خلاقيت از جمله عواملي است که نقش بسيار مهمي در توسعه و حل مشکلات درون و برون سازماني دارد. بنابراين سازمان هايي که در فکر بقا در بازار رقابت هستند، به اين مفهوم توجه ويژه اي دارند و براي نهادينه کردن تفکر خلاق در سازمان تلاش مي کنند. اما همواره موانعي در راه تفکر خلاق وجود دارد که افراد به دليل ناآگاهي از اين موانع و يا بي توجهي به آن در دستيابي به آن ناموفق هستند. ضمنا تنها وجود نداشتن موانع موجب ايجاد تفکر خلاق در سازمان نمي شود؛ بلکه عامل تشويق افراد به کارگيري اين تفکر موتور محرکه افراد در حرکت به سوي ايده هاي خلاق است. اين مقاله در پي آن است که اين موانع را شناسايي و راههاي غلبه بر آنها را ارائه کند.
همه انسان ها از استعداد نوآوري و خلاقيت برخوردارند؛ بنابراين نبايد آن را فقط در انحصار افراد خاصي فرض کرد. در واقع، جلوگيري از عوامل بازدارنده ظهور خلاقيت مهم تر از وجود استعداد خلاقيت است، زيرا در صورت آزادسازي ذهن از پيش فرض ها و الگوهاي زنجيره اي، در مدت کوتاهي مي توان قدرت خلاقيت و به کارگيري فکرهاي نو را به نحو چشمگيري افزايش داد. در راه ظهور خلاقيت موانع متعددي وجود دارد. افزايش توان خلاقيت و نوآوري، در گرو رفع اين موانع است.
غلبه بر موانع ذهني تفکر خلاق:
1- فرضيات نادرست
نحوه نگرش ما نسبت به خلاقيت تأثير به سزايي بر ميزان خلاقيت ما در آينده و روش انتخابي ما براي تشويق ديگران براي بروز خلاقيت خود خواهد داشت. طبق آمار، دانش آموزان و دانشجويان سال اول بيش ترين خلاقيت را دارند، زيرا هنوز موانع تفکر خلاق به آنها آموزش داده نشده است. در اغلب موارد ما بيان سليس و يا حضور ذهن را نشانه فکر قوي مي دانيم، چنين فرضيات نادرستي مانع تفکر خلاقانه ما مي شود. (رجوع به دوره تفکر ادوارد بونو، چاپ 1986). در همين رابطه راجيش ستي (استاد مدرسه بازرگاني کلارسون)، دانيل اسميت (استاد مدرسه بازرگاني کلي) و وان پارک (استاد مدرسه بازرگاني مارشال) در مقاله اي بيان مي دارند که: «تحقيقات ما نشان مي دهد که مديران بايد بعضي از فرضيات پذيرفته شده در زمينه راه هاي خلق يک تيم را فراموش کنند و شايد هم آماده قبول مخاطرات بيشتري شوند. به عنوان مثال، اکثر مديران بر اين باورند که تنوع تيم فرا وظيفه اي، دسترسي به ديدگاه ها و عقايد مختلف، تفکر خلاق را امکان پذير مي سازد. اما نتايج تحقيقات ما نشان مي دهد که صرف انتخاب اعضاي گروه از بخش هاي عملياتي مختلف موجب بهبود نوآوري گروه نمي شود».
در واقع، ما در تحقيقات خود تفاوت چنداني در نوآوري گروه هاي داراي دو زمينه عملکردي و گروه هاي با 11 زمينه عملکردي مشاهده نکرديم. هر چند با افزايش تنوع زمينه هاي کاري، ايده هاي بيشتري عرضه مي شود، ولي قدرت حل مسئله تيم به همان نسبت تحليل مي رود. انباشتگي اطلاعات مي تواند در فرايند حل مسئله ايجاد اختلال کند و امکان دسترسي به ايده ها و ديدگاه هاي بيشتررا از بين ببرد. عامل ديگر اينکه تنوع شديدي نسبت به زمينه هاي کاري خود دارند و اين مسئله توانايي آنها را در هويت يابي با تيم جديد به مخاطره مي اندازد.
