كه از طريق آن ابتكارت كاركنان به صورت فردي ابراز ميشود. از طريق اين نظام كاركنان تشويق ميشوند كه به محيط و فرآيندهاي كار خود توجهي خاص داشته باشند، مسايل شغلي و سازماني را بيابند و از طريق چاره‌جويي براي مسايل و اجراي راه‌حل‌هاي يافت‌شده در درجه نخست كار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.
از سوي ديگر حلقه‌هاي كنترل كيفي ساختاري براي رسيدگي و چاره‌انديشي گروهي براي مسايل محيط كار در اختيار مي‌گذارد. با آنكه عضويت در اين حلقه‌ها از لحاظ نظري داوطلبانه است اما عموم مردم در اين حلقه‌ها عضويت دارند و كار در آن را همچون ساير وظايف جاري خود تلقي مي‌كنند. از جمله تفاوت‌هاي مهم نظام پيشنهادها و حلقه‌هاي كنترل كيفي، به غير از فرد محوري و گروه محوري، قلمرو فعاليت‌ها است. از طريق نظام پيشنهادها كاركنان مي‌توانند به همه امور سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص، تدوين كنند. اما وظايف حلقه‌ها، حول محورهايي (themes) است كه معمولاً هر شش ماه يكبار از سوي مديريت تعيين ميشود. مي‌توان گفت فعاليت حلقه‌ها در چهارچوب محدودتري صورت مي‌گيرد و متمركز بر امور خاص از پيش تعيين شده است. با اين وجود فعاليت حلقه‌ها، فهرستي از مسايل در خور توجه در اختيار كاركنان مي‌گذارد كه مي‌تواند الهام‌بخش كار فردي آنان از طريق سيستم پيشنهادها باشد.
هدف‌هاي عملي سيستم پيشنهادها، بنابر يافته‌هاي دكتر باسادور، بيشتر ايجاد انگيزه، رضايت شغلي و ايجاد زمينه تعامل گروهي در جوي غيررسمي است. مديران ژاپني انتظار ندارند كه از طريق سيستم پيشنهادي كاركنان به محصولي جديد يا روش‌هاي جديد كار دست يابند. همچنين انتظار ندارند كه از اين طريق هزينه‌ها كمتر شود و سود افزايش يابد، تأكيد آنها بر نقش انگيزشي اين سيستم است تا آثار مستقيم اقتصادي آن. مديران ژاپني معتقدند كه فرصت‌هاي خلاقيت كه از طريق سيستم پيشنهادها ايجاد ميشود به نشاط كاركنان در كار و به رضايت شغلي آنان كمك مي‌كند. فعاليت‌هاي خلاقانه افراد را به يكديگر نزديك مي‌كند و تعامل‌هاي گسترده و غيررسمي ميان آنان را افزايش مي‌دهد. حاصل اين سيستم ترغيب خلاقيت فردي و تقويت روحيه كار گروهي خودجوش است. با اين ديدگاه در آمارهاي مربوط به آثار نظام‌پيشنهادها به دستاوردهاي اقتصادي اين نظام توجه نمي‌شود.
چنانكه در فوق گفته شد نظام پيشنهادها و حلقه‌هاي كنترل كيفيت دو نظام مكمل يكديگرند و به صورت‌هاي مختلف به يكديگر وابستگي پيدا مي‌كنند. از جمله خصوصيات فرآيند خلاقيت سازماني در ژاپن تأكيد بر كشف مسايل موجود است. هر عضوي كه مسايل بيشتري داشته باشد از شهرت بهتري برخوردار است. حلقه‌هاي كنترل كيفيت به كاركنان در كشف مسايل سازماني كمك مي‌كند و از اين بابت محرك خوبي براي فعال‌تر شدن سيستم پيشنهادها است. فعاليت حلقه‌ها مخزني از انديشه‌هاي نو و فهرستي از مسايل سازماني در اختيار كاركنان قرار مي‌دهد. مديران هوشمند ژاپني آموخته‌اند كه چگونه مشوق مسايلي مهم سازمان باشند.
