استعدادیابی کودکان و بزرگسالان، کارآفرینی و استارت آپی دانش آموزی و دانشجویی

وجدان کاری را می‌توان چنین تعریف کرد: «عاملی که سبب می‌شود فرد بدون وجود هیچ کنترل خارجی و به‌دنبال انگیزه‌ای درونی کارش را به‌نحواحسن انجام دهد». یا ممکن است بگوییم «وجدان‌کاری عاملی است که موجب می‌شود فرد صرف‌نظر از هر گونه تشویق یا تنبیهی کارش را به بهترین صورت ممکن انجام دهد». با این تعاریف می‌توان اظهار داشت: وجدان کاری به سه عامل فرد، کار و مدیریت ارتباط دارد؛ یعنی اینکه چه کسی،‌ چه کاری را تحت چه شرایط یا مدیریتی انجام می‌دهد، مبین میزان تلاشی است که وی صرف کار خود می‌کند. برای توضیح ترکیب فوق لازم است که ابتدا این سه عامل مستقلا مورد بحث قرار ‌گیرد:

الف- فرد
از نظر مدیریت آنچه در رابطه با فرد به‌عنوان یک نیروی کار در محل سازمان مورد توجه است نخست جنبه تکنیکی یا فنی و دوم جنبه انسانی آن است که توجه به هر دو جنبه از اهمیت زیادی برخوردار است. هر کسی براساس شرح وظایف معین به کاری گمارده می‌شود که اگر این انتخاب براساس تخصص و یا شایستگی فنی وی انجام بگیرد طبعا می‌توان انتظار داشت که با توانایی فنی، وظایف خود را به خوبی ایفا کند.

با این‌حال داشتن توانایی در کاری معین، الزاما به معنای انجام دادن آن نیست زیرا عامل انسانی و مختصات ویژه فرد در تعامل با شایستگی فنی او قرار می‌گیرد و تاثیر و تاثر متقابلی ایجاد می‌کند به‌نحوی که اگر جنبه‌های انسانی فرد در طول جنبه‌های فنی وی بوده باشد و بالعکس، این دو عامل موید یکدیگر خواهند بود و در غیراین‌صورت هر کدام مانعی برای دیگری ایجاد خواهد کرد.

به‌طور خلاصه در ارتباط با عامل فرد، می‌توان گفت که کارمندی، وظایف شغلی خود را بهتر و بیشتر و حتی بدون وجود سر پرستی نزدیک انجام خواهد داد که این کار از ویژگی‌های زیر برخوردار باشد:

1 - در رفع نیازهای او با توجه به تنوع و اولویت آنها مفید افتد.
2 - مورد علاقه و دلخواه او باشد و با آرزوها، امیال و اهداف وی همخوانی پیدا کند.
3 - نتایج حاصل از کار در ارتباط با میزان تلاش و فعالیت وی در مقایسه با دیگران رضایت شغلی او را فراهم آورد.
4 - با مختصات شخصیت وی سازگار باشد.
5 - موافق و مطابق عقاید و افکار و باورهای او بوده باشد.

ب - کار
امروزه محققین به جای تقسیم کار دقیق و مشخص در سازمان‌ها – که توسط مکتب مدیریت علمی تیلور و نیز بوروکراسی آرمانی ماکس و بر رسمیت پیدا کرد – روش‌های توسعه شغلی و یا غنی‌سازی‌ شغلی را توصیه می‌کنند به این صورت که کار هر قدر گسترده‌تر و برای فرد معنی‌دارتر باشد، احساس مسئولیت وی را تقویت می‌کند، ابتکار و خلاقیت را افزایش می‌دهد و به ارضای نیازهای اجتماعی و خودگرایی کمک می‌کند. چرا که محققین دریافته‌اند که تقسیمات کاری باریک‌تر، کارکنان را بعد از مدتی از کار خود خسته کرده و جذابیت کار را از بین می‌برد.

توجه به محیط سازمانی از جمله عواملی است که باید در این مقوله به آن پرداخت.
منظور از فضای سازمانی سالم محیطی است که:

1 - در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است.
2 - دارای قابلیت انعطاف و خلاقیت برای ایجاد تغییرات لازم بر حسب اطلاعات به دست آمده باشد.
3 - نسبت به اهداف سازمان دارای یگانگی و تعهد است.
4 - حمایت داخلی و رهایی از ترس و تهدید را فراهم می‌کند زیرا که تهدید به ارتباط خوب و سالم آسیب می‌رساند، قابلیت انعطاف را کاهش می‌دهد و به جای علاقه به کل نظام حفاظت از خود را تحریک می‌کند.

ج - مدیریت
از جمله اقداماتی که مدیریت می‌تواند با ترکیب فرد و کار، سازمان را در وضعیت مساعد و مطلوبی قرار دهد، عبارت است از:

1 - تشویق و تنبیه: کسانی که تجربه کار در سازمان‌ها را داشته‌اند می‌دانند که غالب افراد از برخورد یکسان با افرادی که از نظر میزان عملکرد متفاوت هستند، گله‌مند هستند و غالبا اظهار می‌دارند که در سازمان ما بین دوغ و دوشاب تفاوتی نیست و شاید هم اوضاع بر وفق مراد کسانی است که کار کمتر می‌کنند ولی واجد خصوصیات دیگری که به کار مربوط نمی‌شود هستند و یا بارها برای انجام دادن کار بهتر، از جان خود مایه گذاشتم ولی یک تشویق خشک و خالی و یا یک تشکر هم از من نکردند.