برخورداري از هويت فوق العاده (حس تعلق به گروه و نقش داشتن در موفقيت آن) اعضاي گروه را به يافتن ارتباطات بديع ميان ديدگاه هاي مختلف تشويق مي کند و اين خمير مايه نوآوري است. در زمينه فرضيات نادرست، ريچارد فلوريدا (استاد دانشگاه کارنگمينتون)، رابرت کاشينگ (استاد دانشگاه تگزاس) و گري گيتس(دستيار تحقيق مؤسسه تحقيقات شهري واشنگتن) نکته جالبي را بيان مي دارند: «وقتي افراد به جوامعي تعلق داشته باشند که از سطح بالايي از سرمايه اجتماعي برخوردار هستند، تمايل زيادي به کار با يکديگر دارند و ريسک پذيرترند و در نتيجه، سرمايه اجتماعي غني، عامل محرک نوآوري است». اما مطالعات درباره نوآوري در آمريکا خلاف اين را نشان مي دهد. ما دريافتيم که مناطقي با سطح پايين نوآوري داراي سطح بالايي از سرمايه اجتماعي هستند. بر عکس، مناطقي که در نوآوري بهتر بودند، امتيازي کمتر از متوسط از لحاظ سرمايه اجتماعي داشتند. روابط مي تواند آنقدر قوي باشد که آن جامعه از خودراضي شود و از اطلاعات و چالش هاي بيروني بي خبر بماند. روابط قوي همچنين مي تواند باعث رشد نوعي همساني شود که نوآوري را به تحليل مي برد. از طرف ديگر، پيوندهاي ضعيف سطحي، پايه اي از تشريک اطلاعات را مجاز مي سازد و در ضمن، اجازه مي دهد که تازه واردان با نظريات متفاوت بسرعت در شبکه اجتماعي پذيرفته شوند. بنابراين، مي شود اميدوار بود گروه هاي اجتماعي با پيوندهاي ضعيف مشوق افکار نوآورانه باشند. دستاورد اين يافته آن است که شرکت ها مي توانند از آن براي مکان يابي محل استقرار عمليات خود کمک گيرند.
انديشمندان معتقدند که اگر از زير سوال بردن سنت ها يا معيارهاي دگرساخته بترسيم مطمئنا فرصت هاي تفکر خلاقانه را از دست خواهيم داد.
2- عادات
اينکه يافتن گزينه ها متفاوت براي بسياري افراد کار مشکلي است، ناشي از آموزش هاي ما در دوران اوليه تحصيل در مدرسه است:
الف- صرفا يک پاسخ صحيح وجود دارد:
بنابراين پس از رسيدن به اولين پاسخ کار را متوقف نکنيد. بررسي کنيد تا پاسخ هاي ديگري را نيز بنا بر موقعيت و شرايط پيدا کنيد.
ب - نگاه به مسئله به صورت مجزا:
اين مسئله به خصوص در مورد افراد متخصص صدق مي کند. آنها طبيعتا در حوزه کاري خود به صورت باريک بينانه متمرکز مي شوند. آنها فراموش مي کنند که وراي مسائل روزمره به افق هاي جديد بنگرند. بنابراين افرادي که از رويکردي چند رشته اي (ديدگاهي وسيع تر) بهره مي برند، از نظر سازماني افرادي با ارزش محسوب مي شوند. ما بايد همه جانبه نگر و آينده نگر شويم.
ج- تبعيت از قواعد:
بيش از ايجاد باورهاي نوين ضروري است که موانع موجود را زير سؤال ببريم . به ويژه مديران و کارفرمايان لازم است که اين عادت را در خود ايجاد کنند. اگر از زير سؤال بردن سنت ها يا معيارهاي اختياري بترسيم، مطمئنا فرصت هاي تفکر خلاقانه را از دست خواهيم داد.