حلقه‌هاي كنترل كيفيت از سويي ديگر نيز پشتيبان نظام‌پيشنهادهاي كاركنان است. اگر افراد و يا گروه‌هاي غيررسمي و خودجوشي كه حول تدوين يك پيشنهاد تشكيل ميشود از عهده حل مسئله‌اي برنيايند مسئله مذكور را به حلقه‌هاي كنترل كيفيت ارجاع مي‌كنند تا انديشه‌هاي بيشتري براي حل آن بسيج شود. در عين حال اگر به عضوي از حلقه كيفيت از طريق نظام پيشنهادها امتيازي تعلق گيرد، حلقه مربوطه نيز امتياز و اعتبار مي‌يابد. در مراسم مهمي كه هر سال توسط مديران شركت برپا ميشود اعضا به صورت فردي و نيز حلقه‌ها مورد تشويق واقع ميشوند. همچنين بخشي از امتيازهاي مادي كه از طريق سيستم پيشنهادها به افراد تعلق مي‌گيرد، در اختيار صندوق ويژه‌اي در حلقه‌ها قرار مي‌گيرد تا صرف فعاليت‌هاي بهسازي فردي، تفريحي و ساير امور مورد علاقه كاركنان شود.
شيوه كار سيستم پيشنهادها از همان روزهاي استخدام براي كاركنان تشريح ميشود. مديران و سرپرستان نيز قبلاً براي كار نزديك با زيردستان خود و كمك به آنان در مسئله‌يابي، حل مسايل و اجراي راه‌حل‌ها و چگونگي برخورد با آنها آموزش ديده‌اند. اساس سيستم پيشنهادها همانگونه كه در پيش‌آمد آن است كه فعاليت‌هاي خلاقه نبايد در انحصار جمعي نخبه باشد. شعار پژوهش و ابداع، كاري همگاني است. در يكي از شركت‌هاي ژاپني با 9000 كارمند، ظرف يك سال 660000 پيشنهاد از سوي كاركنان ارائه شد كه 6000 آن درباره بهسازي محصول فعلي و يا توليد محصول جديد بود، بقيه پيشنهادها به بهسازي روش‌ها و فرآيند كار اختصاص داشت.
ويژگي ديگر سيستم پيشنهادها در ژاپن تأكيد بر مسئله‌يابي است. براي يافتن مسايل سازمان، فرد بايد به نحو سازنده‌اي از وضعيت موجود (از وضعيت شغلي تا وضعيت محصولات سازماني) ناراضي باشد و به دنبال راه‌هايي براي بهبود آن برود. اصل اين است كه نارضايتي سازنده فرد را به تفكر و رفتار چاره‌جويانه وادار مي‌كند. براي ترغيب روحيه مسئله‌يابي در برخي از شركت‌ها فهرستي از مسايل موجود از طريق پوسترهايي در محل‌هاي كار اعلام ميشود و كاركنان تشويق به چاره‌جويي ميشوند.
در شركت‌هاي آمريكايي از اين لحاظ وضع معكوس است. مديران از اعلام و تصريح مسايل خود اكراه دارند زيرا وجود مسئله براي مدير نقطه ضعف تلقي ميشود. با اين روحيه زماني كه مسئله‌اي يافت ميشود همه سعي در مبرا كردن خود مي‌كنند. جملاتي نظير: اين مسئله در نوبت كاري من اتفاق نيفتاد و يا مسئله ما نيست، بسيار شنيده ميشود.
در ژاپن نه تنها اعضاي سازمان آموزش‌هاي خاصي در كشف مسايل مي‌بينند بلكه روش‌هايي ساخت‌يافته براي حصول اطمينان از استمرار اين فعاليت مهم مستقر شده است. در برخي موارد به كاركنان كارت‌هاي كشف مسئله داده ميشود تا مسايل مورد مشاهده را از طريق آنها در پوسترهاي بخصوص اعلام كنند.
هرچند كه سيستم پيشنهادها، پيشنهاد را از افراد مي‌پذيرد اما كاركنان تشويق ميشوند كه براي چاره‌جويي و آزمون راه‌حل‌هاي مناسب به صورت گروهي در قالب گروه‌هاي كوچك غيررسمي خودجوش كار كنند.
در نظام پيشنهادهاي شركت‌هاي ژاپني تفاوت زيادي ميان يك فكر نو يا ايده تازه و پيشنهاد وجود دارد. ايده هنگامي به پيشنهاد تبديل ميشود كه هر سه مرحله مشكل‌گشايي يعني مسئله‌يابي، چاره‌جويي و آزمون راه‌حل را طي كرده باشد. با اين وصف عملي‌بودن پيشنهادهايي كه از سوي كاركنان تسليم ميشود از قبل آزمون شده است.