خلاصه اینکه اگر قرار باشد پاداش به‌عنوان مشوقی در مقابل عملکرد بهتر و بیشتر به کار رود و اثر مثبتی داشته باشد باید در بین کارکنان تفاوت قائل شد. اما تفاوتی که مبتنی بر کیفیت و کمیت عملکرد افراد است و برای اینکه مدیران افراد واجد شرایط را پاداش دهند باید از طرف مقامات مسئول در مورد خود آنان نیز چنین روشی اعمال شود.

2 - ارزیابی عملکرد افراد: در جریان ارزیابی باید نکات زیر مورد توجه قرار گیرد :
- کارکنان تا چه حدی به وظایف خود عمل کرده‌اند؟
- به اشکالات و موانع واقف هستند یا نه؟
- چه اقداماتی در جهت رفع مشکلات کار و یا اصلاح جریان کار انجام داده‌اند؟
- چه پیشنهادی برای بهبود عملکرد خود دارند؟

3 - عدم‌تمرکز: گرچه اعمال تمرکز و یا عدم‌تمرکز تصمیم‌گیری با عواملی نظیر اندازه سازمان، ماهیت کار، تخصص و تجربه افراد شاغل در آن ارتباط دارد با این‌حال باید به‌طور کلی توان بالقوه عدم‌تمرکز را در ایجاد حسن نیت و وفاداری افراد نسبت به سازمان، دادن آزادی نسبی در ایفای وظایف، پذیرش مسئولیت و ارضاء نیازهای خودگرایی آنان به رسمیت شناخت و هر جا که ممکن باشد از عدم‌تمرکز اداری سود جست.

4 - مدیریت مبتنی بر اهداف یا مدیریت مشارکتی: عبارت است از فرایندی که طی آن مدیران و کارکنان اهداف مشترک خود را بر حسب نتایج مورد انتظار تعیین می‌کنند و این نتایج را برای ارزیابی عملکرد افراد به کار می‌گیرند. به عبارت دیگر روشی که اهداف سازمان و کارکنان را به اهداف شاغل پیوند می‌دهد که محاسن زیر بر این نوع مدیریت مترتب است:

- ارتباط با بالا دستان و زیر دستان را تسهیل می‌کند.
- دستیابی به اهداف سازمان را مورد توجه قرار می‌دهد.
- نتایج را ارزیابی می‌کند نه شخصیت‌ها و سیاست‌ها را.
- اصلاح شغلی و پیشرفت فردی را فراهم می‌آورد.
- موجب فهم مشترک اهداف سازمانی می‌گردد.

تفاوت وجدان کاری و ایمان

باید بین وجدان کاری و ایمان فرق گذاشت، زیرا می‌توان کسی را در نظر گرفت که فاقد ایمان مذهبی باشد ولی وقتی کاری به‌عهده وی گذاشته می‌شود بدون اینکه نیازی به کنترل خارجی و فیزیکی داشته باشد کارش را خوب و درست انجام می‌دهد. البته روشن است که در فردی که از ایمان برخوردار است زمینه گسترده‌تری برای ایجاد وجدان‌کاری وجود دارد.

تعهد سازمانی

«می‌یر» و «آلن »تعاریف تعهد سازمانی را به سه موضوع کلی وابستگی عاطفی، درک هزینه‌ها و احساس تکلیف وابسته می‌دانند. از تفاوت‌های مفهومی اجزای سه‌گانه تعهد سازمانی، که هر یک تا حدودی از یکدیگر مستقل اند، این نتیجه حاصل می‌شود که هر کدام پیامد پیش فرصت‌های خاصی هستند. پیش فرصت‌های تعهد عاطفی به چهار گروه دسته بندی می‌شوند: ویژگی‌های شخصی، ویژگی‌های شغلی، ویژگی‌های ساختاری و تجربیات کاری. تحقیقات زیادی که در ارتباط با تعهد سازمانی انجام شده بیانگر این مطلب است که ارتباط تعهد سازمانی با عملکرد شغلی و رفتارهای مبتنی بر تابعیت سازمانی مستقیم (مثبت) است ولی ارتباط آن با ترک خدمت، غیبت و تأخیر کارکنان معکوس (منفی) است.

لذا ماهیت ارتباط فرد با سازمان در هر یک از اجزاء سه‌گانه تعهد عاطفی، تعهد مستمر و تعهد تکلیفی متفاوت است. کارکنان با تعهد عاطفی قوی در سازمان می‌مانند برای اینکه می‌خواهند بمانند. افرادی که تعهد مستمر قوی دارند می‌مانند چون نیاز دارند بمانند و آنهایی که تعهد تکلیفی قوی دارند می‌مانند، زیرا احساس می‌کنند باید بمانند