در اينجا لازم است که قدري تأمل کنيم و فرضيه نادرست «تفکر خلاق و شکستن قوانين به شما اجازه مي دهد با بي نظمي عمل کنيد»، را پاک کنيد. بله خلاقيت فعاليتي سازمان نيافته است و گاهي لازم است که در حين بازي با ايده ها، «قوانين» را زير پا بگذاريم. ليکن خلاقيت زماني بهتر شکوفا مي شود که حدود و هدفي موجود باشد. به همين دليل در حل مسائل به صورت خلاقانه مراحلي وجود دارد. دقيقا به همين دليل ما آداب داني و رفتار مناسب را در زمان معاشرت با ديگر افراد به جا مي آوريم. احترام گذاشتن به ديگران و ملاحظه کاري بخش مهمي از محيط خلاقانه را تشکيل مي دهد. بنابراين ما بايد اين قدرت تشخيص را داشته باشيم که کدام قوانين در تفکر ربع «B» بايد تعليق شود تا تفکر ربع «D» شکوفا شود و کداميک قوانين به بهبود خلاقيت کمک مي کند.
3- نگرش و انگيزه ها
الف- تفکر منفي:
منفي گرايي، انتقاد و بهانه جويي، تمسخر و تحقير موانع ذهني اي هستند که آثار تخريبي مضاعفي دارند. اين موانع نه تنها مانع ذهني فردگرا هستند بلکه بر روي افرادي که با منفي گرا تماس دارند تأثير مي گذارند. تفکر منفي ديگري که خود مانع خلاقيت است بيم از به سرقت رفتن افکار و ابداعات در هنگام مطرح کردن و به مشارکت گذاشتن آنها با ديگران است. اما بعضي از شرکت هاي آينده نگر، گروه هاي کاري تشکيل داده اند که بر همکاري تأکيد مي کنند. هدف اصلي اين گروه ها، مبادله اطلاعات است.
ب- پرهيز از خطر و يا ترس از شکست:
خطرپذير نبودن زماني خود را بروز مي دهد که ما بيش از حد قانون گرا، ايراد گير ، وسواسي و يا نگران باشيم. شرکت هاي ژاپني که خيلي زياد دغدغه کيفيت دارند، به جاي اينکه نقص را از ديده ها پنهان کنند، از ظهور خطا در خط توليد استقبال مي کنند. شرکت تري ام (3M) خلاقيت را در کارکنانش تشويق مي کند و پژوهشگران آن مجاز هستند که 15 درصد وقت خود را صرف بررسي ايده هاي خلاقانه و پژوهش هاي مورد علاقه خود بکنند. براي اينکه ايده اي خلاقانه تحقق پيدا کند، نياز به پايداري وجود دارد؛ ممکن است زماني که خواهيم ايده اي را از رؤياي اوليه آن به بازار برسانيم، مجبور شويم، شکست هاي اوليه را در چندين مرحله تجربه کنيم. ماتسن (مدير مرکز لئونارد- دانشگاه پنسيلوانيا) دريافت، دانشجوياني که در ابتداي پروژه اشتباهات بيشتري مرتکب مي شوند، سرانجام موفق ترين دانشجويان خواهند بود.
ريچارد فارسون يکي از موسسان و رئيس انستيتو علوم رفتاري در کاليفرنيا معتقد است که مديران مي دانند که شکست بخشي جدايي ناپذير نوآوري است. تا وقتي افراد شکست را نقطه مقابل موفقيت مي دانند و نه مکملي براي آن، هرگز قادر نخواهند بود خطراتي را که لازمه نوآوري است، بپذيرند. به فراسوي شکست بنگريد. البته شکست داريم تا شکست. بعضي شکست ها کشنده هستند، مانند توليد و بازاريابي يک لاستيک نامرغوب. هيچ زماني مديريت نمي تواند در مورد مقوله هاي بهداشتي و ايمني بي تفاوت باشد. اما تشويق شکست به مفهوم کنار گذاشتن نظارت، کنترل کيفيت يا احترام به اقدامات درست نيست، بلکه کاملا بر خلاف اين است. مديريت کردن براي شکست نيازمند آن است که مديران بيشتر درگير کار شوند و نه کمتر.