همه پيشنهاهايي كه بدين ترتيب شكل مي‌گيرد مورد قبول سازمان واقع ميشود و حدود 96 درصد آنها به عمل در‌مي‌آيد.
در نظام پيشنهادها پاداش مالي و بازخورد سريع كه هر دو از اهرم‌هاي انگيزشي مهم هستند پيش‌بيني شده است. پاداش‌هاي مالي در غالب موارد بسيار كوچك است (5 دلار) و بيشتر صورت نمادين دارد.
اما در برخي موارد نيز پاداش‌ها بزرگ و قابل توجه است. در هر حال سيستم پيشنهادها ترغيب تفكر خلاقه، پرورش كاركنان فكور و تقويت روحيه مشاركت در امور سازمان و ايفاي نقش سازنده در فرآيند بهسازي دايمي امور است.
از پيشنهادهاي پذيرفته شده درصد كوچكي اجرا نمي‌شود (4 درصد). بخشي بزرگ مربوط به پيشنهادهايي است كه اجراي آن مستلزم بسيج نيروهايي خارج از قلمرو واحد سازماني مربوطه است. گاه نيز پيشنهاد با ديگر اجزاي سيستم همخواني ندارد. در هر صورت به پيشنهادهاي واصله امتياز لازم داده ميشود.
مديران ژاپني به صورت‌هاي مختلف كاركنان را به مشاركت در سيستم پيشنهادها ترغيب مي‌كنند. در مواردي براي هر كارمند سهميه‌اي تعيين ميشود. نقش سرپرستان تنها حصول اطمينان از جريان به هنگام توليد نيست بلكه مراقبت از جريان مستمر ايده‌ها و پيشنهادهاي نو را نيز در بر مي‌گيرد. سرپرستان به كاركنان اجازه مي‌دهند كه با دريافت اضافه‌كار به تكميل پيشنهادهاي خود بپردازند. فرد تشويق ميشود كه با افكار جديد زندگي كند. بسياري از فعاليت‌هاي مسئله‌ياب و چاره‌جويي در ساعات خارج از كار اتفاق مي‌افتد.
نقش مديران و سرپرستان ژاپني در كارايي سيستم پيشنهادها بسيار حياتي است. به عنوان مربي و مشوق، آنان از هر فرصتي براي تعليم و راهنمايي، كمك فكري به كاركنان استفاده مي‌كنند. در طرح‌هاي بزرگ رهبران گروه‌ها و سرپرستان منابع مالي و كاري قابل توجهي براي تكميل پيشنهادها در اختيار كاركنان مي‌گذارند. در جلساتي كه به صورت دوره‌اي معمولاً در چايخانه كارخانه تشكيل ميشود، افراد و گروه‌ها كارهاي خود را به همكاران معرفي مي‌كنند. مديران به عنوان رئيس جلسات به ارزيابي طرح‌ها و ارائه بازخورد مثبت مي‌پردازند.
نكته جالب آن است كه مديران خود نمي‌توانند در سيستم پيشنهادها كه خاص كاركنان است به طور مستقيم مشاركت كنند. اگر مديري فكر جديدي داشته باشد و يا مسئله تازه‌اي را كه در خور ريشه‌يابي و چاره‌جويي پيشنهاد كند براي اين كار به صورت فردي و يا جمعي از كاركنان علاقه‌مند و داوطلب استفاده مي‌كند. در اين ميان فرد يا گروه داوطلب ممكن است به راه‌كارهايي متفاوت از آنچه مدير ديده است دست يابند. در اين گونه موارد مديران در درجه نخست فرصت را براي آزمون راه‌كارهاي ارائه شده از سوي كاركنان فراهم مي‌كنند. اين روش متضاد شيوه قديمي مديريت علمي است كه مديران را مغز متفكر و كاركنان را تنها بازوان اجرايي سازمان تلقي مي‌كند. دستاورد عمده سيستم پيشنهادها و نيز حلقه‌هاي كيفيت انگيزش كاركنان و وابستگي آنها به كار و سازمان خويش است.
