استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

اغلب ما وقتی درباره‌ی تحول سخن می‌گوییم، نوعاً تحول تدریجی را در نظر داریم. تحول تدریجی معمولاً در نتیجه‌ی تحلیل منطقی و فرآیند برنامه‌ریزی حاصل می‌شود. در این فرآیند، هدف مشخصی مطرح شده و مجموعه مراحل معینی برای دستیابی به آن تعیین می‌شود. دامنه‌ی تحولات تدریجی معمولاً محدود و اغلب قابل برگشت است. اگر تحولات ایجاد شده در عمل جواب ندهد، همیشه می‌توان به حالت قبلی باز گشت. تحولات تدریجی معمولاً الگوهای قبلی را نابود نمی‌کنند؛ بلکه نوع بهبودیافته‌ای از همان‌ها هستند. از همه مهم‌تراین‌که، در طول فرآیند تحول تدریجی احساس می‌کنیم کنترل اوضاع را همچنان در دست داریم.
مقاله‌ی حاضر نوع دشوارتری از فرآیند تحول را بررسی می‌کند، یعنی تحول عمیق. تحول عمیق از این لحاظ با تحول تدریجی تفاوت دارد که مستلزم روش‌های تازه‌ای برای تفکر و رفتار است. دامنه‌ی تحولات عمیق، وسیع است؛ ارتباطی با حالت قبلی ندارد و عموماً برگشت‌ناپذیر است. اقدام به تحول عمیق باعث برهم خوردن الگوهای عملیاتی موجود می‌شود و ریسک‌هایی نیز به همراه دارد. تحول عمیق به معنای از دست دادن کنترل است.
اکثر ما هویت‌مان را در محدوده‌ی دانش و شایستگی‌هایمان در به کارگیری توانایی‌ها و فنون معین و شناخته‌شده‌ای تعریف می‌کنیم. اقدام به تحول عمیق مستلزم رها کردن هر دوی آن‌ها و «آزادانه گام نهادن به وادی عدم قطعیت» است. این تصمیم معمولاً وحشت‌زا و اغلب مستلزم «شب ظلمانی روح» است. پس طبیعی است که همه‌ی ما نیاز به ایجاد تحول عمیق را منکر شویم. خوشبختانه تحول عمیق چیزی نیست که هر روز به آن نیاز پیدا کنیم. ولی در جهان پیوسته در تحول کنونی باید بیش از گذشته بدان اقدام کنیم.
تحول عمیق در هر دو سطح سازمانی و شخصی پیش می‌آید. کسب بینش در یکی از این سطوح به درک بهتر سطح دیگر کمک می‌کند. در این مقاله، به طور اختصار بررسی فرآیند تحول عمیق را از سطح سازمانی آغاز می‌کنیم و سپس وارد سطح شخصی می‌شویم. در پایان، ارتباط جالب بین این دو سطح را از نظر می‌گذرانیم.
● تحول عمیق: جنبه‌ی سازمانی
روزی یکی از همکاران درباره‌ی گروهی از مدیران اجرایی در یکی از دولت‌های ایالتی سخن گفت که به آموزش رهبری علاقمند بودند. آن‌ها علاقه‌ی خاصی به آموزش رهبری تحول‌ داشتند و مایل بودند مدیران دولتی‌ای تربیت کنند که ابتکار عمل داشته و در سازمان‌های خود تحولات عمیق ایجاد کنند. با توجه به برداشت منفی‌ای که از ادارات دولتی به عنوان عوامل مهم کاغذبازی‌ وجود داشت، آن‌ها می‌خواستند دریابند آیا در دفاتر و ادارات دولتی رهبرانی وجود دارند که قابلیت ایجاد تحول داشته باشند؟ برای دستیابی به پاسخ صحیح، شروع به بررسی کردند.