اگرچه اشتباهات به هنگام دست زدن به اقدامات نوآورانه اجتناب ناپذير، اما مديريت نمي تواند مسئوليت ارزيابي شکست ها را بر عهده فرد ديگري بگذارد. رهبران پذيراي شکست، اشتباهات موجه را تشخيص مي دهند و به آنها به عنوان نتيجه نهايي مي نگرند که بايد مورد آزمون قرار گيرد، درک شود و تصميمات آينده بر پايه آن اتخاذ شود. ايجاد تمايز بين شکست هاي موجه و شکست هاي غير موجه، دو مزيت عمده را دربردارد. اول اينکه ابزاري در اختيار مديران قرارمي دهد تا محيطي به دور از تنبيه براي ارتکاب به اشتباهات ايجاد کنند و در عين حال به آنها اجازه مي دهد تا پروژه هاي دقيقا طراحي شده را دنبال کنند که اگر با شکست روبه رو شوند، اشتباهات سازنده اي را به بار خواهد آورد. دوم، آوردن اين امکان براي مديران است تا بدون داوري، آن نوع اشتباهات سازنده اي را بپرورند که مبنايي براي «يادگيري براي يادگيري» است. با آشکار ساختن آنچه که به کار نمي آيد، شکستي که از يک پروژه دقيقا طراحي و اجرا شده، سرچشمه مي گيرد، بصيرتي نسبت به آنچه که مؤثر و موفق خواهد بود ايجاد مي کند. بهترين مربيان موفقيت و شکست را در بلندمدت به دست مي آورند. رهبران پذيراي شکست در همه زمينه ها يکسان عمل مي کنند و به جاي دنبال کردن موفقيت، برافزايش سرمايه فکري سازمان خود (تجربه، دانش و خلاقيت نيروي کار) متمرکز مي شوند. چگونه؟ از طريق درگير کردن خود. اين مديران علاقه ملموسي به پروژه هاي کارکنان خود نشان مي دهند. رهبراني که راه گشا بودند، به جهت صميميت با کارکنان و شرکت در بحث هاي پرشور و حال در مورد پروژه ها و نه به خاطر حدس زدن يا انتقاد کردن شهرت داشتند. در حالي که ايده تشويق اشتباهات ممکن است، براي بسياري از مديران ناآشنا (يا حداقل کمي نگران کننده) به نظر آيد، اما مدافعان و حاميان سرشناسي نيز دارد. زماني که جک ولش رئيس جنرال الکتريک بود، گفت: «ما به شکست پاداش مي دهيم» و توضيح داد که انجام غير از اين فقط مانع شجاعت مي شود. به نظر کترينگ که بعد از توماس اديسون به عنوان به عنوان صاحب نامترين مخترع پيشگام امريکايي شناخته مي شود، شکست خوردن يک رسوايي نيست و بايد هر شکستي را تحليل کرد و علل آن را يافت. بايد آموخت که چگونه هوشمندانه شکست خورد. شکست خوردن يکي از بزرگ ترين هنرهاي جهان است. ولش و کترينگ مي دانستند که به وجود آوردن محيطي که پذيراي خطر کردن باشد، نيازمند اين است که بصراحت نشان داده شود که لغزش هايي که در مسير نوآوري رخ مي دهد، قابل بخشش هستند. پذيرش
اشتباهات نشانه ضعف يک رهبر نيست، بلکه اعتماد به نفس او را نشان مي دهد. اين امر به ايجاد پيوندهاي نزديکتر با کارکنان و همکاران کمک مي کند. زماني که اشتباه فاحشي پذيرفته مي شود، همدلي حاصل مي آيد.
ج- گريز از ابهام
دانش آموزان دبيرستاني و دانشجويان اغلب از ابهام ناراحت مي شوند. اگر تکليف شب طولاني داشته باشند، در صورتي که دستورالعمل و اطلاعات مشروح و ويژه ارائه شود، اصلا ناراحت نمي شوند. آنها دوست ندارند براي حل مسائل مجبور باشند چيزهايي را حدس بزنند و يا خودشان اطلاعات را استخراج کنند. بنابراين عجله نداشته باشيد که بسيار به سرعت يک موقعيت مبهم را رفع کنيد. از زواياي مختلف به موقعيت بنگريد، سؤال هاي بيشتري بپرسيد و به خصوص به ذهن ناخودآگاه خود مهلت دهيد تا درباره آن ابهام بينديشد.