سيستم پيشنهادها از سويي به تحول‌پذيري سازمان كمك مي‌كند و از سويي ديگر موجب افزايش كارايي و اثربخشي كوتاه‌مدت آن مي‌گردد. اما مهم‌تر از همه از طريق يك مدار به ايجاد و تقويت مستمر انگيزه، طراوت در كاركنان و ترويج كار گروهي كمك مي‌كند و اين دستاوردي است بزرگ كه غالباً مديران ژاپني بر آن تأكيد مي‌ورزند.
از ويژگي‌هاي سيستم پيشنهادهاي كاركنان در ژاپن هماهنگي آن با سيستم حلقه‌هاي كنترل كيفيت است. فعاليت حلقه‌هاي مذكور كه بر اساس موضوع (theme) هاي مشخص صورت مي‌گيرد زمينه را براي مسئله‌يابي و چاره‌جويي براي مسايل توسط كاركنان فراهم مي‌كند و از اين طريق موجب هماهنگي نظام پيشنهادها با استراتژي‌هاي سازمان ميشود. سازمان‌ها از طريق تبيين هدف‌هاي استراتژيك و نيز هدف‌هاي عملياتي و تبليغ هدف‌هاي مذكور و آگاه‌كردن كاركنان زيربناي لازم را براي جهت دادن به فعاليت‌هاي خلاقه فراهم مي‌كنند. در اين ميان فعاليت حلقه‌هاي كنترل كيفيت از لحاظ اتصال سيستم پيشنهادها با استراتژي‌هاي سازمان اهميت ويژه‌اي مي‌يابد.
به طور خلاصه در مديريت شركت‌هاي ژاپني پيشنهادها و حلقه‌هاي كنترل كيفيت، دو سيستم مكمل براي ترويج خلاقيت در سازمان است. سيستم كنترل كيفيت فرصت‌هايي براي ابتكار، عملكرد و شهرت فردي را به دست مي‌دهد. فعاليت حلقه‌هاي كيفيتي تا حد معين و ساخت‌يافته است. اما سيستم پيشنهادها حد و مرز مشخصي ندارد و ارائه هر طرح و پيشنهادي از طريق اين سيستم مقدور است.
بهره‌وري و خلاقيت
ارتقاي بهره‌وري بر سه محور اصلي استوار است؛ بهبود در فرآيند و تكنولوژي انجام عمليات، ايجاد زمينه بهبود فرآيند عمليات و عرصه براي ارتقاي بهره‌وري، بهبود بهره‌وري انسان به عنوان عامل اصلي توليد و عمليات.
خلاقيت به عنوان نيروي ايجاد نوآوري براي بهبود در طول تاريخ قدرت اصلي انسان در دستيابي به شيوه‌هاي جديد، ايجاد بهبود در فرآيندها و رفع تنگناها و موانع عمليات بوده است. به اين ترتيب، خلاقيت انسان عامل تعيين‌كننده ارتقاي بهره‌وري است. زمينه عملكرد آن، در دستيابي به فرآيندهاي مؤثر و كارآمدتر است. ديگر عملكرد مستقيم خلاقيت بر بهره‌وري، عبارت است از ابداع شيوه‌ها و تكنيك‌هاي ارتقاي بهره‌وري. كاركرد ديگر خلاقيت در اثرگذاري بر نگرش افراد به مفهوم بهره‌وري و تلاش در جهت بهره‌وري بيشتر در عمليات است. بنابراين مي‌توان گفت: خلاقيت، بستر هر گونه بهبود و در نتيجه ارتقاي بهره‌وري است.
ويژگي‌هاي افراد خلاق
خلاقيت از ديدگاه روانشناسي، نمايان شدن تلفيقي از انديشه‌هاي نو به وسيله شهودگرايي از منابع ناشناخته تعريف شده است. پاپاليا خلاقيت را «توانايي ديدن چيزها در يك نظر نو و غيرمعمولي، ديدن مشكلاتي كه هيچ‌كس ديگر امكان تشخيص موجود بودن آنها را نمي‌دهد و سپس ارايه ره‌‌يافت‌هايي جديد، غيرمعمولي و اثربخش مي‌داند» و نوآوري عبارت است از «به كارگيري ايده‌هاي نوين ناشي از خلاقيت»
اما افراد خلاق داراي چه ويژگي‌هايي هستند؟
افراد خلاق تازگي و بديع بودن را ترجيج مي‌دهند. پيچيدگي مسايل توجه آنان را جلب مي‌كند و به قضاوت‌هاي مستقل مي‌پردازند. ديگر اينكه توانايي اتمام، تكميل و يكي كردن افكار گوناگون افراد را دارند. افراد خلاق بيشتر به وسيله علايق دروني خود نسبت به كارهاي خلاق برانگيخته ميشوند تا عوامل بيروني نظير شهرت، پول يا تأييد ديگران.