نتیجه‌ی بررسی آن‌ها نشان داد که بعضی افراد در سازمان‌های مختلف تحولات شگرفی ایجاد کرده بودند. یکی از این افراد متصدی دفتری شده بود که در آن شهروندان مجبور بودند برای انجام کار خود در صف‌های طولانی بایستند و این باعث ناراحتی آنان می‌شد. یک سال بعد این دفتر بهترین دفتر موجود در آن سیستم شناخته شد. شخص دیگری عهده‌دار بیمارستانی شده بود که به الگویی برای بیمارستان‌های سراسر کشور تبدیل شد. سرانجام آن‌ها تصمیم گرفتند فیلمی درباره‌ی برخی از این رهبران تحول‌ساز بسازند. گروه‌هایی برای مصاحبه با این رهبران عازم شدند ولی با اخبار بدی بازگشتند. امکان ساخت فیلم وجود نداشت چرا که در هر مورد، رهبری که باعث ایجاد تحول شده بود دست کم یک بار اقدام به نقض قوانین ایالتی کرده بود. برای تحول سازمان از حالت ناکارآمدی به حالت کارآمدی، فرم‌های لازم تکمیل نمی‌شد، مقررات نادیده انگاشته و ابلاغیه‌ها زیر پا گذاشته می‌شد.
ولی آیا این بدان معناست که برای آن که رهبری تحول‌ساز باشیم و در سازمان خود تحولات عمیقی ایجاد کنیم لازم است قوانین را بشکنیم؟ خیر؛ ولی همیشه لازم است که فرد ریسک‌های قابل‌توجهی را بپذیرد.
سازمان و تحول، مفاهیم مکمل نیستند. سازماندهی کردن به معنای در قالب نظام و سیستم درآوردن و به معنای آن است که رفتارها را قابل‌پیش‌بینی کنیم. همه‌ی سازمان‌ها بر مبنای سیستم‌های انتظارات درونی و بیرونی استوار شده‌اند. انتظارات بیرونی ممکن است غیررسمی باشند؛ مانند خواست مشتریان به خرید کالایی با کیفیت خوب و قیمتی مناسب. همچنین ممکن است بتوان انتظارات بیرونی را در قالب قوانین رسمیت بخشید؛ البته مشروط بر این که سازمان روش‌های معینی را در پیش بگیرد. دامنه‌ی انتظارات درونی از انتظارات غیررسمی تا روال‌ها، رویه‌ها، قوانین و یا مقررات رسمی گسترده است. تمام این انتظارات کمک می‌کند از به وجود آمدن رفتار قابل پیش‌بینی اطمینان حاصل کنیم.
فرآیند رسمی‌ساز، در وهله‌ی نخست سازمان را کارآمدتر و اثربخش‌تر می‌کند. ولی با گذشت زمان این الگوها که به صورت روال عادی درآمده‌اند سازمان را به ورطه‌ی انحطاط و رکود می‌کشانند. سازمان قابلیت پیشروی همگام با تحول را به عنوان یک واقعیت بیرونی از دست می‌دهد. در نتیجه مشتریان برای تهیه‌ی کالاها و خدمات خود به سراغ سازمان‌های دیگر می‌روند و سازمان شما حیاتی‌ترین منابع خود را که همانا مشتریان‌اند از دست می‌دهد.
وقتی سازمان همگامی درونی و بیرونی‌اش را از دست می‌دهد باید یکی از این گزینه‌ها را انتخاب کند: یا خود را با آن تطبیق دهد یا راهی را که به سوی مرگ تدریجی می‌رود برگزیند. معمولاً سازمان فقط هنگامی می‌تواند تجدید حیات کند، نیرو بگیرد و به طور کارآمد به راهش ادامه دهد که یک رهبر پا پیش گذاشته و با گام نهادن در خارج از مرزهای تعریف شده، دست به ریسک‌های بزرگی بزند. در این صورت سازمان به درون سرزمین‌های ناشناخته‌ای هدایت، کشیده و یا رانده می‌شود. این سفر از میان سرزمین‌های ناشناخته، تجربه‌ی هراس‌آوری است و در آن احتمال شکست و یا مرگ، بیش از آن که یک استعاره باشد، یک واقعیت به شمار می‌رود.
در چنین مواقعی اعضای سازمان با مشکلات بغرنجی روبه‌رو می‌شوند؛ مشکلاتی که هیچ پاسخی برای آن‌ها موجود نیست.آن‌ها در مواجهه با خطرات زودهنگام باید روش خاص خودشان را «فراگیرند»؛ و این یعنی خلق مستمر راه‌حل‌های ممکن تازه و سیستم‌های سازماندهی مبتکرانه؛ سیستم‌هایی که همگام با نیازهای بیرونی امروز است و نه دیروز. اگر این ترکیب‌بندی‌های تازه مؤثر افتد، معمولاً سازمان دوره‌ی دستیابی به موفقیت‌های بزرگ را تجربه خواهد کرد. جهان بیرونی، فرآیند تحویل دادن منابع را به سازمان آغاز می‌کند‌؛ چرا که سازمان با ابتکار عمل خود نیازهای محیط کنونی سازمان را برآورده می‌سازد.
امروزه همه باور دارند که سازمان‌ها برای رقابتی ماندن در سطح جهانی باید همواره اقدام به تحولات عمیق کنند؛ ولی آنچه به صورت باور فراگیر مطرح نشده این است که اعضای سازمان نیز باید دست به تحولات عمیق بزنند. امروزه تعداد دفعاتی که لازم است دست به تحولات عمیق شخصی بزنیم، نسبت به گذشته بیشتر است.
● تحول عمیق: جنبه‌ی شخصی
زمانی با مدیران اجرایی ارشد یک سازمان فوق‌العاده موفق آسیایی کار می‌کردم. از تلاش‌های آن‌ها برای طراحی سازمانی که بتواند تحولات عمیق بیشتر و کارآمدتری ایجاد کند تحت تأثیر قرار گرفتم. به من گفتند که در تلاش برای تبدیل به یک سازمان ارگانیک هستند. وقتی از آن‌ها توضیح خواستم، یک سند دولتی نشان دادند که در آن آمده بود سازمان ارگانیک به سازمانی گفته می‌شود که «واکنش‌پذیر است، به سرعت و با هماهنگی عمل می‌کند و می‌تواند خود را تنظیم کرده، یاد بگیرد، و رشد کند». اظهارات مشابهی را از بسیاری از شرکت‌ها می‌توان شنید. به هر حال جمله‌ی بعدی بود که توجه مرا به خود جلب کرد: «فقط افراد ارگانیک می‌توانند سازمان‌های ارگانیک بیافرینند».
از این جهت به این جمله‌ علاقمند شدم که بسیاری از سازمان‌ها درباره‌ی واکنش‌پذیر شدن سخن می‌گویند ولی تعداد کمی از آن‌ها درباره‌ی مفاهیم منطقی که طبیعتاً به دنبال آن می‌آید صحبت می‌کنند. سازمان‌های واکنش‌پذیر به افراد واکنش‌پذیر نیاز دارند. در عصری که پیوسته در تحول است سازمان‌ها باید از طریق افزایش واکنش‌پذیری خود، با محیط پیرامون‌شان مطابقت یابند و افراد باید از طریق افزایش واکنش‌پذیری خود، با سازمان‌شان مطابقت پیدا کنند. اگر قرار است سازمان‌ها پیوسته‌تر و بیشتر دست به تحولات عمیق بزنند، پس افرادی که در آن سازمان‌ها مشغول‌اند نیز باید همین‌گونه رفتار کنند.
ولی اقدام به تحول عمیق کار ساده‌ای نیست. وقتی سازمان‌ها قوام می‌آیند و شکل می‌گیرند دچار رکود می‌شوند. افراد نیز به همین صورت رفتار می‌کنند. ما دارای دانش، ارزش‌ها، مفروضات، قوانین و شایستگی‌هایی هستیم که هویت ما را به همین صورت که هستیم شکل داده است. همچنان که جهان پیرامون‌مان متحول می‌شود، احساس همگامی خود را با آن از دست می‌دهیم و به مشکل می‌افتیم. اغلب می‌توانیم این مشکلات را با اعمال تنظیمات کوچک یا تحولات تدریجی حل کنیم. ولی گاهی نیز لازم است الگوهای ذهنی، قوانین و مفروضات بنیادین خود را متحول کنیم و فرضیات نویی درباره‌ی خود و محیط پیرامون‌مان تعریف کنیم. وقتی چنین نیازی قد علم می‌کند، می‌کوشیم آن را انکار کنیم.