علاوه بر موارد فوق، ديگر ويژگي‌هاي افراد خلاق عبارتنداز :
- بخش عمده‌ايي از وقت خود را صرف توجه دقيق به اطراف خود مي‌كنند و از اين طريق سوژه‌هاي جديدي براي تفكر پيدا مي‌كنند؛
- بسيار كنجكاو بوده و به طور مستمر در جستجوي موضوعات پيچيده، جديد، ناشناخته و عجيب هستند؛
- حل مشكلات و مسايل توسط افراد خلاق از اصالت خاصي برخوردار است؛
- افراد خلاق انعطاف‌پذير هستند و در ارايه راه‌حل و انديشه بكر و بديع، آمادگي بسيار دارند؛
- افراد خلاق به استقلال و ناهمنوايي تمايل دارند؛
- مسايل پيچيده را به مسايل ساده ترجيح مي‌دهند و با علاقه‌مندي بسيار براي يافتن راه‌حل مي‌كوشند؛
- مسايل و وضعيت‌هايي را مي‌بينند كه قبلاً مورد توجه قرار نگرفته، فكرهاي بكري ارائه مي‌دهند و از كنار مسايل بي‌تفاوت نمي‌گذرند؛
- ايده‌ها و تجربيات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط مي‌دهند و آنها را بر مبناي مزيتشان مورد بررسي قرار مي‌دهند؛
- از مهم‌ترين ويژگي‌هاي افراد خلاق، داشتن سلامت فكر است. به طوري كه همزمان در مورد يك مسأله چندين فكر و راه‌حل را در نظر خواهند داشت؛
- نسبت به پيش‌فرض‌هاي قبلي ترديد مي‌كنند و محدود به رسم و عادت نمي‌شوند. اولين قدم براي بهبود يك وضعيت، ابراز شك و ترديد نسبت به آن است؛
- في‌البداهه از نيروهاي احساسي، ذهني و بينشي مدد مي‌گيرند و در عين بصيرت تخيل خود را نيز به كار مي‌بندند تا فكري كارآمد ارائه كنند؛
- در فكر و عمل هميشه به دنبال بهبود روش انجام كار، بهبود كيفيت و استاندارد هستند؛
- غالباً افرادي اجتماعي هستند و دوست دارند در گروه‌هاي متفاوتي عضويت داشته باشند تا بتوانند از ايده‌ها و نظرات ساير افراد نيز استفاده كنند.
در نتيجه خلاقيت براي بقاي هر سازمان ضروري است. تداوم حيات سازمان‌ها به بازسازي آنها بستگي دارد. بدون بازسازي، سازمان نمي‌تواند دوام بياورد و بازسازي هم جز از طريق نوآوري كه خود ثمره خلاقيت است، ميسر نيست.
بنابراين سازمان‌ها براي ادامه حيات و بقاي خود به بازسازي از طريق خلاقيت نيازمندند. موفقيت مدير در اين است كه افراد خلاق را در سازمان شناسايي و از وجود آنها براي بهبود و بازسازي سازمان استفاده كند.
مديريت سازمان بايد هميشه از بروز ايده‌ها و فكرهاي جديد استقبال كند و افراد خلاق را تشويق كند. براي وقوع خلاقيت، بايد نگرش لازم براي استقبال از پيشنهادهاي مبتني بر تغيير شرايط وجود داشته باشد.
مديران امروزي بايد بدانند كه موانعي همچون عدم اعتماد به نفس، ترس از انتقاد و شكست، تمايل به همرنگي و همگوني و عدم تمركز ذهني و ساير موارد بر سر راه بروز خلاقيت از سوي افراد زير دستشان وجود دارند كه بايد در برطرف ساختن آنها بكوشند. ما بايد اين نكته را قبول كنيم كه همه عادت زده‌ايم. متأسفانه در نظام اداري ما كم نيستند مديراني كه خود را عقل كل مي‌دانند و كارمندان را افرادي مي‌دانند كه مجبورند دستورات آنها را اجرا كنند.