▪ مثالی از تحول عمیق شخصی
یکی از مدیران اجرایی شرکت بزرگی را به خاطر می‌آورم که هیچ‌گاه اقدام به تعدیل نیرو نکرده بود. به ناگاه شرکت نیاز به چنین تعدیل نیرویی را اعلام کرد. از این شخص خواستند تا خبر را به گوش برخی کارکنان شرکت، دوستان و همکاران نزدیکش برساند؛ همان‌هایی که قرار بود شغل خود را از دست بدهند. هنوز این وظیفه‌ی دردناک به تمامی انجام نشده بود که اعلام شد بار دیگر لازم است تعدیل نیرو انجام گیرد. از این رو فرآیند مجدداً تکرار شد و پس از آن بار سوم نیز انجام شد. ضربه‌ی روحی وارد شده بسیار شدید بود و اعضای باقیمانده تقریباً مات و مبهوت مانده و دچار سکون شده بودند.
مرد داستان ما می‌گوید که آن شب وقتی به خانه می‌رود و به فرزندانش می‌نگرد‌، سردرگم می‌ماند که اگر روزی نتواند هزینه‌ی تحصیل آن‌ها را بپردازد و یا خانه‌اش را حفظ کند، چه پیش خواهد آمد. درباره‌ی ارزش کاری خود نیز فکر می‌کند. او کارش را به عنوان مهندس شروع کرده بود ولی اکنون مدیر بود؛ متخصصی در فرهنگ دیوان‌سالارانه‌ی مختص شرکتش. در جهانی که بسیاری از افراد سطح متوسط حذف می‌شوند، از این می‌ترسید که بی‌استفاده رهایش کنند. احساس می‌کرد به‌ او خیانت شده و از این بابت خشمگین بود. او و همکارانش دیگر قادر نبودند کار مفیدی در اداره انجام دهند. در نتیجه عملکرد شرکت سقوط کرد و این دور باطل شتاب گرفت.
پس از ماه‌ها فشار شدید عصبی، مرد داستان‌مان طاقتش طاق شد. از خود می‌پرسید حقیقتاً کیست و ارزشش چقدر است. وی با همسرش در این باره صحبت کرد. آیا هویت وی از سازمانی که در آن کار می‌کرد جدا بود؟ آیا اگر شغلش را تغییر می‌داد می‌توانستند زندگی‌شان را با نصف حقوق کنونی ادامه دهند؟ وقتی شنید پاسخ هر دو سؤال مثبت است، شگفت‌زده و در عین حال شادمان شد.
پرسیدن این سؤال‌ها تأثیری رهابخش در وی گذاشت. احساس می‌کرد شخصاً قوت گرفته است. دیگر نگران خطرات ناشی از تغییر و این که در سازمان به چه چشمی به او می‌نگرند نبود. از خود می‌پرسید هم اکنون به چه نیاز است. او که همکاران مات و مبهوت خود را می‌دید دریافت لازم است کاری کند که آنان نیز قوت بگیرند و قدرتمند شوند. برای خودش وظیفه‌ای تازه تعریف کرد. به دقت افرادی را برگزید و آن‌ها را به جلساتی دعوت کرد و پرسید مایل‌اند ظرف ده سال آینده شرکت به چه وضعیتی درآید. در ابتدا این سؤال باعث شگفتی آن‌ها می‌شد، اما آرام آرام وارد بازی برنامه‌ریزی آینده‌ی شرکت می‌شدند. احساس قدرتمندی وی به دیگران نیز سرایت کرد و آهسته آهسته همه چیز رو به بهبود گذاشت.
مرد داستان وقتی کل ماجرا را از نظر می‌گذراند به من گفت دیدگاه کاملاً جدیدی از مفهوم رهبری پیدا کرده است. وی درباره‌ی یک تناقض سخن می‌گفت. ادعا می‌کرد اگر چه اکنون بسیار مستقل عمل می‌کند ولی بیش از پیش نگران سازمان است و به آن اهمیت می‌دهد و از این رو ارزشش دو برابر شده است.
این مرد فرآیند تحول عمیق را با موفقیت انجام داده بود. از آنجا که انگیزش درونی بیشتری داشت، توانست در شکل‌دهی جهان بیرونی‌اش شرکت کند. او در مقابل محیط پیرامونش، دیگر واکنشی از بیرون تعیین‌شده نبود. او هم حالت قدرت‌گیری و هم قدرت‌دهی را به خود گرفته بود. توانایی بیشتری در رهبری و در شرایط پیوسته در تحول پیدا کرده بود. به کارمندی با قابلیت ارگانیک بیشتری تبدیل شده بود.
● ارتباط بین دو سطح
سازمان‌ها و اعضای‌شان در مواجهه با شرایط سخت اقتصاد جهانی مجبور هستند پیوسته خود را بازسازی کنند. این فرآیند از نوع بالا به پایین است. فشار برای تحول از سوی جهان بیرونی اعمال می‌شود و به واسطه‌ی آن سازمان‌ها مجبور به بازسازی خود می‌شوند. تحولات سازمانی نیز به نوبه‌ی خود برای ایجاد تحولات شخصی فشار می‌آورند. این توالی تقریباً در بحث درباره هر نوع راهبرد تحول سازمانی مطرح می‌شود. ولی دقت این مدل بالا به پایین، ما را در برابر مدل دقیق دیگری که اغلب نادیده گرفته می‌شود کور می‌کند؛ مدلی که بر مبنای مجموعه‌ی متضادی از مفروضات شکل می‌گیرد. این مدل از نوع تحول پایین به بالا است. این مدل از افراد آغاز می‌شود.
پیوند مهمی بین تحول عمیق در سطح شخصی و تحول عمیق در سطح سازمانی وجود دارد. برای ایجاد تحول شخصی عمیق لازم است یک الگوی ذهنی جدید و یک خود تازه پی بریزیم. به صورتی که به طور مؤثرتری با حقایق جهان کنونی همگام باشد. این حالت فقط در صورتی رخ می‌دهد که مایل به سفر به درون سرزمین‌های ناشناخته باشیم تا با مشکلات بغرنجی که پیش می‌آیند مقابله کنیم. این سفر از مفروضات برنامه‌ریزی منطقی تبعیت نمی‌کند. ممکن است هدف روشن نباشد و مسیر دستیابی به آن مطابق رویه‌های معمول نباشد. این سفر عذاب‌آور مستلزم آن است که کنج آسایش خود را ترک کنیم و از نقش‌های عادی خود پا فراتر نهیم. در حین انجام این کار، درس متناقضی را فرا می‌گیریم؛ یعنی فقط با تحول خودمان است که می‌توانیم جهان را متحول کنیم. این تنها یک تصور انتزاعی زیبا نیست، بلکه شاه‌کلیدی برای دست‌یابی به عملکردی مؤثر در تمام جنبه‌های زندگی است.
اسکات پک نقش روان‌کاوان را در کتابش با عنوان جاده‌ای که کمتر در آن سفر می‌شد (سال ۱۹۷۸ میلادی) توصیف کرد. اکثر ما نقش روان‌کاوان را به درستی نمی‌شناسیم. با این وجود هر یک از ما باید بکوشیم همان را انجام دهیم که یک روان‌کاو بدان می‌پردازد؛ یعنی تأثیر بر رفتار دیگران و تلاش در جهت تحول آن‌ها.
درست مانند همه‌ی ما، روان‌کاو نیز یاد می‌گیرد که نقشی را بازی کند. این کار با مطالعه و تجربه آغاز می‌شود. سپس دانش بیشتری جمع می‌شود، مفروضاتی شکل می‌گیرد، ارزش‌هایی مطرح می‌شود، شایستگی‌هایی به وجود می‌آید و قوانین عملیاتی‌ای پایه‌گذاری می‌شود. روانکاوان نیز همچون والدین، آموزگاران، فروشندگان و یا مدیران، دارای نقشی هستند که عمیقاً بر روی آن سرمایه‌گذاری می‌کنند. ممکن است این نقش با نیازهای یک بیمار، کودک، دانش‌آموز و یا سازمان مشخص تناسب داشته و یا نداشته باشد. در حقیقت اثربخشی (به معنای ایجاد تحول در شخص دیگر) به تحول به‌وجود‌آمده در خود روان‌کاو وابسته است. به دقت خودمشاهده‌گری زیر را که توسط پک انجام شده است مطالعه نمایید. خوب است چندین بار آن را مطالعه کنید.