ويژگي‌هاي سازمان خلاق چيست؟
برخي از ويژگي‌هاي سازمان خلاق، عبارتند از:
1- رقابت كامل و فشرده: در يك سازمان در صورتي خلاقيت صورت مي‌گيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد؛
2- فرهنگ خوب و پويا: بر پايه يك فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب ميشود. بديهي است در چنين بستر مناسبي بحث و رقابت، خلاقيت يا سازمان‌هاي پويا بهتر شكل مي‌گيرد؛
3- دسترسي به مديران: در سازمان‌هاي خلاق مديران بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي‌توانند افكار و نظرات ديگران را مستقيم و بدون واسطه دريافت كنند؛
4- احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه مي‌توانند همگام با نيازهاي سازمان، رشد كنند؛
5- ارائه خدمات عمومي: هدف نهايي در اين سازمان‌ها توجه به نيازمندي‌هاي اجتماع و جلب رضايت آحاد مردم است؛
6- گردش شغلي: در سازمان خلاق، افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرار گرفتن در جايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند؛
7- كار گروهي: در سازمان‌هاي خلاق، كارها به صورت گروهي انجام ميشوند؛
8- روابط دائمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمان‌ها و در نتيجه برخورداري آنها از امنيت شغلي از ديگر ويژگي‌هاي آن است؛
9- استفاده مديران از عامل تغيير: در اين سازمان‌ها تمامي مديران، مسئله تغيير را به‌عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي‌دانند و با خشنودي آن را مي‌پذيرند و در برابر آن مقاومت نمي‌كنند. طبيعي است در چنين سازماني، ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي چگونگي برخورد با تغييرات اختصاص دهد، زيرا همه به اين باور رسيده‌اند كه تغيير، يك ارزش مثبت است.
مديريت خلاق
خلاقيت موهبتي الهي و همگاني است كه به‌صورت بالقوه در وجود همه نهفته است. اما ظهور آن مستلزم هدايت و پرورش صحيح است و براي تحقق آن، نياز به مديريت خلاقيت است. براي پرورش خلاقيت، تنها آموزش مطالب مناسب يا برنامه‌ريزي براي توسعه استعدادهاي خلاق كافي نيست، بلكه بايد نقاطي را كه محل تقاطع خلاقيت هستند، تشخيص داد.
نقاطي كه باعث تشكيل تقاطع خلاقيت ميشوند، عبارتند از:
1- مهارت‌هاي مربوط به موضوع؛ 2- مهارت‌هاي مربوط به خلاقيت؛ 3- انگيزه.
يك مدير موفق مي‌تواند اين محل تقاطع را در افراد بيابد و از اين تركيب بهره زيادي ببرد و نتيجه سازماني پويا، فعال، نوآور و پيشرو خواهد داشت.
مهم‌ترين اصل سه عامل بالا همسويي هدف‌ها است. اگر در ميان اهداف افراد، چه فردي و چه سازماني همسويي بوجود آيد، فرد تحقق اهداف خود را در تحقق اهداف سازمان مي‌داند. پس در او ايجاد انگيزه ميشود تا به طور ناخودآگاه به هدف سازمان نيز برسد.
تقاطع فكري هنگامي به ثمر مي‌رسد كه فرد در مرحله نهايي قادر باشد خارج از قالب‌ها و روش‌هاي معمول دست به خطر بزند.
يك مديريت خلاق و كارآفرين در سازمان جوي ايجاد مي‌كند كه افراد به گونه‌اي خلاق فكر و عمل كنند. ايجاد اين جو مستلزم شرايطي خاص است. به طور مثال سازمان بايد به گونه‌اي باشد كه فرد به راحتي به تفكر بپردازد؛ يعني مدير اجازه دهد كه افراد فرصت ابراز ديدگاه و انديشه‌هاي خود را داشته باشند. اگر افراد از اين لحاظ احساس راحتي كنند براي ارائه ايده‌هاي جديد و نو تلاش خواهند كرد. در اين ساختار ضروري است در زمينه ريسك مالي و معنوي براي افراد امنيت وجود داشته باشد؛ زيرا براي پيشبرد خلاقيت بايد قواعد و چارچوب‌هاي ذهني را شكست تا به راه‌ها و روش‌هاي نوين رسيد.