"گفته شده که یک روان‌کاو موفق کسی است که بتواند رابطه‌ی روان‌درمانی را با همان جرأت و با همان احساس تعهدی که بیمار دارد برقرار کند. روان‌کاو نیز باید خطر تحول را به جان بخرد. از بین همه‌ی قوانین سودمند و خوب روان‌درمانی که تاکنون آموخته‌ام، تعداد کمی وجود دارد که خود را ملزم کرده‌ام که هرگز آن‌ها را نقض نکنم. البته نه نقض از روی تنبلی یا نبود نظم و ترتیب در کارهایم؛ بلکه در هنگام ترس و اضطراب. چرا که به نظر می‌رسد درمان بیمارانم در گرو آن‌ها است. باید به نوعی از کنج ایمنی -که توصیه شده بود برای ایفای نقش تحلیل‌گر به خود بگیریم- پا فراتر بگذارم، متفاوت باشم و خطر رویارویی با موارد نامتعارف را به جان بخرم. وقتی به تمام موارد موفقی که تاکنون داشته‌ام دقت می‌کنم می‌بینم که در هر کدام‌، در جا و یا جاهایی مجبور بودم خودم را در خط سیر بیمارم قرار دهم. تمایل روانکاو به زجر کشیدن در چنین لحظاتی شاید همان ماهیت درمان باشد و وقتی بیمار این حالت شما را درک می‌کند -که معمولاً نیز چنین است- همیشه حالت درمان‌بخشی دارد. همچنین باور بر این است که این تمایل به احساس همدردی، و به‌همراه و برای بیماران رنج کشیدن باعث رشد و تحول روان‌کاوان می‌شود. در این باره نیز وقتی به گذشته می‌نگرم و موارد موفقم را از نظر می‌گذرانم، هیچ‌کدام از آن‌ها را نمی‌توان دید که به طرز بسیار معنادار و بارزی (و اغلب شدید) دیدگاه‌ها و رفتار مرا متحول نکرده باشند. باید هم چنین باشد. (صفحه‌ی ۱۴۹ کتاب اصلی)."
روان‌کاو در می‌یابد که ایجاد تحول عمیق در بیمار مستلزم شهامت خود او در گام نهادن به فراسوی نقش‌های ایمنی است که از قدیم تجویز می‌شدند. روان‌کاو با نمایش شهامتش در «آزادانه گام نهادن به جهان عدم قطعیت» است که الگویی برای بهبود و سلامتی را به بیمار ارایه می‌کند. روان‌کاو دستور نمی‌دهد بلکه بیمار را در مسیر تحول «هدایت» می‌کند. برای شکل‌دهی به این سفر هراس‌آور، روان‌کاو خود قدیمی‌اش را از دست داده و خود جدیدی به دست می‌آورد، با معانی بزرگتری آشنا می‌شود و جنبه‌های جدیدی را فرا می‌گیرد. هنگام تحول خود، ارتباط نیز متحول می‌شود و امکان تحول برای بیمار نیز میسر می‌شود. بیمار نه تنها نقش یک مدل را بازی می‌کند‌، بلکه به مثابه سیستم معناداری برای حمایت و چالش نیز به شمار می‌رود.
اینجا است که ارتباط جالب بین تحول عمیق در سطح شخص و تحول عمیق در سطح سازمانی را در می‌یابیم. امکان ساخت فیلمی که پیش‌تر درباره‌ی رهبران متحول‌ساز ذکر کردیم وجود نداشت؛ چرا که آن‌ها دست به خطراتی زده بودند که قابل‌پذیرش نبود. حکومت‌های ایالتی نباید نقض قوانین خودشان را به مدیران بیاموزانند. فعالیت‌های اقتصادی نیز با همین مشکل روبه‌رو هستند؛ یعنی آن‌ها نیز نمی‌توانند به مردم بیاموزند که از قوانین‌، سیاست‌ها و رویه‌های خود آن‌ها عدول کنند.
با این وجود کمال هیچ‌گاه در چارچوبی که در گذشته تبیین شده جای نمی‌گیرد. برای رسیدن به کمال، رهبران باید از زیر چتر حفاظتی مقررات شرکتی بیرون آیند؛ درست همان‌گونه که روان‌کاو از کنج ایمن نقش‌هایی که در گذشته تعریف شده بود باید خارج می‌شد. برای ایجاد تحول عمیق، افراد باید پیامدهای خطر کردن را به جان بخرند و برای ایجاد تحول عمیق در دیگران، باید خود را مجدداً باز یابند.